华特迪士尼公司是一家多元化的全球娱乐公司。业务范围包括媒体网络、主题公园及度假区、影视娱乐、消费产品及互动媒体四个部分。
（一）业务多元，历史悠久
1、多元业务品牌价值强
2、股权分散，以机构股东为主
迪士尼股权结构较分散，以机构股东为主。迪士尼目前持股结构较分散，截至2019年6月末，VanguardGroup持股7.28%，BlackRock持股6.16%，为持股5%以上的股东。
公司主要参股子公司包括ABCHoldingCompany、Pixar、MarvelEntertainment、MarvelInternational、MarvelStudios、LucasfilmEntertainmentCompany、Imprint等，以及其他主题乐园业主和管理公司等。
几大主要的子公司中，1996年，迪士尼收购ABC，进而控制了ESPN80%的股份。2006年迪士尼耗资74亿美元通过换股形式取得皮克斯40%的股份，从而成为最大股东；2009年42.4亿美元收购漫威，2012年以40.6亿美元收购卢卡斯影业；2019年3月，迪士尼以713亿美元收购21世纪福克斯正式生效，2019年5月，康卡斯特与迪士尼达成协议，迪士尼获得NBC和福克斯旗下的视频网站Hulu的全部控制权。
3、公司近百年发展大事件梳理
迪士尼自1926年成立以来，经历了近一个世纪的发展，在IP创造、影视制作、主题乐园打造、技术创新、商业模式创新等领域都取得了较多成就，经历了很多里程碑时刻。1928年，迪士尼最经典的IP形象“米老鼠”问世，标志着迪士尼IP创作的开端，此后唐老鸭、白雪公主、101忠狗等一系列高流量IP纷纷出现；1955年，洛杉矶迪士尼乐园落成，既是迪士尼开启线下乐园的开端，也标志着全球第一个现代意义的主题乐园建成；20世纪90年代后，迪士尼凭借一系列收购活动，通过其独到的眼光和强大的实力，进一步快速积累起大量优质IP，核心竞争力进一步强化。在科技创新上，迪士尼也一直走在前列，逐渐成为全球领先的综合影视娱乐公司。
（二）近百年发展扩张，战略并购
1、成立近百年企业的艰难破茧之路
近百年发展历经起伏。1926年成立的华特迪士尼公司如今已经走过了94个年头，纵观其近百年的发展历史，通过对迪士尼历年发生的重大事件以及转折点的分析，我们可将迪士尼的成长之路细分为七个阶段：开创时期、快速发展期、二战调整期、第一黄金期、蛰伏探索期、第二黄金期和高速拓展期。1937年迪士尼推出影史第一部长篇动画电影《白雪公主》，并于1939年获得奥斯卡特别奖，也开启了迪士尼通过电影产业打造和培育数量多且高质量经典IP之路。
2、迪士尼乐园股权及管理模式多元
目前迪士尼主题公园分为3种模式：独资投资并管理模式、许可经营模式和合资模式。
加州迪士尼度假区、奥兰多迪士尼度假区为华特迪士尼公司在美国本土采取的独资投资并管理的模式，即公司方全资拥有，2017年迪士尼公司完成了对巴黎迪士尼的全资收购后也属于此模式；东京迪士尼度假区为许可经营模式；香港迪士尼度假区、上海迪士尼度假区为合资模式。
巴黎迪士尼乐园、中国香港迪士尼乐园和上海迪士尼乐园在初始期都采用了“合资模式”，但2017年华特迪士尼公司完成了对巴黎迪士尼的全资收购后，巴黎迪士尼转变成了独资投资并管理模式。
上海迪士尼乐园在合作主体、治理架构、投资方式、利益分配等方面与同一类型的巴黎、香港迪士尼乐园有所不同。
合资方式存在不同。申迪集团与华特迪士尼公司在合资模式中，共同投资设立三家企业，分别为上海国际主题乐园有限公司、上海国际主题乐园配套设施有限公司、上海国际主题乐园和度假区管理有限公司。前两家是业主公司，申迪集团持有57%的股份，迪士尼持有43%的股份；另外还包括一家管理公司，不同于香港100%由迪士尼独资，迪士尼公司持有管理公司70%的股份，申迪集团持股30%。管理公司将负责项目的创意、设计、开发和日常运营管理工作，业主公司由申迪占多数股权，充分发挥自身的资源优势和本土化优势。这种合资方式能够充分发挥双方专长。
3、新世纪四次战略收购打造IP帝国
迪士尼最重要的四次收购，对于其优质IP的积累具有非常重要的作用。
2006年，迪士尼正式以价值74亿美元的股票收购了皮克斯公司。紧接着分别在2009年和2012年，迪士尼分别以42.4亿美元和40.5亿美元的价格收购了漫威娱乐和卢卡斯影业，两笔收购之后，迪士尼拥有了漫威旗下超过5000个角色的所有权，同时，卢卡斯公司的《星球大战》、《印第安纳琼斯》（IndianaJones）系列的电影制作、消费商品、动画化、视效及音频后期制作的权利全部都归迪士尼所有。最近的一次收购是在2019年正式以710亿的价格收购了21世纪福克斯。迄今为止迪士尼电影公司是唯一一家没有被交易过的好莱坞大公司。
（三）财务状况稳健向好
公司财务状况总体保持良好增势。近五年来，迪士尼影业收入和归母净利润总体均保持稳定的增势，2018财年，公司实现营收594.34亿美元，同比增长7.79%，实现归母净利润120.3亿美元，同比大增33.67%。2017年公司业绩下滑主要受电影业务下滑的影响，2016年几部高票房电影带来的高收入基数影响，以及消费品等收入下滑的影响。2019年三季报，公司前三财季实现营收504.7亿美元，同比增长11.84%，实现净利润100亿美元，同比下降2.69%，净利润的下降也使得公司的股价有一定的反映，公司也遭遇短期内经营上的一些困境。
主要业务集中在北美地区。分业务及地区看，媒体网络和主题乐园贡献主要营收及利润，美国及加拿大地区业务营收占比较大，其营收占比达到75.8%。由于媒体网络等营收集中在北美地区，故目前的营收结构仍以北美地区占主导。
