软件工程的成功实现必然是一个系统庞大的工程，从软件工程的实现步骤看来，可以分为如下几项：项目开动、软件实现、系统上线、运行维护、验收等，而这其中的每一个步骤都是存在的很大的风险的。我国现在大型的软件工程实行的都是公开的招标投标的制度，这也就需要软件工程公司较好的参与到招投标的过程之中，招投标的成功与否也在很大程度上直接影响的公司的利润。但是软件工程公司在实际的招投标中，为了最大可能性的得到项目，可能存在着可以规避或者是淡化对各个阶段的风险进行管理的措施，这样会直接导致在项目开展以后出现的进度延迟、费用超支、项目质量不符合要求，最后导致项目出现失败，公司利润得不到保证，所以对于软件工程项目风险的管理一定要重视起来。该文首先比较完整的介绍了招标投标制度、项目风险管理以及软件项目等概念，然后分析了软件工程项目投标当前的问题，最后对软件工程项目投标工作提供了相应的解决对策。
项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产项目风险管理流程生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。主要包括：风险识别风险量化风险对策
招标投标，或称招标投标活动可以这样定义：是招标人对工程、货物和服务事先公开招标文件，吸引多个投标人提交投标文件参与竞争，并按招标文件规定选择交易对象的行为。招投标的基本程序：招标―投标―开标―评标―定标―签订合同。
软件工程是一门研究用工程化方法构建和维护有效的、实用的和高质量的软件的学科。它涉及到程序设计语言、数据库、软件开发工具、系统平台、标准、设计模式等方面。在现代社会中，软件应用于多个方面。典型的软件比如有电子邮件、嵌入式系统、人机界面、办公套件、操作系统、编译器、数据库、游戏等。同时，各个行业几乎都有计算机软件的应用，比如工业、农业、银行、航空、政府部门等。这些应用促进了经济和社会的发展，使得人们的工作更加高效，同时提高了生活质量。
软件工程还具有一下特性：
1）项目具有延续性
项目的存在都是有其目标性的，而且在完成这一目标的时候必须要受到很多的约束条件，好比：人员素质、成本预算、质量要求、进度计划等，这些约束条件的改变也会使得项目的目标发生改变，所以在这样的环境之中，项目的风险也就存在着。
3）项目具有抽象性
软件工程的成果是一个逻辑体而并非是物理实体，因此也就具有一定的抽象性。首先，软件具有的智能性和无形性使得软件工程很难快速准确的被人员所认识和理解，这就是软件工程的抽象性的具体表现；而后，在软件的开发途中，需要对软件的中间产品进行很多的调试过程，也需要为软件制定严格的逻辑设计和组织，这其中会用到很多的抽象的逻辑思维能力，这也是软件工程的抽象性的具体表现；最后，软件在运营阶段的信息表达也会用到很多抽象的外在形式，很多内容不容易被发现，这也是软件工程的抽象性的具体表现。软件的抽象性特点也使得人们开发和理解软件的难度大大提高。
4）项目具有系统性
软件项目的完成是很复杂的一个工程，可能会有很多的项目小组，大型项目尤其如此，这儿其中包含的人员、内容很多，对项目的操作就会很复杂，这就对管理者的统筹兼顾的能力要求很高，需要管理者动态、全面掌控项目的运行。
2当前阶段我国软件工程的投标中存在的问题
中国在加入WTO的这十年之中，机遇和挑战是并重的，随着市场对外越来越开放，中国软件公司也正承受着市场竞争所带来的强大压力。我国现在大型的软件工程实行的都是公开的招标投标的制度，这也就需要软件工程公司较好的参与到招投标的过程之中，如果企业在市场竞争的洪流之中，避免考虑招投标中的风险，也就会造成以下许多问题。
1）投标时对客户的信誉缺乏考虑
软件项目投标之前必须要对客户有一个适当的背景了解，这个背景包括了解招标人的付款方式、现有资金到位情况、项目运作经验以及资金状况这些方面。有些软件工程，招标人对软件工程的资金还没有落实好，或者是需要投入的资金和软件工程实际需要不成比例，这就自然导致了项目的风险加大。
2）维护服务能力考虑不周
软件工程开发之中的风险因素很多，由于软件工程的很难控制，软件开发之中，导致出现维护、开发、服务等周期延长的变更可能随时出现，这就需要软件公司在投标前期就要做深入的考察，以防止在软件工程的开发之中给项目带来较大的风险。
3）项目需求的人力资源得不到满足
软件行业人员流动率一直都很高，至少有百分之二十到三十，因此要保证项目的成功必须要保证人力资源的充足。因为软件项目是一个周期性较长的过程，加上人员流动频繁，在项目投标前投标人应衡量一下人力状况是否满足能项目的需求，人员在技术上能否满足项目需求，开发人员的流动能否保证工作的延续性等问题。如果在投标时不能考虑项目自身对人力状况需求的分析，盲目进行投标，即使中标后也会出现人力状况不能满足项目需求等情况，可能会出现拆东墙补西墙的局面，从而导致连锁反应，导致项目的失败。
