从广义上讲,酒店的经营成本包涵了营业成本和费用(本文均引用此概念),与一般企业在核算科目上大体相同,包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项,二级核算科目视各酒店的具体情况设置,三级科目一般按部门设置。酒店经营成本核算科目设置如表1所示。
二、酒店经营成本构成特点
从各部门的成本、毛利率来看,客房部、餐饮部、娱乐部各具特色。从表2的分析可知,客房部的主要成本为折旧和摊销费约为50%,人员工资及其它为30%左右,部门毛利率最高,约为40%～50%,总成本的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右,可控余地较大,可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低,其部门毛利率仅为10%～15%;娱乐部的成本构成与客房部类似,可缩减性较低,部门毛利率居中,但人员多、杂,管理难度大。
三、酒店经营成本控制策略
(一)确定经营模式
酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作,经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。客房部的管理相对较易,且利润率高,采用目前的管理模式即可。餐饮部人员多,原材料种类多,消耗主要靠厨师班控制,管理难度大。但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏,会间接地影响客房部的入住率。传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好,很难有效地进行成本控制,难于调动员工的积极性。较好的模式是目标管理制,将经营管理权放至部门,酒店重点控制部门利润总额、部门总收入和易耗品破损率,按考核指标完成情况予以奖励和处罚。如管理层缺乏餐饮业经验,也可考虑部门整体租赁经营。至于娱乐部,目前主要采取部门整体租赁经营,这种方式对酒店来说管理较为简便,但大部分利润都流入了租赁者手中。鉴于酒店管理的复杂性以及为了充分发挥部门管理人员积极性,可考虑目标管理制,既可简化管理又可提高利润,此方式已在一些酒店成功实施。
(二)确定经营成本控制重点
成本控制是一项系统控制工程,所要控制的点多、面广,核算工作繁杂,要想面面俱到、滴水不漏难度非常大,实行分类管理和重点控制是一个切实可行的方式,也符合管理控制学的原理。为了更有效地控制成本,可根据各成本项目在总经营成本的构成比例及其可控制性将成本分为A、B、C三类,实行分类管理。重点控制A类,严格监控B类,C类成本项目是一些比例不大、可缩减性小、对总成本影响较小的项目,实行一般性控制即可。从上面的成本构成分析可知,总经营成本中以人员工资、餐饮原材料消耗、水电油能源消耗三项为主,占全部总成本的80%,是成本控制的重中之重,将其归类为A类控制点(关键控制点),其控制的好坏直接决定总成本控制的成功与否。低值易耗品、酒水、洗涤费、维修费、培训费为B类,属严格监控类,其控制是否有效对总成本和利润率有较大影响。除A类和B类以外的项目归为C类。
(三)确定目标成本考核指标