公司盈利能力稳步提升。2012年以来，迪士尼的ROE从不到15%一直提升至2018年的26%，这也是因为随着一系列收购动作，迪士尼的IP优势越来越大，主题乐园的竞争力也越来越强。公司的销售毛利率和资产负债率近5年保持较稳定的水平。
规模不断扩大。从员工数量看，随着迪士尼业务的不断扩张，上海迪士尼乐园的开业，以及影视创作和媒体网络业务边界的拓展，员工数量也一直保持稳定增长，至2018年末，迪士尼员工总数已超20万人，保持规模巨大的全球综合性娱乐公司的地位。
（四）迪士尼股价历史复盘
……
（一）全球主题乐园维持较高增速
1、主题乐园定义及特征
主题公园是根据某个特定的主题，采用现代科学技术和多层次活动设置方式，集诸多娱乐活动、休闲要素和服务接待设施于一体的拟态环境塑造。现代主题公园以游乐休闲为目标，围绕既定主题营造游乐的内容与形式，给游客新颖、全方位、综合性的休闲娱乐体验。
主题乐园类型较丰富。主题乐园的类型包括影视乐园、特色文化乐园、特色产业乐园、动物主题乐园、科技主题乐园等等，主题类型较丰富。整体上对于IP的塑造以及体验度的改进要求更高。
2、亲子游快速崛起成为重要出行方式
家庭出游成为主题乐园游的主导出行方式。以我国为例，二胎政策放开、家长对陪伴孩子的重视、家长对孩子性格培育和综合品质培育的重视、社会竞争的日益加剧以及其他适宜亲子游发展的因素共振，使得亲子游需求快速膨胀。而主题乐园多建设于市区，具备较强的周边游、短途游的属性，成为亲子游最主要的目的地之一。
亲子游产业链上游为资源和产品，下游为服务及配套设施，迪士尼优势明显。从亲子游产业链的角度看，迪士尼完美契合各环节的优势。上游拥有难以匹敌的IP资源所带来的主题乐园竞争优势，且主题乐园产品内部体验、服务和科技属性、设施等均为世界领先，产品粘性极强；中游通过自有的媒体网络、影视业务等构建较强的宣传渠道，也大幅提升线上IP、线下主题乐园以及中间渠道之间的产业链协同能力，充分打通产业链；下游迪士尼拥有较强的资金实力打造优质的配套设施如酒店、餐饮等，并且拥有自身的一套优质服务的规则，能够很好的与其优质产品相匹配。
从政策、消费潜力、社会因素与技术因素等角度，亲子游均具备较好的发展前景。亲子游与其他旅游项目有所不同，是集认知、教育、亲情、休闲与一体的旅游方式。以我国为例，从政策角度来看，旅游行业近些年一直是国家政策重点支持发展的行业，细分到亲子游，由于二胎政策放开，以及对于亲子培育要求提升，亲子游产业的发展也与国家宏观政策高度吻合。近几年，国家出台、颁布了多项旅游政策，大力发展旅游业，兴建各具特色的游乐场、度假村，也为亲子游的发展提供了很大的便利；从经济发展角度看，人均可支配收入的提升以及消费结构中，旅游消费成为休闲消费的重要趋势等，也促使亲子游快速发展；用户端的需求，以及技术因素的进步，都为亲子游的快速发展奠定了良好的外部条件。
3、全球主题乐园市场维持稳定增速
全球主题公园发展大体起步于上世纪中期，1955年，迪士尼第一个主题乐园，美国加州迪士尼乐园开始营业，标志着迪士尼线下乐园业务的开端，也代表着全球大型主题性乐园的诞生。20世纪90年代开始，主题乐园开始进入快速爆发期，90年代北美建成200多家大型主题公园，我国国内也开始出现锦绣中华、世界之窗等主题乐园的形式，主题乐园行业进入全面起步期。2015年之后，全球主题乐园持续快速增长，并且呈现出主题性、类型和差异化增多的趋势，游客对于主题乐园的需求越来越多样。
（二）全球主题公园头部效应强
1、头部主题乐园吸引力强
2018年，全球前十大主题公园集团接待游客首破5亿，约占全球总人口的7%，游客量同比增长5.30%。且近6年全球十大主题乐园接待人次也一直保持每年增长的态势，2012-2018年全球十大主题乐园接待游客数量CAGR约5.8%，每年的同比增速与6年整体的复合增长率均比较接近。未来几年预计该趋势仍将维持，尤其在如中国等发展中国家。随着我国人均GDP突破9000美元，到达消费的快速爆发期，预计未来我国主题乐园的渗透率及增速仍会进一步提升。
全球主题公园行业龙头基本稳定，十大主题公园集团和排位与2017年基本保持一致，迪士尼集团以1.57亿总入园人次位居榜首。中国三大主题公园增速领跑全球，华侨城、华强方特和长隆集团保持在全球主题公园集团第四、第五和第六名，2018年接待总入园人次增长率均突破9%。
美国是目前全球最大主题公园市场，在全球十大主题公园集团中，共5家美国公司，2018年5家公司共接待接待游客2.88亿人次，占全球前十主题公园集团总接待量的57.44%；其次为中国，2018年中国主题公园集团不仅保持了高速增长，且入围了3席，游客接待量占比为25.20%；此外英国和西班牙各入围一家，游客接待量分别占比13.37%和4.17%。
2018年，北美、拉丁美洲、亚太、欧洲、中东及非洲地区的主要市场，主题公园入园人次整体增长率均为4%左右。总体增速维持的比较稳定，全球前25的主题乐园中，迪士尼动物王国、长隆海洋世界、长隆欢乐世界的游客量增长超过10%。两个长隆主题乐园均位于中国，另外美国本土的迪士尼乐园表现也较为出色。上海迪士尼和香港迪士尼2018年游客同比分别增长7.3%和8.1%，表现优异，迪士尼的IP效应充分凸显。
在全球前25主题公园中，美国占据9席，总游客量达1.17亿人次，占全球前25主题公园集团总接待量的46.23%，是目前全球最大主题公园市场；其次为日本，入围的4家主题公园集团游客量达0.53亿人次，占全球前25主题公园集团总接待量的20.95%。
2、迪士尼等头部乐园主导市场格局