4）投标方案无法完全满足顾客需求
投标方案的编制一般都是根据招标文件而来，如果对客户的实际需求理解不到位，在技术和设计方案上不能满足需求，在竞争比较激烈的项目中，有些投标公司往往会为了取得项目而对客户提出的很多超过范围的要求一一应允，这也就让客户有很大的期望，最后无法取得预期的效果会给双方带来损失。因此要求投标公司对招标文件理解准确、深入，并且编制既满足用户需要同时投标方案也切实可行，做到这点项目风险才会有效减少。
5）没有深入接触客户，盲目参与投标
6）以投标价低获取中标机会
软件开发项目投标的合理投标是很重要的，软件公司如何报价是一个重要抉择。过高的报价会导致预算超支从而不会被客户接受。同样的，报价过低虽然会一定程度增加中标概率，但却会为项目的后续开展留下隐患，会出现工软件的质量不达标、进度跟不上、费用成本超支等诸多问题，严重的话会造成项目失败最后丧失客户信任。因此，在投标时不仅要能够满足顾客需求同时也要保证公司能够盈利，只有这样方能够尽量减少投标风险。
3如何完善软件工程项目投标
软件工程的项目投标的风险程度很高，在投标每个阶段都或多或少存在着风险。所以必须要运用一些积极的风险管理对策，采用规避风险、风险转移或风险缓解等方法来消除风险过后的不好影响。
1）建立风险管理体系提高风险管理能力
2）投标风险意识要时刻保持
很多企业只有才出现了问题之后才会意识到投标中风险管理的重要性，这样会造成软件企业很被动的局面。投标环节对企业而言很重要，投标风险也是确实存在的，如果没有主动进行风险管理的意识，投标以及软件的后续具体实施之中就会有很多麻烦。因此，企业一定要时刻保持投标风险管理的意识，并且视之为工作重点，提前做好风险预防和治理措施。
3）风险管理人才要注重培养
这些年我国各个行业都取得了很大的进步，在风险管理这一块也是如此，但是行业整体与国际上还是存在不小的差距，特别是从事风险管理的人才存在很大的缺口。所以必须要加强对风险管理人才的培训，展开对风险管理人才的相应测试和考核工作，促使很多风险管理人才的产生途径，以期能够强化当前的风险管理水平。
另外软件公司还要做到以下这些方面：采取多种方法和手段提高投标风险管理，加强投标报价工作，降低投标风险，加强合同管理，充分重视合同条款，建立健全项目投标风险预警机制，明确投标风险责任的控制和权限。
参考文献：
旅游管理专业的培养目标主要是，适应于社会发展的需要，在满足国内旅游的同时满足国际化的需求，这就要求旅游管理专业掌握国际交流语言。旅游管理专业的大体就业方面，是导游服务与酒店服务两方面。
（一）导游服务方向的行业目标
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（二）酒店管理方向目标
二、敦煌学院旅游管理专业现存的问题及解决方法
（一）存在的问题
（二）解决方法
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1.铁路工程项目管理体系框架模型的构建
1.1框架模型的构建依据
1.1.1系统控制理论
按一定的秩序或因果关系相互联系、相互作用和相互制约着的一组事物所构成的体系，称为系统。从系统论的观念看来，在自然界和人类社会中有相当数量的系统是受控系统，这是系统控制论的主要研究对象。对受控系统分析的任务，除了研究它的结构、历史和预测发展趋势以外，最重要的是研究系统可能的受控方式和受控行为，即以何种方式控制或影响系统演化或变化进程，使之向最有利于人们所期望的目标发展。任何控制工作都是以既定的系统目标为出发点的。
1.1.2目标管理理论
目标管理是以泰勒的科学管理和行为科学理论为基础形成的先进管理方法，具有层次性、关联性、动态性和系统性。目标管理的工作内容包括：目标设定、目标分解、目标执行、目标评价。
1.1.3项目管理理论
我国铁路工程项目管理水平的提高，必须推行铁路工程项目管理专业化、职业化、社会化，还需要有完善的、科学的、先进的项目管理知识体系作指导。
1.2铁路工程项目管理体系的框架模型
目前铁路工程项目管理体系在我国还远未成型，系统性的研究成果还很少，国外关于铁路建设管理的体制和模式与我国也有很大差别，可以直接借鉴的研究成果也相对较少。因此，构建科学的铁路工程项目管理体系框架模型，对推动铁路工程项目管理创新具有重要意义。本文构建的铁路工程项目管理体系框架模型由内核(项目目标管理体系）、中间层（项目管理支撑保障体系)和外层(运行动力机制)三大模块组成，如图1所示。