在确定成本控制重点后,目标成本考核指标设置就是关键,设置合理与否决定了控制能否有效地实施。考核指标的设置,应该像挂在树上的苹果,可以看得见,站在地面上却摸不着,但使劲跳起来或爬上去又可以摘下来,这样的指标就是合理的指标。至于具体应设置为多少,应视各酒店的具体情况特别是历史经营状况、同条件下同行控制水平而定,原则上既要有挑战性又要有激励性,应该遵循“宽于立而严于行”。考核指标的确定是一项十分重要、严肃的工作,制订时一定要慎重,要在详细研究和充分讨论的基础上确定,指标一旦确立,不管效果如何都要严格执行,以保证其严肃性,不合理的地方可在下一次制订时再予以修订。制订考核指标时应重点注意部门利润总额、总收入额和低值易耗品破损率。
(四)建立成本监控体系
从组织架构上,应设立专门的成本控制机构。这一点已在酒店行业普遍实行。财务部一般都设有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其没有真正的管理权限,实际上只是行使成本核算职能,其主要工作就是核算成本和汇报成本状况,并不实施监控职能。因此,酒店不但要设立专门机构和人员,更要赋予相应的监控权限,以保证其行使更重要的监控职能。
从制度上,应建立相应的监控制度。一是在加强预算管理的基础上,严格物资的采购和费用的核报,物资的采购和费用的开支由使用部门申报,财务部审核,总经理审批,实行3级审批;二是健全各种财务制度,如《采购员制度》《保管员制度》《物资出入库制度》等;三是建立回收利用、以旧换新制度,杜绝浪费。
从部门成本控制的角度上,客房部的成本可压缩性较小,对其进行控制收效不会很大,要提高其部门的利润率主要应从开源的角度考虑,提高收入是主要手段。餐饮部应重点控制原材料的采购和消耗,降低直接成本。对于控制采购成本,主要从制度上予以规范,重视提高采购人员职业道德素养,拓宽采购渠道,重视所购物品的质量。至于消耗控制,主要实施者为厨师班,由于膳食制作专业性较强,不太好进行监控。目前很多酒店厨师班实行总工资额包干制,不管工作量的大小、厨师班人员多少和餐饮部门收入的高低,酒店都给行政总厨一固定工资总额,由其自主聘用人员和进行工资分配。这种方式对于成本控制不利,成本控制的好坏全由厨师班人员思想素质和心情而定,外部几乎起不到控制作用。较好的控制方式是厨师班收入与单位收入消耗率、工作量等具体指标挂钩,这样才能让他们重视成本,主动采取措施降低成本。娱乐部的成本主要是折旧和摊销,占部门总成本的60%左右,但该项目在酒店投入运营后就确定了,不具控制性。可控制部分主要是人员工资,在保证服务质量的同时尽可能地减少员工人数是较可行的做法。总之,各部门各具特点,应视具体情况予以确定控制重点。
[摘要]面对国外品牌大量进入和国内品牌迅速发展的双重压力，经济型酒店行业竞争日趋激烈。成本控制是经济型酒店增强自身竞争力的一个重要环节，加强对经济型酒店成本控制策略方面的研究对经济型酒店未来的发展有着重要意义。本文在阐述成本控制概念和研究现状的基础上，综合运用定量、定性和案例研究方法，以波特的五力模型分析经济型酒店的行业环境成本控制现状，运用价值链理论分析经济型酒店内部成本控制现状，通过战略理论，分析总结经济型酒店成本控制的经验，并针对目前经济型酒店成本控制存在的问题提出建议。
[关键词]经济型酒店；成本控制；五力模型；价值链
一、经济型酒店成本控制研究现状
二、经济型酒店成本控制现状
（一）经济型酒店的五力竞争力分析
1.行业内竞争力分析。由于近年来物价持续上涨，人力成本和租赁成本都在大幅上升，同行业间竞争激烈，经济型酒店的利润空间缩减。提高房价来降低成本可能会受到消费者的抵制，所以经济型酒店普遍通过提高客房出租率，以高的收益来降低固定成本，充分利用经营管理能力实现成本控制。
2.潜在进入者的威胁分析。经济型酒店主要经营客房，一般没有娱乐和美容等设施，采用淋浴取代浴盆节省开支，从而控制成本。由于对资本需求相对较小，经济型酒店的产品和服务容易被模仿，潜在进入者的威胁较大。