迪士尼在全球主题公园行业具有较强优势，居寡头地位。2018年，全球前十大主题公园集团游客量为5.01亿人次，其中31.39%游客量来自迪士尼集团，其1.57亿游客量为排名第二的默林娱乐集团游客量的一倍。作为全球主题乐园业态的开创者和探索者，迪士尼在全球主题乐园产业中的影响力巨大，市场份额也遥遥领先。
强大的IP是迪士尼的核心竞争力。迪士尼公司增强IP的方式分两种：自主创新开发+并购。公司自主创新的IP多基于深入分析细分市场的基础上，围绕爱与家庭的主题，对儿童、女性市场需求精准把握；同时为覆盖缺失的男性IP需求市场，公司针对性收购漫威、卢卡斯影业，塑造英雄人物形象，增强对男性的吸引力，进一步强化迪士尼的品牌影响力。通过对细分市场的深入剖析，迪士尼逐步扩大自身的消费者覆盖度，并逐步形成完善的IP细分体系。
迪士尼不断更新迭代。迪士尼公司长期坚持“三三制”，每年淘汰1/3的硬件设备，新建1/3的新概念项目，不断创造新鲜血液。每年补充更新娱乐内容和设施，自身IP积极与当地特色文化相融合，使产品保持吸引力，不断给游客新鲜感，印证公司口号“永远建不完的迪士尼乐园”。
作为紧随迪士尼的主题乐园龙头，默林娱乐是全球第二、欧洲第一的家庭景点娱乐行业领导者。2018年，集团营收达16.53亿英镑，仅次于迪士尼集团。
默林集团游客量逐年提高，2018年达6700万人次。从市场份额上来看，2018年，默林娱乐占全球前十集团市场份额的13.34%。过去十年中，默林娱乐在全球主题公园市场持续位列第二，且在全球前十中市场份额占比一直以来保持在约14%的水平，展现了稳定的吸客能力。
3、全球主题乐园预计维持扩张趋势
主题公园市场进入稳定增长期。未来，随着以中国为代表的发展国家在人均可支配收入上的快速提升，逐渐达到主题乐园消费快速爆发的时段，其将成为未来主题乐园产业总体规模继续扩张的强大动能。发达国家主题乐园业态也存在升级过程，对于IP的深耕、内容性和沉浸式体验度的需求，以及对于科技元素的应用，也使得主题乐园的类型和风格各异，细分市场仍然存在较大的扩张空间。
主题公园集团化趋势明显，异地扩张提速。单体主题公园的辐射范围主要以3小时车程范围的本地居民和周边游客为主，品牌影响力更大的主题公园具备更强的吸引力、内容更新能力和客源辐射半径。2018年，全球前25主题公园中，所有主题公园均背靠集团。
（三）主题公园运营模式选择
1、重资产行业，模式多样化
主题公园属于重资产行业，前期开发建设和期间运营都需要较大规模投资，而主要盈利模式为门票及园内二次消费，回收周期总体较长，企业资金压力较大。主题公园品牌所有者也可考虑轻资产运营模式，虽收入较少，但风险更低，具备长远发展潜力。轻重资产运营模式的选择和结合有利有弊，需要运营者综合考虑。
重资产投入大，控制强，异地经验弱。对于主题乐园的运营公司来说，自建的模式偏重资产，优势在于对乐园的控制力较强，乐园内容运营、内部制度和人员的管理、设施维护、配套的搭建有更强自主权，也利于对乐园质量进行控制。但缺点在于资产较重，前期投入较大，对于公司的现金流影响较大。另外，如若进行全球范围的扩张，会因缺乏异国运营和跨国政策、文化等领域的摩擦成本而产生较大的经营风险。
合营模式是相对比较常见的一种方式，如迪士尼等主题乐园的海外扩张越来越多采取此模式。合营模式一方面能够较好保证主题乐园公司本身对乐园拥有一定控制权，也能够获取更多的利益。另一方面，也一定程度上降低了前期投资的成本，缓解财务压力。更为重要的是，与当地的政府或较有实力的企业合作，也能充分利用其对于当地政策法规、文化民俗、市场特征等的熟悉程度，有利于主题乐园的异地扩张取得成功。
2、趋向合资模式扩张，共享海外拓展红利
（一）灵魂人物引领方向
迪士尼作为以内容为核心的巨无霸公司，以影视行业起家。经过多年的发展，已经成长为集主题乐园、影视、媒体网络、IP衍生品为一体的成熟企业。公司成长历程中，关键节点决策和创造性方向引领至关重要，而担此重任的就是核心管理团队及灵魂人物。在迪士尼漫长的历史轨迹中出现了许多重要人物，他们或以自身优秀的品格，或以独特经营理念深刻影响迪士尼的历史发展进程，创造出一条独特赛道。其中的灵魂人物是华特·迪士尼，罗伊·爱德华·迪士尼、迈克尔·艾斯纳和罗伯特·艾格。
1、华特·迪士尼：白纸上书写的冒险家
华特·迪士尼，迪士尼公司的创始人。他曾说：“我必须朝着新事物前进，因为有很多新世界等待着我们去征服。”1926年，他正式成立“华特迪士尼制作公司”，标志着迪士尼公司的诞生。随后，他创作出一个以老鼠为原型的卡通形象——米老鼠，造就了迪士尼最大且最具代表性的IP之一，这一形象从创立之初直至当下都在持续不断地为迪士尼带来收益。他开创了迪士尼业务版图，奠定迪士尼迈向百年企业的基础。
华特是一位不折不扣的冒险家，是整个动画行业的领导者，具有开创性思维，时刻走在时代前列。1928年，华特创造出了世界上第一部有声动画《威利汽船》，并亲自为米奇配音，影片于1928年11月18日首映。声音与动画完美契合，可爱卡通鼠的形象反响空前，米奇的形象从这时起无人不知，无人不晓。他在1931年彩色电影拍摄技术发明后，立刻跟进，并于1932年推出了世界上第一部彩色动画。之后，他又创作了三只小猪、唐老鸭等一系列著名形象，这些形象大多成为了未来迪士尼所依赖的著名IP，持续为公司带来收益。1937年，迪士尼正式推出了影史上第一部长篇动画电影《白雪公主和七个小矮人》，开创了电影史上一个崭新的篇章。接下来数十年，在华特的领导下，迪士尼相继推出了《木偶奇遇记》、《小飞象》、《小鹿斑比》等脍炙人口的动画片，奠定了迪士尼在动画行业绝对的核心地位。