(1)内核是由“质量、投资、工期、健康安全、环保”五大目标控制要素构成的有机体系“项目目标管理体系”。铁路工程建设的核心是明确项目的总目标，要制定科学的建设方针，确立先进的建设理念，贯彻一流的指导思想。在建设管理过程中，要围绕实现项目的总目标，确立“五大控制目标”，形成科学的“项目目标管理体系”将各目标要素视为矛盾统一的有机体进行整体综合控制，以达到对项目管理的全局优化。
(2)中间层由“信息管理、资源管理、组织管理、技术创新管理、合同管理、风险管理”六大要素构成，形成了“项目管理支撑保障体系”。中间层为内核目标管理体系提供有力的支撑系统，并为项目实施提供全面的管理措施保障。
(3)外层由“激励机制、约束机制、协调机制”三大要素构成。系统并不是一个孤立的体系，需要认识和把握其各部分、各环节之间的作用关系与过程，建立有效的“运行动力机制”作为支持，使得整个系统有序而高效地运行，促进系统不断地优化和完善。
2.项目目标管理体系
铁路工程项目作为一个复杂开放的动态系统，面临规模大、技术要求高、干扰因素众多、计划实施难度大的问题，在项目管理中实施有效的目标管理控制，是实现项目总目标和各项具体目标的关键。因此要对目标进行分解，建立“自上而下层层展开、自下而上层层保证，全员参与、全方位落实、全过程控制”的目标管理体系，指导项目的实施[1]。铁路工程项目目标管理的流程和基本方法分别如图2和图3所示。从本世纪初开始，铁路工程项目推行“五大控制”同传统的“三大控制”相比，“五大控制”体现了以人为本、可持续发展的理念，更加符合科学发展的时代要求。
以青藏铁路建设管理为例，2001年7月1日青藏铁路刚开工，即提出该工程项目总体目标是:建成世界一*流高原冻土铁路。依据研究成果确定了路基稳定性、砼结构耐久性、设备可靠性及列车运行速度等具体目标。随后，制定了工程质量、健康安全、环境保护、工期、投资“五大控制目标”[h。2006年7月1日青藏铁路胜利建成，全面实现了总目标和各项具体目标的要求。这一成功经验，已在全国铁路工程项目管理中得到推广，效果甚为显著。青藏铁路建设目标管理体系如图4所示。制定了项目目标管理体系后，工作的关键在于目标控制的执行和落实。要在明确具体目标的基础上，通过制定科学的标准、程序、方法等，并建立责任制，提高项目管理控制的规划性、协调性和有效性，使项目管理控制内容落实到位。
(1)质量控制要重点把握的内容包括:优化工程设计，完善质量保证，严格流程控制，加强工程监理和政府监督，确保工程质量合格、优良。
(2)安全控制要重点把握的内容包括:健全安全制度，完好设备状态，加强人员培训，改善工作环境，确保工作人员健康安全。
(3)环保控制要重点把握的内容包括:依法规范环保管理，依靠科技突破难点，落实全员环保要求，把建设对环境的影响减到最低限度。
(4)工期控制要重点把握的内容包括：总体部署，合理安排，突破重点，加强协调，实现合理工期，防治盲目赶工。
(5)投资控制要重点把握的内容包括:严格概算管理，控制变更设计，规范资金使用，加强审计检查，把总投资控制在总概算以内。
3.项目管理支撑保障体系
3.1信息管理
工程项目管理的成功高度依赖于其信息的沟通与交流，项目的实施过程总是伴随着对信息进行收集、整理、分析、处置、储存和使用等信息管理过程15。信息是各级项目管理人员决策、计划和进行控制的依据。
在项目管理过程中，以项目管理软件为核心的工程信息管理系统的引入是一个人机合一的有层次的系统工程6]。目前国际上开发推广的工程项目管理软件有美国Primavera公司的P3(PrimaveraProjectPlanner)、STPM以及Microsoft公司开发的小型项目管理软件等。国内开发的具有代表性的建设项目管理软件有三峡工程管理信息系统、铁路建设项目管理信息系统(RCPMIS)等。
现阶段我国铁路工程建设管理的信息化水平，与国际上运用现念和信息技术、实施现代化信息管理的建设领域相比，仍存在较大差距。必须大力推进信息化管理进程，建立以计算机、网络通信、数据库作为技术支撑的项目管理信息系统。对项目整个生命周期中所产生的各种数据及时、正确、高效地进行管理，提供高质量的信息服务和信息支撑。
3.2资源管理
铁路工程项目生产力的组合与项目施工的管理存在着矛盾，生产要素配置粗放，不能适应项目管理的动态需求，致使要素效率低下，闲置浪费严重，影响施工的形象进度、质量、安全和效益。特别对于人力资源来说，项目部工程技术和工程管理力量不足，施工企业必须建立科学的资源管理系统，寻求企业资源生产要素的优化配置。使其既能满足铁路工程项目管理的需要，动态配置调整、实现最佳组合;又能保证在企业整体上得到最大限度的开发利用。资源管理的主要措施见表1。