3.替代品的威胁分析。经济型酒店的替代品威胁主要来自宾馆、招待所、自助公寓以及一、二、三星级酒店和洗浴中心。由于顾客需求多样化、消费者选择余地广、顾客忠诚度低、经济型酒店替代品价格下降等因素，经济型酒店替代品的成本控制威胁大。
4.供应商议价能力分析。这方面主要从租金和采购两方面分析，经济型酒店在租金上采用租赁物业经营酒店的方式抢占市场，在签订租赁合同时业主可能会提高租金，并以解约来威胁，经济型酒店面临供应商的强大的议价能力，在成本控制方面常常处于被动地位。在采购上，经济型酒店采购规模大，采购处于买方市场，供应商的议价能力弱。
5.购买者的议价能力分析。经济型酒店顾客议价能力主要从酒店中间商和散客两方面考虑，酒店的中间商一般预定数量大，为赢得客源，经济型酒店通常给予其一定的优惠，中间商议价能力强；对于散客，受信息化的影响，顾客会对各个酒店的价格信息进行对比，顾客可选择空间大，忠诚度不高，所以散客的议价能力也很强。因此，经济型酒店对购买者的成本控制能力弱。由此可知，经济型酒店成本控制既面临着机遇的同时也面临着巨大的挑战。
（二）经济型酒店的价值链分析
三、经济型酒店成本控制问题及对策
上文通过五力模型和价值链工具分析了经济型酒店在市场营销、技术开发、采购、前台服务、后台服务、售后服务、市场拓展等方面成本控制的经验，进行具体分析总结。尽管相比星级酒店，经济型酒店在成本控制方面取得了成功经验做得很成功，但是仍存在不足之处，如基础设施管理、人力资源管理和生产加工等方面的问题。下文将结合具体问题分析原因并提出相应对策。
（一）经济型酒店成本控制存在的问题
1.人力和物力成本上升，利润空间缩减
2.人才缺失和员工流失不利于成本控制人才问题
一直以来都是制约酒店发展的主要问题。据调查数据显示，国内酒店业人员流动率比较高，平均流动率为25.74%，服务业员工流失率居高不下，一直以来都是困扰企业发展的重要问题。企业耗费大量的成本招聘和培训员工，由于薪酬待遇、工作环境、晋升机制等各方面原因，当现实情况达不到要求时，员工可能会选择跳槽，结果会使企业前期的努力付诸东流。
3.生产加工过程中的成本消耗问题
绿色酒店要求通过节能减耗，减少环境污染来降低经营成本。绿色酒店的理念对经济型酒店很重要，但在实际运行中，仍存在员工在观念上认识不足，存在浪费资源现象。另外，客人的节约意识也不是很强，很多经济型酒店如汉庭酒店提供免费打印、传真和咖啡等服务，因为是免费的，在一定程度上存在浪费现象。经济型酒店在节能技术和绿色用品采用上由于条件限制，采用不多，垃圾分类不够彻底，一次性拖鞋的使用也是一个很大的资源浪费问题，还有就是酒店在绿色酒店宣传方面力度不够。
（二）经济型酒店成本控制经验及建议
1.加强人力和物力的成本控制，提升利润空间
在人力配置方面，相同或相似的岗位应精简员工，培养多面型、综合素质高的人才，实现一人多岗，能够为酒店节省开支。在酒店中树立员工榜样，管理人员从自身做起，以优秀员工作为典型激励其他员工，从而提高工作效率。服务员每天面对重复枯燥的工作难免会产生厌倦，懈怠会在工作中产生负面影响，造成服务质量低，引起顾客投诉，而顾客的不满会引起投诉，以后可能不再选择这个酒店，进而造成酒店客源流失，及酒店经济损失。针对租金上涨，供应商成本控制能力弱的问题，可以通过吸纳业务入股的方式解决。对经济型酒店基础设施的成本控制方面，以租赁的方式替代自建，建设装修中采用环保技术，空调选择安装变频空调，运用智能化技术节电，保证空调房间的密闭性，设置适宜的温度，过滤网要常清洗，避免灰尘阻挡增加耗电量等。