华特·迪士尼的奇思妙想还延伸至线下主题乐园。1955年，他创建了世界上第一座迪士尼主题乐园——加州迪士尼乐园，这也是世界上第一个真正意义上的主题乐园产品。加州迪士尼乐园自开幕以来就是世界最受欢迎的主题乐园之一，被人们誉为地球上最欢乐的地方。时至今日，主题乐园仍是迪士尼四大主营业务之一，为迪士尼带来稳定的收入增长。
创意是公司优质内容的源泉。华特·迪士尼能够看到成果之外的东西，热衷于冒险，鼓励每个人发表自身的看法，唯一关心的是观众喜欢什么，他将创意理念根植于迪士尼的方方面面。华特·迪士尼成了一个标志形象，代表了一种影迷们的期望。他指出产品本身就是赞扬，公众对迪士尼电影、电视节目或者迪士尼乐园项目的积极响应就是公司需要的赞扬。迪士尼这座娱乐航母由他建成并启航，他为迪士尼引领了一条伟大的航道。
2、罗伊·爱德华·迪士尼：迪士尼公司的守护者
罗伊·爱德华·迪士尼是华特·迪士尼的侄子，曾任迪士尼公司副董事长和迪士尼动画工作室主席。在他为迪士尼工作的56年间，帮助迪士尼公司从艰难中成长，并最终将迪士尼公司建立成一个世界级的娱乐帝国。
罗伊·爱德华·迪士尼在公司低谷期担负起复兴传统手绘动画的重任。在二十世纪六、七十年代华特·迪士尼和罗伊·奥利佛·迪士尼相继去世后，迪士尼公司一度陷入低谷，急需有人担当大任。此时，罗伊站了出来，在其担任动画工作室主席的19年间，迪士尼动画工作室一扫先前颓势，先后出品了《小美人鱼》、《美女与野兽》、《阿拉丁》、《狮子王》等一系列佳作，这一时代被称为迪士尼的黄金时代，对迪士尼的传统动画领域产生深远影响。
在罗伊56年的迪士尼生涯中，在迪士尼两次发展的关键节点，他都挺身而出，为公司选取合适的掌舵者。第一次在迪士尼的低谷期，他促使公司董事会更换团队，将迈克尔·艾斯纳请进公司担任新总裁，这一举措拯救了处于危机中的迪士尼公司，公司自此开始步入发展快车道；第二次是2005年，迪士尼处于历史发展的关键期，急需一位更有远见和才干的掌舵者，他也为公司选材提供了举足轻重的作用。
3、迈克尔·艾斯纳：力挽狂澜的实干家
1984年在艾斯纳首次担任迪士尼CEO时，迪士尼的业务仅局限于动画影视和主题公园，彼时的迪士尼正处于内部矛盾重重、收入大幅缩水的不利境地。艾斯纳到来后采取了一系列大刀阔斧的改革措施，在短期内成功实现了迪士尼利润的大幅增长。他采取的措施主要包括以下层面：
让动画片复活。与华特相仿，艾斯纳同样注重创意思想，他鼓励动画工作室的人员发挥创新能力，甚至通过更换办公地点来刺激他们的积极性。将迪士尼传统的手绘动画融入电脑技术，任命罗伊为动画工作室主席，多种举措助推了《小美人鱼》、《美女与野兽》、《狮子王》等一系列动画佳作的产生。
拓展新业务领域。1995年，迪士尼以190亿美元收购了ABC电视台，正式进军媒体领域。这是一起影响深远的收购。通过此次收购，迪士尼收获了电视业务资产和“大现金牛”ESPN，扩大了自身的业务板块，也进一步推动了IP产业链的贯通，掌握了高频的内容渠道，而艾斯纳在其中起重要的推动作用。
4、罗伯特·艾格：新世纪的领航员
罗伯特·艾格，从2005年起担任迪士尼的首席执行官，现任迪士尼公司董事长兼首席执行官。在短短的十余年间，迪士尼的利润由2005年的25.33亿美元增长四倍多至2018年的125.98亿美元，艾格在其中扮演了重要角色。包括新世纪以来迪士尼几次具有决定意义的收购均实在艾格麾下完成。
罗伯特·艾格在上任时向董事会提出迪士尼发展的三个战略重点：在创造力上投入资本，拥有更多更好的创意；鼓励创新及最新科技的运用；发展全球新兴市场。这三大战略思想贯穿迪士尼近十余年的发展，让拥有巨大IP优势的迪士尼，及时适应了新时代娱乐业和主题乐园业的发展。引导着迪士尼一步步成长为如今的娱乐帝国。
5、幻想工程师：迪士尼创意的源泉
现如今，幻想工程师遍布迪士尼产业的方方面面，但狭义上更倾向于将负责迪士尼乐园和度假区景点创意设计的工作室的人称为幻想工程师。要成为一名幻想工程师，必须具备的特质是：一颗好奇的心、喜欢旅行、敢于尝试和热爱冒险。优良特质的限制决定了幻想工程师从入职起就是最具创造力的一批人。
除去特征，系统的培训和基本原则同样重要。“米奇定律”出自华特迪士尼幻想工程创意总监马蒂·斯克拉，共包含10条，基本囊括了迪士尼乐园设计和建造的核心准则：
1.“尽量把你“关”在每一个故事里”：一次只讲一个故事。高山、河流或树林都可以用来作隔离物，将迪士尼乐园中每个部分同外界分隔开，制造一个个“密室”；
2.“为什么你玩了一天也不觉得累”：制造“维也纳香肠”。指可以引导游客获得逻辑清晰的体验的视觉目标，用不同类型的道路来引导游客的节奏；
3.“地上的小脚印都不想让你错过”：用有逻辑的故事引导人群。每个城堡都是一个幻想世界的入口，迪士尼用线索串联幻想世界的逻辑，让游客身临其境；
4.“以假乱真，假戏真做”：用一吨的快乐来招待一盎司的细节。确保游客真实的“沉浸式体验”，注重乐园内细节的建设；
5.“让所有细节提醒你，这里是个“非日常”世界”：通过视觉沟通。在不同园区同种商品有不同的呈现方式，与乐园主题相贴合；
6.“老老实实当一回游客”：认识、理解游客的需求。幻想设计师亲身体验游乐园项目，来发现其中的需求点，根据需求提出创意解决方案；
7.“这永远是世界上最独一无二的‘园区’”：在丰富的娱乐活动中隐藏点滴说教。在满足游客视觉和心灵上享受的同时，迪士尼给游客以梦想；
8.“没有任何一种元素，会显得突兀”：避免矛盾，保持一致。打造有当地特色的主题乐园；
9.“在这里我永远不会打瞌睡”：避免超负荷，创造刺激物。对于一项新的项目，不能沉迷于堆砌信息，要寻找合适的刺激点；
10.“保持”：高级体验离不开高效维护。让乐园里的一切都完美运作，最大程度的避免顾客的流失。
