如果我们把中国的经济发展看成一个更大的环境，它受制于中国跟世界的关系、受制于经济上行或下行的影响、也受制于短期的疫情的影响。当下，关于“酒店商务客户越来越少，投资成本越来越高、软的运营资源的获取越来越艰难了”这样的一些话题充斥着行业。鉴于这样的行业变化及市场演进，我们应该从以下三个方面去着手应对这样的一种变革。
1、重组成本分布结构
我们首先要调整的是新形势下的运营变革，这个才是酒店行业组织自救和调整创新的核心要素。我们都很清楚，不实现运营机制的变革，就难以重组酒店行业的成本分布。古往今来，造成酒店行业大面积亏损以及经营不善的罪魁祸首是酒店的运营成本组合结构的不合理，尤其是固定成本偏重。
因此，重组酒店的成本结构成为变革的第一要素，这个要素简单来说，就是在固定成本和线性成本之间，如何把它调整到一个合理的状态，让我们可以仅为有效成本买单，对于无效的那部分成本，在形势下和新工具下减少甚至消除。
这是一个关键的思考方向。
2、市场通用性兼顾疫情前后
我们都知道，疫情终将过去，市场终将以一个崭新的面孔出现在我们的视野里。因此我们的调整，不仅仅是短期的应对疫情和经济下行的影响，而是应该兼顾疫情前后，长效地考虑当市场回归常态后，这些话题和思考点仍将延续下去。因此对于酒店行业经营管理的决策者来说，这是一个不可或缺的思考点。
3、渠道运营与店务运营融合
我们常常把酒店行业分成多个工种来组合在一起，我们都知道，一个事物，如果把它格式化之后，那么每个格子的空白点加在一起，就是巨量成本的搭配。如果把分工模糊，使得人、事、场兼顾起来，那么挤出去一些非必要成本的可能性就浮出水面。因此，对于渠道运营和店务运作这两个最重要的关乎到酒店生存发展的核心板块，如果能够实现有效融合的话，那么它必将带来一个更好的契机。
因此我们总结一下，运营变革才是应对目前市场环境的唯一解决思路，而运营变革里的这三个方面:重组成本分布结构、市场通用性兼顾疫情前后以及渠道运营与店务运营做到一体化融合，如果三者都能够实现的话，酒店经营一定会出现一个很好的局面。
02组织变革，两层调整
然而，即便我们的变革是采取以上三个方面，这三个方面其实是动作，实际上的核心推手是思维方式的变革，而组织是思维方式的外延。看一个公司的组织结构，就可以看懂一个公司的经营策略和管理思路。所以通过组织变革，是能够用望闻问切地方式摸到这个思维处于哪个层面的。
在连锁酒店中，组织结构分总部和分店两个层面，这对于一个酒店能否形成对于变革的支持至关重要。
1、形成四位一体的融合性品牌总部
品牌总部需要做成一个四位一体的融合性总部：包括营销、店务、体验闭环、成本与收益。
第一是营销，应对市场的不确定性，营销才是硬道理，首先让你的产品受欢迎，你的现金流才有保障。其次是连锁店的店务运作，很多酒店经营者往往对于店务运作方面沉浸过多，失去了那种不仅要低头干活，还有抬头看天的思维，业务能否跟营销、市场行情甚至是客户的消费取向变化相吻合，是至关重要的。第三是体验闭环，体验闭环指的是客户买不买账，当你的产品推向市场，客户自然而然会帮你矫正你的运作结果。我们推送--客户消费--反馈意见--我们继续修改，这整个过程，实际上就是体验闭环。第四就是关于成本与收益的平衡，这也是非常核心的关键点。
2、人机对话，让门店运作更高效、精准
在分店层面的组织变化同样非常重要，体现了企业应对市场所形成的思维方式的变化。以希酒店为例：人机对话是希酒店运营管理中一个非常显著的特点，酒店的基层员工的常规工作并不是听领导的指令，而是听手机的指令，这个手机指的是系统的反射，领导管理员工，也不是直接发号施令，更多的是通过调整系统来使系统逻辑实现管理。
所以在酒店行业基层的店务管理变革，非常关键的就在于精准化和高效化。这一点其实是很容易实现的，酒店行业是一个高度流程化的行业，他的所有对策、所有反应以及所有的日常工作、日常组织和日常流程都是高度固化了的，酒店行业是最适合用互联网信息来整合的。在希酒店的内部店务运营中，依赖人的决策的比例非常小，主要是运营标准在起到决策作用。
因此，人机对话对于酒店的内部运作来说，是一个非常好的、可以尝试和发展的方向，人机对话之后所形成的更精准、更高效的管理效果非常显著。对于酒店发展趋势来说，管理数字化是非常关键的。
03希酒店：存量、下沉、智能
前面提到的一些逻辑，我们一直在尝试，以希酒店为例：希酒店的思维方式和变革不外乎是两种，一是关于存量与下沉的思考，二是关于智能化的思考，这两个思考构成了希酒店。