2.人尽其才
优化成本控制提升员工能力，在工作中发挥最大优势才是优化人力资源的关键，因此培养复合型人才十分必要，可以一人多岗减少人员配置。酒店还要加快职业经理人的培训，提高员工综合素质，节省人力资源。培养员工的团队意识十分关键，管理人员要善于发现员工的闪光点，物质激励和精神激励相结合，最大限度地调动员工工作的积极性。重视和尊重员工，多鼓励少批评，设置目标激励员工不断努力。优秀的员工可以为企业创造更多的利益，作为企业要善于挖掘人才引进优秀管理人才，培养和提拔优秀员工。酒店建立员工竞争机制，充分挖掘员工的潜能。想要留住员工，必须培养员工对企业的忠诚度，能让员工留下的不只是薪资，企业晋升机制和工作环境对他们影响同样深远。管理者要尊重员工，关心员工，满足他们的需求，重要的是情感激励，让员工有一个安全舒适的工作环境，能够愉快工作的氛围。
3.加强生产加工过程中的成本控制
针对绿色酒店的理念没有很好地融入到员工的行动中的问题，经济型酒店应大力倡导绿色酒店，创建绿色企业文化，同时创新绿色产品。比如，酒店可以通过服务指南，内部宣传手册的方式对绿色消费理念进行宣传，鼓励客人减少客房一次性物品的使用，自助打扫房间；购买办公用品时，可以使用可重复利用的购物布袋之类的取代一次性的塑料袋；高效打印材料也能减少办公用品的花费；饮用水方面，要安装净水系统等；虽然购买环保智能型设备时花费会高些，但设备在实际运行中会节省大量成本，从长远利益来考虑能节约成本。管理者应起到模范带头作用，以身作则，从细节节约。让节约成为每个人的习惯，才是将节约落实到降低成本的关键。员工为企业节约，可以让企业获取更多利润，福利是促进员工节约的动力。只有将节约政策与员工切身利益相结合，才能将政策落到实处。因此，要对达到企业节约标准的员工给予奖励，特别是通过创新技术和方法实现节约的人员，更应该奖励表扬。奖惩要结合，对浪费现象要进行必要的惩罚，提高员工危机意识，培养员工的责任感和主人翁意识，让其主动高效利用资源。对于员工提出的合理化建议，要给予足够重视，提高员工的成本控制意识。
参考文献：
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关键词：酒店；成本控制；策略
一、加强财务管理，建立有效的财务核算控制体系
酒店管理应以财务管理为中心，以其带动和推动其他各项管理工作。酒店决策层应科学设置财务机构。财务部由会计核算、内部审核、收银、库房和采购5部分组成；改变将采购单独作为一个部门管理的做法，将采购纳入财务部并由财务总监直接分管是酒店比较科学的管理模式。财务总监为酒店上级主管部门委派作为酒店的领导成员，受上级直接领导，对上级直接负责。这样的财务核算控制体系设置主要好处：一是财务总监可以直接代表上级参与酒店经营管理，较好地履行对各级人员在经营活动中的监督。二是便于协调酒店内外及各部门之间的关系，组织和参与酒店的日常经营管理，节约人力、物力、财力，加速资金的周转，加强成本控制，充分发挥财务核算和监督的职能。采购与库房直属财务部，财务部由财务总监直接分管，便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比例，防止滥用资金和积压物资。收银归财务部管理，收银员不直接同顾客接触，而要通过服务员这一“中间人”，避免收银员、服务员出差错。同时，也便于相互监督控制客房、餐饮、娱乐收入与成本。
二、加强队伍建设，建立科学的人力资源体系