为了确保持续的创新性，迪士尼内部推行创作人中心制和“故事智囊团”。创作人中心制要求创作者来领导工作室、主导项目，以最大限度的保护导演的创作自由，保护艺术的独立性；“故事智囊团”是一个由资深人员组成的团队，负责在项目进行的关键节点提出意见和建议，为迪士尼出品保驾护航。迪士尼创意团队达数百人，但却保持着极低的离职率。迪士尼能够留住创意团队的原因主要归结于以下三点：迪士尼动画品牌的吸引力、迪士尼公司为人才提供了成长的机会、大家对于动画电影的使命。
（二）培育和积累大量优质IP
1、多维度能力储备大量优质IP
IP优势继续发力。在迪士尼2019年启动会议上，迪士尼宣称将继续以IP内容为基础在实景乐园、电子商务与零售业务、创意宣发、跨界合作等方面持续发力。在流量为王的时代，优质IP即意味着粘性流量。迪士尼不仅拥有众多顶级IP资源，而且围绕这些IP筑造起自己的商业帝国，这也正是迪士尼的核心竞争力所在。
迪士尼公司增强其IP的方式分三种：自主创新开发+挖掘历史资源+并购。公司自主创新的IP大多围绕爱与家庭的主题，此类IP主要针对儿童、女性市场，缺失对男性市场的覆盖。基于以上分析，公司从世界范围内的经典名著、童话故事乃至神话传说中寻找具备迪士尼属性的IP形象并且有选择的收购了漫威、卢卡斯影业、21世纪福克斯等，塑造英雄人物形象，增强对男性的吸引力，强化它的品牌影响力。
迪士尼的IP培育之路历经近百年的沧桑，培育周期充分。从1939年发布第一部长篇动画电影以来，迪士尼已走过80年的历史，在IP的积累上，迪士尼运用了自主培育和收购两种途径结合，并且取得了非常突出的效果。1932年，经典的“米老鼠”形象问世，这是迪士尼第一个，也是后来堪称迪士尼史上最有影响力的IP，随着米老鼠的问世，迪士尼进入一段自有IP的创作期，诸如唐老鸭、高飞、小熊维尼等一系列经典的IP形象在这个阶段集中诞生。
（1）收购知名电视媒体利于转化已有粘性客户。迪士尼对电视媒体的收购主要发生在迈克尔艾斯纳时期。1996年迪士尼以190亿美金收购ABC与ESPN体育频道，这也是其收购初期的标志性事件之一，ABC（美国广播公司）是美国三大商业广播电视公司之一，至2008年ABC都是美国观众最多的电视网，在美国具有强大的影响力，受众范围广。ESPN（娱乐与体育节目电视网）是一间24小时专门播放体育节目的美国有线电视联播网，其定位从开始的兼顾娱乐节目与体育节目发展到后期全力播放体育节目。ESPN及ESPN国际在全球体育类节目播放中具有非常卓越的影响力，目前在美国9000万家庭和全球147个国家可以收看。迪士尼在电视媒体领域的动作为其转化收购标的已有的粘性客户有较强的促进作用。收购后，迪士尼营收从1994年的23.5亿美元增长至2004年的110亿美元。
2009年，在拿下漫威之后，10月份迪士尼再次出手，斥资40.5亿元将卢卡斯影业收入麾下。而卢卡斯影业旗下的重磅IP，“星球大战”系列也被迪士尼收入囊中。星战系列的加入，一方面为迪士尼在影视领域的开拓再添重要砝码，另一方面，也进一步拓展了迪士尼线下主题乐园的主题性以及衍生周边产品的种类丰富度。
2019年3月，迪士尼对21世纪福克斯的收购正式生效，21世纪福克斯为好莱坞六大电影制作公司之一，此次收购包括的具体内容为21世纪福克斯电影制作业务、20世纪福克斯、福克斯探照灯影业、福克斯2000、福克斯家族和福克斯动画，其旗下同样包括《阿凡达》、《X战警》等高知名度电影，也包括了较多潜力较大的IP形象，可以供后期深度开发。
一系列收购动作加上迪士尼自有的IP形象，使得迪士尼在IP竞争领域已达到全球绝对领先的位置，坐拥大量优质IP，且大多数IP单体均可产生非常可观的粘性流量，这也为后期迪士尼乐园通过主题乐园的形式集中展示IP提供了可能，也塑造了迪士尼独一无二的商业模式。
迪士尼培育IP的优势在善于发现消费者潜在需求、成熟的IP培育体系以及强大的IP运营和变现能力。迪士尼自主创造的IP与历史和时代大背景有紧密联系，能抓住消费者内心的需求和喜好。除从零开始培育的IP外，也善于挖掘经典著作和历史文化中具有粘性的潜在IP形象，并通过自身较强大的IP培育体系进行培育塑造。迪士尼成熟的IP培育体系体现在从IP创意设计到IP培育宣传，通过专业的影视业态搭载IP，创造粘性流量，通过线下主题乐园等方式集中展示IP，通过乐园及产品、衍生周边产品、系列影视作品实现IP的变现。
对迪士尼旗下的IP形象进行分类，其类型包括针对儿童的可爱动物类或玩偶类卡通形象，针对女性群体的公主系列，针对英雄梦主题的漫威系列和星战系列等，迪士尼在创作IP和收购整合IP的过程中，充分考虑到受众群体的细分，有针对性的抓住细分受众群体的喜好进行形象设计；IP形象设计完成后，需要为其创造特定的内容和故事，才能真正为IP注入灵魂，而好的内容和故事需要精巧的构思和一定的培育周期，迪士尼在故事打造上主要通过影视和动漫作品进行呈现，并且内容经过反复推敲。
迪士尼重视细节打造来维持IP质量。迪士尼在IP形象设计、故事创作和影视技术等方面，非常注重细节把控，例如迪士尼影视制作会在细节处做仿真处理，如果放大画面会看到细致入微的处理。同时，在迪士尼的影视作品中，其经典IP形象存在相互交叉和渗透，加深了各IP之间的联动性，打造公司IP的共同生态。
（三）贯通IP产业链形成闭环
迪士尼经历了较长期经营积累后，通过兼并收购、外延拓展等方式所具备的贯通产业链优势。迪士尼IP经历受众细分、内容创意、打通产业链的整体培养路径。公司为已经成型的IP打通全部产业链，包括游戏、主题乐园、周边衍生文创产品、纪念品等等，利用公司本身巨大的影响力，在线上线下各个渠道产生曝光和变现的机会；纵观世界巨头发展史，其竞争优势很多是依靠强有力的兼并收购形成，迪士尼也不例外，在初期优势积累后，精准的收购也为其积累扩大优势，以及贯通产业链提供了很大的帮助。