3.3组织管理
优质的组织管理能够使得项目组织结构更为合理，管理更加科学，组织职能更加集中有效，组织运行高效顺畅。对于高效、优质、低耗地完成铁路工程建设任务，实现项目的目标具有极其重要的意义。铁路项目组织管理的对象主要包括组织架构、组织职能、组织流程等要素：
(1)组织架构选择。从传统管理到现代管理，组织架构有多种模式，要根据这些组织形式的特点结合铁路建设项目的具体条件确定组织架构模式。
(2)组织职能界定。责任、权力、利益三者之间是相互制约、相互联系、协调的、平衡的、统一的关系。必须科学界定组织职能，逐级分解，落实到人，实现责权利相统一，保证组织高效顺畅运行，以促进组织目标任务的实现。
3.4技术创新管理
随着现代铁路技术的发展，专业共性和关键技术要求越来越高，不同专业技术系统集成任务越来越重，铁路工程项目实施技术创新管理将为加快施工进度、提高施工质量、减少施工费用、确保施工安全和环境保护方面提供技术方法和有力的技术支撑。
在项目技术创新管理实施中，铁路工程重大关键技术应由铁道部组织联合攻关，同时设计施工企业的技术创新需要加强，并从以下几个方面着手落实：
①做“架子队，，技术骨干短缺，是普遍现象。1ElecttonicPublis好选题的论证和评价，实现先进性与可行性的统一;
②研究落实经费，为推动技术创新开展提供资金保障；
③组织研究力量集成管理，着力构建以政府为主导，以企业为主体，产学研相结合的铁路技术创新体系;④分阶段评审科研成果，及时应用于工程实践，使得技术创新成果转化为生产力。
3.5合同管理
合同管理在铁路工程建设的各阶段中都起着举足轻重的作用，它关系着合同双方的经济利益，也关系着合同双方的发展。只有一切从合同出发，将合同管理作为项目目标控制的关键手段，通过经济与法律相结合的方法，使项目参建各方在平等互利的原则上建立多方的权利义务关系；并且项目和有关单位之间建立有机的联系，相互协调、默契配合，共同实现五大目标，才能保证项目取得成功。
3.6风险管理
铁路工程项目的风险包括经济风险、施工管理风险(质量风险、工期风险、安全风险、合同风险）、自然风险和技术风险等，风险管理的框架如图5所示。
铁路工程项目风险管理要首先在质量、安全、环境、技术等风险大的重要工程项目强制推行，并贯穿于项目实施的全部过程。应合理利用项目风险管理的工参考文献.具和方法，有针对性地化解风险，并不断探索预防、控制、转移工程项目风险的有效途径和方法。铁路工程项目风险管理的应对和监控手段如图6所示。
4项目运行动力机制
4.1激励机制
有效的激励机制是项目运行和发展的推进器。对铁路工程项目管理而言,设计激励机制时应充分考虑项目目标体系和行为规范、分配制度、信息沟通、社会环境影响等因素;激励机制运行时应注意团队与成员间的相互交流、阶段性评价、年终考评与奖酬分配以及信息的再沟通等方面，从而保证项目的稳定、高效运作。
4.2约束机制
健全的约束机制是保证项目高效、有序、规范运作的监控器。铁路工程项目管理实施过程中，要通过牵制、监督、检查、考核、惩戒等方法，制定制度、组织、合同、法律法规等约束，从而规范项目组织成员的行为。充分发挥项目组织的作用，确保项目管理体系规范、有序的运转。
4.3协调机制
“解决信息孤岛，智能协同联动，是FORP最大的特点。”刘洪涛介绍。FORP是面向企业管理层的集成管理软件平台，旨在提升企业组织执行力及核心竞争力，它包含行政办公管理、人力资源管理、计划任务管理、知识管理、客户关系管理、项目管理等业务。FORP包含1个平台、3大业务引擎、8个核心应用，以及多个特色应用，能够基于行业业务特点，提供符合企业个性的应用。FORP通过流程管理、知识管理、目标管理三大业务引擎，将综合管理、市场、销售、研发、人事、行政等集成到统一的平台中，形成一个紧密协作的价值共同体，迅速提升企业核心竞争力。
一、实现合同模板化，降低风险，确保经费安全
1．中小学校订立合同易出现问题现状分析
中小学校日常工作中常见合同包括商品买卖合同、劳务服务合同及建设合同。其中建设部门对建设类合同有合同范本，各单位可以填空式操作执行。而买卖合同和劳务服务类合同则因各中小学校没有成熟的合同范本参考，订立买卖合同或劳务服务合同时经常遇到不平等条款或陷阱，以及缺乏内部有效控制而遭受损失。课题组经过调研，发现各中小学校常见问题主要体现在:一是同类商品或服务比同类单价高，存在浪费经费或舞弊行为；二是只重视合同单价，忽视保质期或服务期限事项；三是购买的商品违反国家或地方规定，存在超标准采购行为；四是购买的商品与年初预算不符，存在违规采购行为；五是采购的商品或服务是否达到了预期目标，缺乏相应绩效评价。