注重培训投资。通过培训投资使员工原有人力资本得以增值。这种增值，越来越成为酒店经济增长的主要因素，管理者要有长期的人才培训和发展规划。有意识地培养和提拔一些个人素质较好、热爱酒店工作的基层员工，要搞好传帮带。逐步逐级地定向提拔员工，调动其工作积极性。通过培训提高员工文化素质，降低损耗、减少事故，提高工作质量和工作效率。减少编制人员配备，适时发放加班费。酒店可按满额的90%进行人员配备，要培训多功能和复合型的服务人员。如中、西餐服务或客房、餐饮都能干，后勤维修的万能工等。在计算酒店工作人员数量时，可按客房的开房率75%为依据，在开房率和上座率较高时可适当发工作人员超时加班费，以提高员工工作效率，增加了个人收人，减少酒店工作人员平时闲置时的人员配置、降低人员直接费用和配套设施费用开支。
三、强化成本意识，浓厚勤俭节约的企业文化
要从酒店的实际出发，实施酒店低成本运营，作为酒店的管理者，要从培养员工的成本意识抓起，在酒店营造勤俭节约的企业文化氛围。不定期开展“创建节约型酒店，争做节能标兵”、“从我做起，共建节约型酒店”等活动，设置意见箱，开通网站广纳意见。举办节能专题培训，开展员工讨论，吸引员工根据不同岗位实际提出节能降耗的合理化建议。真正把“人人都是经营者，人人都是成本控制者”的理念落到实处。酒店管理层、部门经理、主管充分发挥表率作用，以身作则，带头引导员工自觉地节约每一张纸，每一滴水，每一度电，每一方气。同时积极引导酒店宾客参与到节能活动中来，营造良好的节约氛围。使整个酒店成本控制和节能意识深人人心。以老员工的作风影响、带动新员工的行为，逐步建立起有企业特色的勤俭节约企业文化。
四、推行量化管理，实施成本考核奖惩制度
关键词：酒店成本控制低成本
成本控制是由成本与控制两个方面复合而成。成本是为实现特定经济目的而发生的耗费；控制是通过改变控制对象的构成要素或其构成要素之间的联系方式，使其按一定目标运行的过程。成本控制便是成本管理者对成本的发生和形成过程以及影响成本的各种因素和条件施加主动的影响，以实现最优成本和保证合理的成本补偿的一种行为。它对促进酒店业的发展有着重要意义。
酒店为了竞争的需要，经常采取降价措施，大打价格战。如果酒店的成本水平较低，产品价格就可以定得较低；如果成本水平较高，其产品价格必然较高，如果酒店在这种情况下进行低价竞争，就会处于危险的境地。所以，酒店为了提高自身的市场竞争力，提高经济效益，必须设计科学的成本控制体系并保证其有效运行，以达到降低成本、减少浪费、提高效益的目标。
提高酒店成本控制能力并非只强调成本竞争优势，而忽视差异化竞争优势，因为即使是采取差异化战略的酒店也必须充分重视成本控制问题，在成本控制的基础上实现差异化才是成功的战略。
一、成本控制的一般原则
酒店在构建成本控制体系和方法时，为了发挥好成本控制的作用，实现成本控制目标，应遵守这样一些基本原则：及时性原则、节约性原则、责权利相结合原则、互相协调原则。
（一）及时性原则
及时性原则是指成本控制系统能及时反映成本控制过程中实际发生与控制标准之间的偏差，使之能及时消除偏差，恢复正常。当成本控制系统中出现偏差而没有及时发现并采取措施予以纠正时，间隔越长，酒店遭受的经济损失就越大。因此，在成本控制过程中，应坚持及时性原则，及时纠正偏差，以减少失控期间的损失。
（二）节约性原则
实施成本控制一般会产生一些费用，如人员工资、办公费等，这些费用一般称为控制成本。实施成本控制的目的就是通过实行有效的控制活动，在花费一定支出的同时为酒店带来更大收益。如果控制成本超出控制收益，则该项控制活动是不可行的。实施成本控制一定要符合节约性原则。
（三）责权利相结合原则