我们都知道，希酒店的运营数据，在整个疫情期间，一直保持着一个惊人的高度。希酒店是一个在疫情后诞生和发展的品牌，它天然具有一定的抗疫能力，但是它的很多动作实际上并不是为了抗疫而这样做的，更多的是在研究一个长效的市场解决方案，然后倒推回来调整如何运营、变革的这样一个产物。
对于希酒店来说，存量与下沉是一个非常关键的思考，我们都知道，中国的下沉市场，仍然是一个待开发、极具潜力的超级金矿，中国14亿人口里面，至少有10亿的人口，他们对于酒店的需求是处在另一个层面的。在过去的以一线城市成长起来的这部分连锁酒店品牌，对于下沉市场的玩法和思路，是需要有一定的调整才能做得下去的。大家看存量市场，都知道这是一块肥肉，下沉市场是酒店行业整体升级必须走的一个方向，但是下沉市场有自己的思维和特点，你必须去迎合他。
存量和下沉这两个环节很可能是酒店管理者在新的经济形势下非常重要的思考方向，他不是突围的方向，而是永恒的方向。因为中国的下沉市场和存量市场，才是中国酒店行业的主体，我们前面做的一些变革仅仅是针对这个市场的1/3。
我们再聊一下智能，只有带来了成本重组的智能才是好的“智能”，目前中国的智能发展是比较快的，但是我们需要选而用之而不是来者不拒。
大面积的使用智能硬件，有时候客户并不买账，若在大量使用了智能硬件的同时，酒店的运营效率并没有得到提高，相反仅仅是个营销上的新鲜感和噱头，这对于酒店的变革就不会带来实质上的帮助。希酒店更多的是把智能化这种能力注入于运营管理流程中，使得酒店的系统硬核形成之后带来更多效率上的提高以及成本的下降。让成本全部向线性化进行倾斜，这是在智能这个角度所肯定能带来效果的。
归根到底，这个变革是思维方式的变革，由思维方式的变革导致经营行为的变化。
04行业探索的试错与沉没成本
目前，在整个行业面临一个不确定性加重的情形下，酒店行业经营者的思维也在不断优化，酒店行业探索里有80%的试错与沉没成本是很正常的，关键在于最后所形成的是不是大方向上的一个综合性解决方案。
1、举例：中端酒店成功概率VS经济型酒店成功概率
例如我们看中端酒店，其以大投入、高回报、高价格为特征，在15年前，经济型酒店在中国开花结果的时候，在那个年代，80%的经济型酒店都赚钱，因为他们的变革是重组了过去星级酒店的成本结构，在运营上聚焦到应该聚焦的地方。因此那次变革带来的是全行业都还不错的一个局面，我们认为这是一个正确的变革方向。
后来，当经济型酒店不再赚钱的时候，中端酒店出现了，但是事实上，并不是所有的中端酒店都和当年的经济型酒店一样全面开花，只有20%的中端酒店很赚钱，更多的跟随者并没有赚钱，而相反，在成本加大之后，中端酒店的坑变深了。因此，行业探索成功的决定性因素在于酒店能否重组运营结构，使得成本的分布比例优化。
中端酒店之所以呈现这种局面，是因为他和经济型酒店的成本结构没有变化，运营模式没有变化、运营流程没有变化，大多数中端酒店仅仅是装修上升级了的经济型酒店。因此，这个试错成本是比较高的。
当然在任何一个市场，都有一定比例的优等生，但是我们不能因为优等生的存在就视为这是一条最好的路线。
2、关于无效成本和有效成本的问题
如果在运营结构里面，不能把无效成本挤出去，那固定成本就会高企。例如，过去我们做酒店，往往是拿一栋楼，而客户真正为这栋楼有效面积买单的比例，最多就到45%，其他都是效率不高的付费面积，如何降低这部分付费面积，这是需要思考的。
第二，关于成本，装修是一大块成本，实际上并不是把整个酒店武装到牙齿，客户就会买账，因此酒店需要分出一个杠杆点，去投入升级装修。有些位置杠杆点能达到1：80，这种投入1块钱能带来80块收益的点，就非装修不可。还有一些场所，花了很多钱做升级，实际上并没有实现客户为此提高付费的可能性，所以在装修上也存在一个第二轮垂直切割的可能性。
第三，关于人力和运营成本，运营成本是我们研究最多的事情，如何把无效工时挤出去，将有效工时放大，使得工时成本更为高效，使得人的发挥更加游刃有余、更稳定。酒店行业的有效工时和无效工时之间是存在可以优化空间的。
所以在行业探索里，我们应该理性看待真正有效的探索以及有效探索以外的那部分沉没的探索成本。
结论：
变革实际上就是清算原罪，寻找新的解决方案，这两个动作组合在一起，我们用一个词来形容，就是“重混”。
什么是重混呢？把过去的运营结构全部按零件拆开，然后在新形势下，按照新思路再去重组起来，重组之后所形成的效果，可能就是最理想的成本效果。成本效果和客户体验，两者并不是互斥的，好的成本效果可以带来客户更大的价值认同。这才是客户愿意消费这个酒店的永恒的动力。