2.中小学校订立合同实现模板化后的意义
二、合同的分级查询及分类对比，杜绝经费浪费，预防腐败
三、关联预算编制与绩效目标，确保经费使用合规合法，加强绩效评价
新《预算法》规定，单位所有收支必须纳入预算管理，编制绩效目标，纳入绩效考核管理。课题组调研发现，以前年度，因为采购部门和财务预算编制部门缺乏有效内部控制，个别单位出现预算编制与采购两张皮现象，绩效评价很难有效推动。为切实解决以上问题，辛集课题组进行了以下有效尝试，并取得了理想效果。
1.加强合同与预算编审关联控制
所有需要签订的合同，首先由财务人员进行预算审核，财务人员根据年初预算把关审核后，签订的合同才能成立。这一做法的应用确保了签订合同行为符合预算的规定，保证了行为的合规合法。
2.加强合同实施与预算绩效目标关联及考核
Abstract:Theprojectconstructionmanagementinnovationstrategyrequiresthedevelopmentofenterprisesoftheconstructionworks,itspurposeistomakeproductionprocessesunderoptimalallocationofthevariouselementsinordertoachievethegoalofprojectcompletion,accesstobettereconomicThemanyproblemsinsiteprojectmanagementactivitiestoimprovethesiteprojectmanagement,aswellasmeasurestobetaken,theconstructionenterprisesfromthesiteprojectmanagementinformationintegration,construction,constructionsiteprojectmanagementandon-siteprojectmanagement"brand"culturalconstructionaspects,improvingtheprojectmanagementofconstructionenterprises,andtocultivatethecorecompetitivenessofenterprises.
Keywords:projectmanagement;innovationmanagement.
引言：施工项目管理是企业运用系统的观点、理论和科学技术,对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理;不同的项目管理阶段,其任务、内容、目标各有侧重。
1工程计划管理及信息集成化建设
随着信息技术和网络经济的发展,传统的以物质为中心的生产方式正在向以信息为中心的生产方式转变,具体表现为企业的信息化。所谓“信息化”就是以人为主体,应用计算机硬件、软件和通信技术搭建网络,对企业信息系统(IS)进行规划、开发、建造、运行和管理,实现企业数据的采集、传输、存储和分析的电子化及生产经营管理过程的程序化;是支持企业高层决策、中层决策、中层控制、基层运作的集成化的人机系统。如果把信息技术与企业管理有机地结合起来,就构成管理信息系统(MIS)。它包括各种信息系统模式,如事务处理系统(TPS)、办公自动化系统(OAS)、决策支持系统(DSS)、企业资源计划系统(ERP)等等。建设公司的工程管理信息集成化建设,就是要规划并构建公司的工程管理信息系统,以进一步规范公司工程管理流程,提高项目管理工作效率,不断追求目标管理工作质量。
工程管理信息系统(PMIS)是以计算机为手段,突出运用信息系统的方法,对项目管理的各类信息进行收集、传递、处理、存储、分发的人机系统。就施工企业而言,其开发和建设主要涉及以下几个方面的内容。
1)组织件。即有明确的项目目标管理部门,明确的项目管理工作流程,建立项目信息管理制度;
2)硬件。即计算机设备,如小型机、微机网络、微机等等;
3)软件。即操作系统,系统软件,应用软件;
4)教育件。即对领导的培训,对项目管理人员的培训,对计算机操作人员的培训。