为调动酒店内部各部门积极性，许多酒店都在推行责任会计制度。在实施成本控制时，就要同酒店所实行的责任会计制度相结合，对于成本控制的结果要进行具体的分析，落实奖惩措施，才能促使成本控制和责任会计制度的加强，调动各部门的积极性。
（四）互相协调的原则
成本控制是一项系统工程。既然是一项系统工程，就必然会涉及到酒店的各个部门、每个职工。要做好成本控制工作，仅靠成本管理部门的努力是不够的。在实施成本控制工作中，成本管理部门要加强与其他部门沟通协作，确保成本控制工作能实现目标。
二、酒店成本控制的主要内容
酒店业以提供住宿和餐饮为主营业务，属于劳动密集型产业，因此食品、饮料和人工成本是酒店业的重要成本。酒店成本控制的主要对象也就是对食品、饮料、人工三者实行控制。当然，还有许多其他成本控制的对象，它们分布在酒店的各个部门中。具体包括：原料采购、原材料的验收、储存和发放、食品和酒水的加工和制作、能源费用等环节。
（一）采购与验收
1.采购是生产经营活动的起点，酒店在决定其产品类型、产品质量、所提供的服务之后，便要确定所采购产品的质量、数量和价格。
2.对验货人员加强培训。验收货物需要验货人员具有丰富的实践经验，能够通过细致的检验，发现在货物的采购和运输过程中是否存在着采购人员和负责运输人员相互勾结、、损害酒店利益的现象。因此，要对验收人员进行职业道德及业务培训，让他们了解在实际中经常会出现的一些问题，并能够及时查明原因。
3.为了能够保证验收工作的有效性，应该建立有效的监督制度。
采购、运输和验收工作要由不同的人员来担任，以免出现员工相互勾结的情况。要严肃验收人员的工作纪律，发现问题及时调查、及时报告，对不能按照要求完成工作的人员要有相应的惩罚措施等等。
（二）储存与发放
1.仓库是酒店生产经营的大本营，酒店生产经营所需要的一切原材料都在仓库中存放着。因此，加强仓库管理、控制储存成本是酒店成本控制的重要环节。
2.存货验收入库后，需要仓库管理人员在每一件货物表面附上标签，以标明存货的名称，规格、验收日期、成本、数量、重量、供应商以及可以用来控制货物的其他信息。一般来说，酒店所采购的原材料的实效性很强，在材料入库后的短期内就被发出使用，所以酒店业存货计量一般采用先进先出的管理办法。
（三）能源费用
关键词：酒店餐饮；成本控制；效益；竞争
1.餐饮产品生产前成本控制方法
1.1实施可行方案，控制采购成本
想达到堵塞成本漏洞、降低采购成本，最大限度发挥资本价值的目的，酒店餐饮部门就必须采取一系列切实可行的方案。
1.1.1制定科学的采购标准
酒店应该摒弃传统的依靠个人经验、随意性的采购标准，这些传统的采购标准与酒店餐饮现代化的发展要求很是不符。运用科学的、量化的和书面化的采购标准，可以很大程度的减少采购损失，便于明确采购责任，及时发现采购环节中存在的问题，并由此不断完善管理程序，从根本上杜绝采购中存在的不合理的行为。
1.1.2制定合理的采购程序
1.1.3确定最佳采购批量
1.1.4严格控制验收环节
验收环节对确保酒店餐饮产品的质量和采购成本的降低起着十分关键的作用。做好这一环节就要求仓库验收人员不仅要有强烈的责任意识，也必须掌握各种餐饮原材料的验收标准和验收程序、验收制度。这就要求酒店要加强对仓管人员业务素养方面的培训，重点培训采购验收标准、检测方法、验收程序及对不合格产品坚决拒绝入库的规章制度等。
1.1.5发挥财务人员在原材料采购中的作用
作为酒店财务工作的核心，财务部门在酒店餐饮成本控制中发挥着重要的作用。财务部门实施价格控制，对市场上原材料价格进行跟踪了解，可以有效地避免采购中存在的营私舞弊行为。同时，财务部根据实际制定科学的符合实际的结算程序，也可以在一定程度上降低餐饮的采购成本。
1.2制定原料消耗和储备定额，控制储存成本