迪士尼目前的四大业务形成其以IP为核心的产业链闭环。影视娱乐业务根据市场细分需求设计IP，并通过影视剧的方式进行赋能，产生固定的流量；通过主题乐园业务提供线下的IP展示，并结合消费品和互动媒体业务，提供变现渠道；结合媒体网络业务进行宣传和营销，最终再将成熟IP通过影视娱乐方式进行二次赋能和变现。该模式通过迪士尼四大业务实现了产业链的贯通，是完整的闭环价值链。
迪士尼通过多种渠道贯通产业链。除了自身原有业务外，像影视娱乐和媒体网络业务，均采用了收购的方式，如媒体网络业务中收购ABC，以及影视娱乐中对迪士尼IP积累至关重要的收购，如皮克斯、卢卡斯影业、漫威及福克斯等。
以贯通产业链为目标，在IP较为成熟的情况下，迪士尼未来还将拓展变现渠道。变现渠道可对接的场景较多，而拥有产业链闭环的迪士尼，在开拓新渠道时拥有很强的议价能力和规模优势，并且这种优势会随着变现场景的不断拓宽而累积，形成价值增值之轮。
（四）优质的管理机制提供保障
1、顶级的服务
迪士尼对于服务质量的考核标准高于其他指标。对服务的考核指标高于速度、质量和技术等维度，迪士尼对于服务的把控堪称全球顶级，而迪士尼的服务来自于每个员工的标准化服务和高质量要求。迪士尼的服务需要创造性，例如迪士尼乐园的清洁人员甚至都可以与游客载歌载舞的互动，并为其指点旅游路线和方案。迪士尼的员工要求根据游客的年龄段以及不同的游玩诉求提供个性化和差异化的服务，为游客提供最适合其的游玩路线和方案。在迪士尼内部，有细致明确的岗位分工，但是每个岗位又不止于传统的职责，也要求创造性的为游客和消费者服务，虽然服务内容具有差异化，但服务质量都是高标准的。在迪士尼，游乐设施标准、员工服务词汇和状态、扮演卡通人物的动作状态、食品及配套服务提供，均拥有一套完整的制度作为支撑。
2、有针对性的员工管理
迪士尼的员工招聘及培训过程为其带来优质人才。例如在招聘环节中，迪士尼会更加注重应聘者的微笑能力、表达能力以及传递快乐的能力，并通过介绍卡通人物等轻松愉快的氛围激发应聘者最大的潜力。
迪士尼高度重视员工培训。高质量的服务来自于专业化的培训，并且迪士尼会按照课时付给员工工资，一方面为其提供优质的提升机会，一方面又以最大的诚意保证员工的利益。待遇得到保障，这进一步激励了员工提升自身服务能力和服务态度的决心。迪士尼的培训分为历史文化传统培训、探索迪士尼和岗位培训。迪士尼大学的特色培训还包括为员工模拟不同的客户反应，并要求员工根据顾客反应而提供不同的针对性服务，其出发点完全对接到客户的需求，并且非常讲求随机应变的能力。
严格的员工考核制度。给予优厚的待遇和提升机会让员工更有归属感和责任感的同时，也需要建立对于员工工作的考核制度。首先，迪士尼会设定3个月的试用期，由各业务部门培训经理指导员工并负责考核，同时公司指定一名个人“家教”负责个人事务和生活指导。
“神秘游客”制度。迪士尼与海底捞相似，均拥有神秘客制度，迪士尼的神秘游客也扮演成普通游客，不定期对各娱乐点和部门的员工进行明察暗访，审核各项工作流程、态度等。
时刻跟踪游客需求。迪士尼会在每年开展市场调查和咨询项目，分析游客需求的变化情况，并把相应的研究成果呈报给各个部门，由各个部门决定具体的改进计划和措施。但迪士尼仍充分维护员工的利益，对于游客的投诉情况，也会首先询问当事的服务员工情况，针对具体情况作出公正的判断。
3、有竞争力的薪酬策略
迪士尼制定了一个高管薪酬计划，将薪酬与业绩目标挂钩，包含绩效薪酬、有竞争力的薪酬水平和薪酬组合三个方面。在绩效薪酬中，迪士尼将高层的奖金与业务挂钩，并用股票来衡量业绩，决定他们的奖励。同时，为了挽留高层，迪士尼也提出将会以同行的薪酬水平作对比，给予差额部分一定的补偿。在薪酬组合上，迪士尼也提供了可变和固定的薪酬补偿组合。通过将绩效奖金与业务指标相结合的方式来激励高管人员。由于迪士尼超强的品牌效应和行业龙头的地位，并且赋予创意团队更大的自由度，让其能够实现一些自己的想法，同时在待遇上也加强保证，共同形成了迪士尼的低流失率和源源不断的创意。
迪斯尼公司废除了有关出勤的奖励。因为他们不希望顾客看到生病或状态不好的员工，这会影响到公司的整体形象；迪斯尼公司还取消了考核部门。因为他们认为考核不应该仅仅是一个部门的工作，考核更应该是各部门领导的责任；人力资源部将在新任经理上任的前几天向他们专门讲述公司总体的考核基准及奖励方法。每一部门可以根据自己的实际情况，在这一基准上制定自己的奖惩制度。正是迪斯尼公司的这种分权式奖励系统，使公司内部保持了一种共同参与的气氛。正是这种独特的灵活的考核激励系统的建立与运作，成为迪斯尼维持较高的员工士气的秘诀。
多样的激励模式。迪士尼对员工有很多激励和福利措施，这种机制是迪士尼的员工时刻用微笑迎接客人的重要保障。迪士尼每年都为工作一年以上的员工子女设立了迪士尼奖学基金。工作一年以上、五年以上、十年以上的员工都会得到一枚不同级别的米老鼠勋章。
3、有凝聚力的企业文化
迪士尼的企业文化具有极强的凝聚力。迪士尼创始人华特即将“为所有人创造快乐和幸福”作为重要目标，结合迪士尼梦幻般的IP王国，迪士尼“造梦”的历程也为很多员工带来很强的愉悦感和归属感。给世界带来快乐是一个很崇高又很实际的目标，而迪士尼通过良好的制度管理，不仅为全世界的消费者带来了快乐，也为员工带来了快乐和成就感，这使得员工与企业深度绑定在一起，无论对于员工还是对于游客，迪士尼都是一个让人“梦想成真”的地方。
重视团队协作能力。“合适的人才与对的默契，比好的主意更重要”，这句话被迪士尼奉为圭臬。迪士尼更在于团队协作的力量，而非一两个天才的灵光乍现，毕竟好的协作文化才是持久的战斗力。