工程管理主要指工程项目建设过程管理,包括工程项目管理、工程建设全过程管理以及工程建设全过程各参与方的管理。就施工企业而言,主要指施工项目管理。工程管理信息系统主要通过收集、存储及分析项目实施过程中的有关数据,辅助工程项目的管理人员和决策者规划决策和监督、检查,其核心是对项目目标实施有效控制,即对进度、成本、质量及合同目标的规划和控制。
现场工程管理的主要方法是控制,控制的基础是信息。以信息作为组织生产的出发点,以信息指导生产(反映生产过程的变化、调节生产节奏、控制生产过程)。信息管理对于更好地进行现场管理有重要的意义,有效的项目管理应更多地依靠信息系统的结构和维护,并通过现场工程管理信息集成化建设,整体提升现场工程管理水平。
工程管理信息系统的开发,是建立在计算机网络通讯技术和数据库技术基础之上的。施工企业网络硬件平台的搭建可以考虑基于企业局域网,而工程管理信息系统的开发方式拟采用成熟的商品化软件。
实践证明,上一个项目管理软件并不难,运用一个软件也不难,而以项目管理软件为核心的项目管理信息系统的建设是非常难的。因为它是一项系统工程,不仅仅是涉及多方面的事,重要的是涉及多个专业和多方面的人员。
总之,要通过实施以信息化平台为支撑的现场工程管理信息集成化管理,提高管理效率,降低管理成本,减少项目失控的可能性。
引言
1.P3项目管理系统阐述
PrimaveraProjectPanner（简称P3）美国Primavera公司开发的项目管理系统。P3项目管理软件的重要性体现在它的强大功能上。许许多多的繁重和复杂的任务，只有P3项目管理软件胜任管理任务。它作为最为基础的技术软件，可以同时对两个或者两个以上的项目进行管理。P3项目管理软件的特征性较为突出，同时由于它的应用范围非常的广泛及使用频率相当高，越来越引起人们的注意。P3项目管理软件利用网络计划技术，很好的解决了工期进度和投资成本情况无法整体性动态管理的问题。P3项目管理软件还将投资动态过程与目标管理方法相衔接，这样项目管理的方式和方法会变得应用性更强。
1.1P3能有效控制大型、复杂项目
1.2P3能同时管理多个工程
P3项目管理软件对于用户来说非常的方便，可以简简单单的就控制管理多个工程。多个工程是指同时进行的多个不同项目或者是一个大型的、复杂的主项目下的子项目。主项目和子项目之间的关系处理、多数据共享、远程工程计划进度的下达和上报等等。
1.3信息编码和工程结构分解
P3项目管理软件信息编码功能也较强，它可以按照要求整合作业数据，同时对作业数据进行归类。它也能将工程数据进行有效的组织。并且及时地审阅工程进展。可使用WBS、资源、费用账号、作业分类码和其他方法组织工程数据。
1.4报告工程进展
P3项目管理软件能够提供不同的报告及图形，对于复杂的工程进行可行性分析。针对不同的用户支持多种语言的输入。项目进度报表中同样可以添加各项数据。
2.P3软件基本原理
2.1工程项目计划的信息化管理
P3项目管理软件的管理过程是循序渐进的，它通常是以工序为单位，由于工序的特征不尽相同，所以设定的取值也会不同，这样的划分是较为合理的。P3项目管理软件的信息编码包括以下几个方面。根据侧重点不同划分为：作业分类码、WBS编码、资源代码、自定义编码。
2.2费用与资源管理
2.3进度压缩与优化
3.P3运用在SDX工程上的研究
3.1建立P3管理机构和制度
根据SDX项目工程的组建和筹划，特别的开展了《P3进度计划和控制管理规定》的设立。根据管理的目的、构架，计划的层次、内容、深度，跟踪、更新，、查询和安全要求，以及考评办法进行了规定。基于这些，特别的制定了各部门分工职责和P3管理制度，同时将其分为P3工作组和P3管理网络。
3.2制订P3规划并建立P3工作框架
P3管理制度规划主要包括计划编写的能力及范围、采取何种结构（工程组、WBS工作分解结构等）、不同进度的理论计算、不同权限的设定和设置等原则、计划更新的职责和周期、目标计划的维护及工程备份的要求等等。
3.2.1工程组的确定
一般来讲要组建整个SDX工程，必然需要不同的参建方。他们作为子工程，有着不同的识别码，分别为cl、c2、c9等。根据各子工程包含内容多少和复杂程度，确定是否需要建立各子工程内部的工程组和子工程。#5标段由于施工范围较大，内部建立#5标段的工程组（WGC5）和土建、安装子工程，子工程识别码分别为CV和ER。
3.2.2P3代码的确定
P3代码的不同设定是必不可少的。这些代码的产生一定需要特定的工程人员来设立，与此同时，这些代码还必须要满足不同的层面的人员的各种要求。有效的编码应当是整个计划编制的前提，是各种计划成果输出的框架基础。
3.2.3建立编码和曰历