1.2.1餐饮产品原料消耗定额
餐饮产品原料消耗定额指的是在现行的设备技术下，加工生产餐饮产品所需要的原材料的标准数量。它是编制原材料采购计划的基础。编制合理的原材料消耗定额，对于改善酒店餐饮的经营、降低成本、增加利润十分重要。制定原材料消耗定额的方法有三种：经验估计法、统计分析法、技术分析法。
1.2.2原料储备定额的确定
原料储备定额是为了保证餐饮部门正常营业，所需要的最经济合理的原材料储备数量，它是餐饮企业采购、订货的重要依据。酒店餐饮的原材料储备有三部分构成，分别是经常储备、保险储备和季节储备。
经常储备。经常储备适用于酒店餐饮业中较为常用的原料。经常储备定额根据进货间隔天数和平均每天的需要量进行计算，计算公式为：
经常储备定额=进货间隔天数*平均每天需要量
保险储备。保险储备是针对供货环节出现不可预知的情况而难以正常供应原材料的情况，是一种后备性质的储备。酒店餐饮的原料定额一般都是由经常储备和保险储备构成，其计算公式为：
某项原材料的储备定额=经常储备定额+保险储备定额
季节储备量=平均每天需要量*中断天数。
R=S*T+M
2.餐饮产品生产中成本控制方法
2.1实行成本控制责任制
将成本毛利率指标落实到整个餐饮厨房，厨房再将总目标分解到各个环节。各个环节之间和各环节内部交接班的沟通都要有书面记录，这样才能将责任落实到各个环节和个人。
2.2定期盘点
在实际酒店餐饮运营中，往往会出现“有头无尾”的情况。“有头”即有标准菜谱和总的销售额这两个“头”，却没有每种菜肴的销售量和N房剩余量的统计。这些问题的解决，需要加强统计工作，才能为成本控制提供详尽的基础资料。统计原料是统计剩余量，就需要财务人员进行实地的盘点，定期盘点对于酒店餐饮十分重要。
2.3实行成本控制奖罚制度
建立起成本控制奖罚制度，对于加强餐饮产品生产加工成本控制很有意义。对于产品加工生产中工作出色，能很好地控制加工成本的个人要给予奖励，反之则要给予一定程度的处罚。这样才能提高全体员工节约成本的积极性，不断降低餐饮产品生产加工成本。
2.4充分利用现代化的技术手段
酒店管理系统在现代酒店中被广泛应用，它可以对酒店的各种数据进行分析，对加强成本控制具有重要作用。但是，酒店管理系统在酒店成本控制方面的潜力还远远没有被挖掘出来。酒店餐饮部门要结合自己的实际情况，联合系统提供厂商，根据自己的实际经营需要不断改善系统，把系统在控制成本方面的作用发挥到最大。
3.餐饮产品生产后成本控制方法
酒店餐饮营销成本控制的基本方法如下：
（2）确定以市场为中心的营销成本控制思想。以市场为中心要求餐饮员工要尽一切努力去了解市场，并在这个过程中不断发现问题，经过汇总整理，提出有用的信息资料。酒店餐饮根据这些资料不断改善经营策略，以更好地满足客户的要求。
（3）将营销成本控制工作落实到工作程序中去。酒店餐饮全体员工，在满足现有客人需求的同时，还应当时刻注意挖掘潜在客人的需求，以较低的促销成本，通过日常化的、程序化的不间断的提供针对，使顾客保持新的感觉，以达到扩大营业收入、增加酒店利润的目的。
3.2坚持盘点，杜绝酒水盘亏变质
酒水饮料的盘亏和变质都会导致餐饮成本的增加。因此，要通过一系列的方法来避免因盘亏和变质而给酒店餐饮带来的损失由餐饮负责人实地清查盘亏原因，如找到责任人则要求其补偿损失。避免因酒水饮料的变质而带来损失，则需要餐饮负责人按照酒水饮料的销量和保质期长短综合考虑购入，如销量较好的酒水饮料，可以选择保质期稍短的产品，销量较差的则尽量选择购进保质期较长的产品。
[1]罗伯特.S.卡普兰等.成本与效益[M].北京：中国人民出版社，2006.