迪士尼的幸福感。迪士尼深知要想让消费者快乐、得到最好的服务，必须先让员工快乐起来。这也是这个世界最著名的娱乐业品牌的企业精神所在。迪士尼明确提出，要提供幸福感，不仅是对顾客，也要努力为员工营造幸福的家。
关怀员工的家庭。每个员工的工作都离不开家庭的支持，公司会为工作满3个月的员工发送4张可全年使用且能进入任何一个主题公园的门票，且每次能带3人入园。由于迪士尼乐园本身巨大的可玩性和吸引力，这对于员工及其家庭来说无疑是很不错的福利了。
（一）四大主业发挥协同效应
主题公园和度假部门（Parks&Resorts）成为IP线下平台。迪士尼公司成立初期所打造的影视形象大多为面向儿童市场的卡通人物，这与主题公园面向家庭旅游市场的地位相符合，亲子游成为重要客源方式。同样老少咸宜的乐园风格也对不同年龄段和细分市场的消费者均有较强吸引力。主题乐园及度假区也成为公司最重要的线下变现渠道。
（二）六大主题乐园为核心线下业务
1、加州迪士尼乐园度假区
位于美国加州的迪士尼乐园度假区于1955年开幕，距今已有超过60年的历史，是世界上第一座迪士尼乐园。该乐园为迪士尼总公司全资持有及运营。同时，加州迪士尼乐园也是唯一一座由华特迪士尼本人亲自设计和创办的乐园。该迪士尼乐园占地约为34公顷，是世界上面积第二小的迪士尼乐园。加州迪士尼乐园包含了两大主题公园，分别是迪士尼乐园以及迪士尼加州探险世界。除此之外，加州迪士尼乐园度假区亦包括了三座度假型酒店以及一座集零售，餐饮与娱乐为一体的商业综合体。
华特迪士尼先生对于建设加州迪士尼乐园度假区的灵感来自于他和女儿对当时美国已经建成的主题乐园的游乐经历。在华特迪士尼先生起初的构想中，乐园的位置应该紧挨着其位于加州伯班克市的工作室建造。但由于土地面积的限制，华特迪士尼先生不得不另行选址，最终地址选定在位于洛杉矶市东南方28英里处的安纳海姆市。
位于南加州的迪士尼乐园度假区主要面临同地区其余四大主题游乐园的竞争压力。以入园人数作为参考标准，迪士尼乐园度假区依然保持着绝对的优势：在2017年的入园人数上领先位于第二位的好莱坞环球影城超过1000万人次，但其余四大竞争对手正在逐步缩减与迪士尼的差距。得益于2016年开幕的哈利波特魔法世界的超高人气，好莱坞环球影城2017年度入园人数达到910万人次，同比增长达12%，位列2017年全球最受欢迎主题乐园第15位。单个园区入园人数上，好莱坞环球影城已经可以和迪士尼加州探险世界相比。区域内其余三家主题乐园表现同样出色，按入园人数衡量，纳氏草莓农场在2017年吸引游客超过400万人次，同比增长约0.5%。六旗魔术山2017年入园人数超过340万，同比增长约1%。圣地亚哥海洋世界2017年入园人数也达到310万人次。
面对激烈竞争，迪士尼公司通过不断更新园内设施、拓展新项目等方法巩固在南加州地区的龙头地位。公司在2019年5月于园内新增公众期待已久的星球大战园区：银河边缘。同时，2019年也是迪士尼经典动画形象米奇与米妮诞生90周年，乐园在美国大街等设施处安排了节日庆典表演，米奇米妮90周年限定食物以及90周年纪念商品。除了对于现有设施的利用，乐园还计划在2020年前后建成新的主题游乐设施来应对日益紧迫的竞争。根据公司计划，超级英雄蜘蛛侠以及复仇者联盟将在2020年左右加盟位于迪士尼加州冒险乐园的银河护卫队：使命突袭主题项目，使入园游客能体验到浸入式的超级英雄体验。
2、华特迪士尼世界度假区
华特迪士尼世界度假区位于美国佛罗里达州的奥兰多，于1971年10月1日开放。该度假区占地101平方千米，是全球六座迪士尼乐园中面积最大的一座，与旧金山的城市面积相仿。该度假区的超大面积也使其成为娱乐设施最多的迪士尼度假区。佛罗里达州的迪士尼世界度假区同样由华特迪士尼公司全资拥有以及负责管理。景区内包含了四座主题公园，分别是神奇王国、动物王国、未来世界、迪士尼好莱坞工作室；两座水上乐园；二十七座迪士尼主题度假型酒店；九座非迪士尼主题酒店；多个高尔夫球场以及一个露营营地。
华特迪士尼先生对于世界度假区的最初构想是建立一座未来型的新型城市试验地，一座有别于先前开幕的加州迪士尼度假区的独具特色的度假区。然而随着华特迪士尼先生在1966年的离世，还在建设过程中的奥兰多迪士尼世界度假区摒弃了华特迪士尼先生的最初设计蓝图，转而将已建成的加州迪士尼乐园作为奥兰多迪士尼乐园的设计参考。
与加州竞争环境类似，奥兰多迪士尼度假区近年来也面对当地较多的竞争。区域内的主要竞争对手为佛罗里达环球影城以及环球影城旗下的冒险岛乐园。根据世界主题娱乐协会统计数据，2017年度入园人数，迪士尼世界度假区依然保持绝对优势，共吸引游客超5600万人次。园内四座主题乐园中的三座均有不同程度增长。神奇王国吸引游客达2050万人次，同比增长约0.3%，是2017年全球入园人数最多的主题乐园。动物王国表现抢眼，入园人数同比增长约15.3%，达1250万人次。动物王国的高速增长主要得益于2017年新开幕的“潘多拉阿凡达世界”项目。未来世界园区吸引游客达1220万人次，同比增长约4.2%。四座乐园中唯一出现游客数下降的是迪士尼好莱坞工作室，2017年吸引游客1070万人次，同比减少0.5%，为给计划中的反斗奇兵大本营以及星球大战：银河边缘项目腾出建设空间，园内数个项目暂时性关闭。迪士尼世界度假区占据了奥兰多旅游市场70%左右的市场份额，仍基本垄断当地市场。
为应对竞争，迪士尼世界度假区未来依然会注重增添园内游乐设施，根据消费者偏好来建设园区。2017年开幕的潘多拉-阿凡达世界项目就是公司回应消费者需求。尽管迪士尼世界占地总面积较大，但截至2018年，仍有超过50%的土地面积未被利用，这也让迪士尼世界未来的发展上有了更大潜力。