所谓编码主要包括两种代码：资源代码和作业代码。作业项目可通过资源代码和作业代码进行归纳及分类，因此计划人员可方便的对计划指标进行统计。按照SDX工程项目进度的管理部门，三级进度的作业代码主要包括以下：00001100回回回0i：此二位为子工程识别码，在建立子工程时设定，以后在作业代码中自动生成。i：此位用于区分不同的机组号，以阿拉伯数字表示。0：本位用于R分作业类型。1;本位用于区分系统。@：本位用于区分单位工程。0：该位是对分部工程的表示。回回回：这三位是对每个分部工程的具体工序编号的表示，为日后能够对内容进行增添，要用适当的值间隔。在施工过程中，遇到固定的节假日，这时要通过定义日历来解决问题。
3.2.4跟踪更新
3.3SDX工程P3进度计划编制
参与SDX工程建设的各方是工程进度控制及计划的主体，控制监督者受筹建处的委托，全面对工程的进度进行监督。监理单位的任务包括编制工程进度的一级网络计划以及负责对施工、设计、调试等环境核查，然后依据一级网络计划编制出二级计划，同时对一级计划不断完善，对工程进度的协调及控制全权负责。
4.结语
本文以P3软件在SDX电力工程项目中的应用为研究对象，在全面考量了国家电力网络建设中项目和管理两方面的效应，充分总结理想解法和灰色关联度分别的优势之后，形成了基于理想解法和灰色关联度的配电网投资效益评价模型。但是在该过程中因为缺少详细的有关数据，所以可能会存在精确度不够的缺陷，客观的来讲，本文所提出的评价模型具有一定现实指导意义。
参考文献
[1]王一军.对P3项目管理软件在国内电建项目应用现状的分析与思考[J].电力建设，2008，29（2）：75-77，100.
一、项目管理软件的发展与现状
项目管理技术的发展和计算机技术的发展是密不可分的。项目管理技术的出现适逢计算机诞生，因此，早期开发的网络计划软件都是在大型机上运行的，主要运用于国防和土木建筑工程。20世纪80年代随着微型计算机的出现和运算速度的迅猛提升，项目管理技术也呈现出繁荣发展的趋势，涌现出大量的项目管理软件，软件的价格也大幅下降。目前项目管理软件根据功能和价格水平被分为两个档次：高档项目管理软件供专业项目管理人士使用，这类软件功能强大，价格昂贵；低档项目管理软件应用于一些中小型项目，尽管功能不是很齐全，但价格较便宜。
（一）高档项目管理软件
在此以国际上项目管理软件的领头羊Primavera项目管理系列软件为例，介绍当今高档项目管理软件的现状。
美国Primavera公司在1983年推出了日后成为项目管理软件领头羊的PrimaveraProjectPlanner（简称P3）1.0forDOS。目前的最新版本为P33.0forWindows。P3首先是基于广义网络计划技术的理论编制的项目管理软件。传统的网络计划技术研究的都是进度方面的问题，所做的分析也主要是工期分析。实际上资源和投资都制约进度，一个合理的工期必须考虑资源和投资的因素。P3处理单个项目的最大工序数达到10万道，资源数不受限制，每道工序数上可使用的资源数也不受限制。P3还提供资源均衡的功能，可以自动解决资源不足的问题。
P3采用目标管理的模式对项目实施控制。它将优化后的计划作为目标计划进行保存，随时可调出来与当前的进度和资源消耗进行比较，可以方便地发现哪些作业超前，哪些作业落后，这些对整个工期有没有影响。这样，对工程的按期完工很有帮助。
P3能够根据项目的工作分解结构（WBS）将项目的工作范围从大到小进行分解，直至可操作的工作单元，也可以将组织机构逐级进行分解（OBS），形成最基层的组织单元，并将每一工作单元落实到相应的组织单元去完成。然后P3根据不同管理层的要求，在工作分解结构或组织分解结构的任意层次上进行统计和汇总。除此之外，P3还可以根据工程的属性任意对工作进行筛选、分组、排序、汇总。
作为商品化的软件，P3的数据接口功能齐全。既可以输出到传统的dBase数据库、Lotus文件和ASCII格式文件，也可以接收dBase、Lotus格式的数据，还可以通过ODBC与Windows程序进行数据交换。使用P3的批处理程序经简单编程就可以执行P3的大部分功能。此外P3还提供了开发引擎RA，编程人员使用其他编程工具如Visual、Basic、VisualC++、PowerBuilder通过RA来读写P3数据。Primavera还提供与Oracle数据库的双向接口DataStore。
P3还提供PrimaveraPostoffice邮局软件，项目施工人员可以使用该邮局软件打开总部的工作安排，并将实际进展反馈给总部。Primavera还提供了WebsterforPrimavera，使用该软件的各单位和个人可通过浏览器来访问和更新项目数据。
（二）低档项目管理软件
目前市场上有大量简单的项目管理软件，也有许多“公开源代码”的项目管理软件。这些软件一般只完成项目管理某一阶段和某一方面如计划安排、人员管理、风险分析等功能。
ProjectScheduler7就是一个广受欢迎的项目事件安排和管理程序，它提供了风格独特、省钱的功能，并且方便易用。可在桌面完成基本的工作，或与SQL数据库一起处理大的、复杂的程序。它包括向导、当日窍门、域级帮助等，还具有非常好的灵活性，适合组织、合并及查看项目情况。它还提供一个HTML网页出版程序，快速、专业地交流项目的进展。
MicrosoftProject98是一个易于使用、特性齐全、获奖的项目管理软件包。它是一个强有力的计划、分析和管理工具，能够创建企业范围对具体任务要求较高的项目管理解决方案。该程序通过把一个项目分解为易于管理的步骤，能够对最复杂的计划进行可视化分析，可以看到任务是如何相互联系的，这对于制定全面的计划非常关键。同时可以找到瓶颈所在，以及整个项目的未来开销。也可以将几个项目进行合并，以便对共享资源、团队工作量以及正在同时筹划的多个项目放在一起是否合理进行评估。甚至可以自动地交流项目的状态。内置的到MicrosoftExchange的链接可以让该程序方便地一个项目所选定的属性，并且可以连接到MicrosoftMail、Schedule+、MicrosoftBackOffice（TM）或者数以百计的附加程序。
二、国内应用状况
运用项目管理软件编排进度计划，在项目投标以及工程开工之前均能用这些软件来编制计划。部分企业还处于被动使用状态，因为项目招标书中要求使用项目管理软件进行项目管理，而被迫使用相应软件。
通过进度和资源结合使用，分析资源的强度和资源的使用安排是否满足要求。很多企业和项目通过使用项目管理软件，尝到了甜头，希望通过项目管理软件的资源分析和成本管理的功能，合理配置资源，使得进度计划更为合理。
根据施工组织措施来编制进度和资源计划，根据计划来安排生产，通过计划对进度进行控制。有部分项目的计划编制十分漂亮，资源配置也很合理，但是现场施工没有按照计划来执行。这就要求计划的编制人员必须按照施工方案来编制计划，现场施工人员按照计划安排生产，并及时将实际进程向上反馈，实施动态跟踪。能做到这一点，已基本体现了项目管理软件的功能。目前国内已有部分项目正在按照该模式进行动态控制。
项目管理的数据与企业管理信息系统（MIS）集成，通过数据共享，减少重复输入。通过项目管理软件的接口功能与企业的管理信息系统连接，对于企业项目管理系统可进行该部分工作，对于非超长工期型项目而言，不必提出该要求。
通过Internet和Intranet对远程项目进行控制。分散在全球各地的分公司或项目工地上的工程数据通过Internet和Intranet传递到本部，在总部进行汇总和统一安排，并将指令通过邮件下发给分公司或工地。企业和战线偏长的项目可推广此应用。
三、前景展望
在项目上应用项目管理软件系统首先要解决两个问题：其一是自主开发还是引进为主，再做二次开发？其二是项目管理的核心是什么？
通过长期的实践，在项目上马后再找开发人员开发项目管理系统，已经在过去十多年的实践中证实是行不通的。我们提倡在对待项目管理软件时，对核心软件还是以引进为主，在此基础上做少量二次开发工作，以满足工程的某些特殊需求。
标准化是第一特性
文荣认为,SaaS的出现对商业模式进行了彻底变革,它追求规模效应,一改传统软件单个定制的生产方式,采用标准化的软件。如此一来,单个软件的成本自然降到最低。因此,标准化是SaaS软件的第一要素。
那么,标准化的软件是否能满足大部分用户的需求呢文荣说:“首先,任何企业或个人的发展都必须经历先标准化、后个性化的过程,知识、规章制度等标准化的东西是前人经验的累积和固化,它帮助企业或个人避免失误、快速成长。”
不过,大多数中小企业认为,自己有“个性化”需求,不能照搬标准化的模式,那些僵硬的原则、制度、流程都必须灵活权变,以适应自己的独特情况。针对这种现象,文荣认为,这种方式往往是掩盖运营混乱的借口,管理者往往无法洞悉背后的深刻原因,被所谓的“个性化”蒙蔽了双眼。
华为任正非也曾表示:“在管理改进和学习西方先进管理方面,我们的方针是‘削足适履’,对系统先僵化、后优化,再固化。我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。”这正是对所谓个性化的深刻反思。
而华为的成功也说明,对于中国绝大部分中小企业而言,由于其管理水平还处于初级阶段,引进标准化的SaaS模式是当前最有效的办法,而不是以自己的特殊情况为理由去定制个性化的解决方案、或者对标准化的方案进行改动、妥协。