截至2018年，迪士尼世界度假区共雇佣了超过70000名员工，这也让其成为美国地区最大雇主。迪士尼世界度假区每年为佛罗里达州奥兰多地区贡献超过182亿美金的经济价值，约占当年佛罗里达州生产总值的2.5%。这也让其成为佛罗里达州经济增长的重要动力。
3、东京迪士尼乐园度假区
东京迪士尼乐园于1983年4月15日开放，是亚洲第一座迪士尼乐园，也是迪士尼乐园海外扩张的第一个项目。该项目位于日本的千叶县浦安市，隶属于东京大都会地区。东京迪士尼乐园与东京迪士尼海洋主题公园共同组成了东京迪士尼度假区。目前东京迪士尼度假区共雇佣员工约14000余人。
由于乐园的初期建设工作由华特迪士尼幻想工程公司所负责，加上迪士尼公司最初对于国际市场的品牌接受度存疑，东京迪士尼乐园初期建设几乎1：1复制美国佛罗里达州的神奇王国，而市场对于东京迪士尼乐园开园反应热烈。据统计数据，东京迪士尼乐园开幕后仅用时39天游客人数即突破100万人次。该项目的巨大成功也让迪士尼公司意识到了海外扩张的必要性，并且加快了海外扩张的脚步。
得益于日方公司对东京迪士尼乐园的管理运营权，东方地产株式会社在乐园的运营管理中有较大自由度。东方地产株式会社在超过35年的运营管理中不断完善园内设施，于2001年建成并开放了东京迪士尼海洋公园。该项目仅用时307天即达到了游客人数超过1000万人次的目标。公司在运营过程中也十分重视迪士尼文化与日本当地文化的融合，比如在美国地区乐园中所没有的伴手礼等。
东京迪士尼配套设施及服务完备。乐园周边交通方便，电车、巴士等交通方式都能较便捷的抵达园区，可进入性较强。同时，东京迪士尼设有各项便民服务，包括向导导游等。餐饮、酒店的配套设施齐全，酒店除迪士尼乐园酒店外，还包括二十多个合作酒店，园区内各类商店，如服装店、玩具店等一应俱全。
2017年东京迪士尼度假区共吸引游客超3000万人次。其中东京迪士尼乐园吸引游客达1660万人次，同比增长约0.4%，使东京迪士尼乐园成为2017年亚太地区入园游客数最多的主题乐园。度假区内的东京迪士尼海洋公园共吸引游客数达1350万人次，同比增长约0.3%。
为了应对激烈竞争，乐园运营商东京地产株式会社在2017年提出了高达3000亿日元（约合26.8亿美金）的乐园扩张计划。在此次提出的扩张计划中，东京迪士尼度假区到2023年将在现有基础上扩张30%。目前，日本方面已经开始了与迪士尼公司的谈判，如果扩张计划得到通过，这将是自2001年东京迪士尼海洋公园开幕以来投资金额最大的项目。
4、巴黎迪士尼乐园度假区
巴黎迪士尼乐园度假区地处法国法兰西岛的马恩河谷地区，距巴黎市中心约20英里。巴黎迪士尼度假区占地约1942.5公顷，仅次于美国佛罗里达州的迪士尼世界度假区。该乐园于1992年开放，是迪士尼全球版图扩张的第二站。1983年开幕的东京迪士尼度假区所取得的巨大成功在一定程度上给予了迪士尼公司海外扩张的信心，经营模式上也由偏保守的许可经营模式转变为合资模式，选址巴黎的决定也是迪士尼公司管理层深思熟虑的结果。作为当时世界旅游人数第一的城市，迪士尼想借助巴黎极高的旅游人气提升入园人数。
得益于华特迪士尼公司在收购完成后对园内运营管理上做出的改变以及2017年作为巴黎迪士尼乐园开园25周年的契机，园区营收在2017年第一季度取得历年最好成绩。截止2017年2月，巴黎迪士尼度假区已经连续三季度实现盈利。根据世界主题娱乐协会的数据，巴黎迪士尼度假区2017年总入园人数达1480万人次，其中巴黎迪士尼公园为960万人次，同比增长高达15%；华特迪士尼工作室为520万人次，同比增长约4%，巴黎迪士尼度假区成为当年欧洲最受欢迎的主题娱乐度假区。
巴黎迪士尼度假区的主要竞争对手为同样位于法国巴黎近郊的阿斯特里克斯游乐园。2017年阿斯特里克斯乐园的入园人数突破200万人次，同比增长8.1%。该项目入园人数的增长主要得益于项目运营公司的持续投资以及新增的可供住宿的酒店房间数。
华特迪士尼公司在2018年提出了一项总价值高达20亿欧元（约合24.7亿美金）的园区扩张计划。根据计划内容，公司将在2021年左右开始建设一系列以漫威超级英雄、冰雪奇缘以及星球大战为主题的游乐设施。项目建成以后，巴黎迪士尼度假区将为游客带来一系列全新的体验。
5、香港迪士尼乐园度假区
香港迪士尼乐园是华特迪士尼公司在亚洲兴建的第二座乐园，也是大中华区第一座迪士尼主题游乐园。该游乐园占地35公顷，于2005年9月12日向公众开放。香港匮乏的土地资源也让香港迪士尼乐园成为全球占地面积最小的迪士尼主题公园。该乐园由一个主题公园以及三个主题度假型酒店所组成。
尽管香港迪士尼的面积在一定程度上限制了乐园的发展，但香港迪士尼乐园2017年依然成为了当年全球第18大最受欢迎主题乐园。香港迪士尼乐园2017年入园人数达620万人次，同比增长1.6%，击败了香港另一座大型主题游乐场---香港海洋公园（OceanPark）。
根据香港迪士尼乐园官方数据，2017年该度假区为香港地区贡献了83亿港币的经济价值，约占当年香港地区生产总值的0.33%。截止2017年年底，香港迪士尼乐园度假区共为香港地区累计创造了超过17800个工作岗位。仅仅2017年一年，香港迪士尼乐园度假区雇佣了超过5000个全职以及2000个兼职岗位，成为当年香港地区最大的雇主。
香港立法会财委会于2019年5月通过了香港迪士尼度假区合计约54.5亿港元的扩建拨款申请。根据申请报告内容，该笔拨款将主要用于扩建园区内国际化娱乐项目及服务，以此提高对中国大陆游客的吸引力。从2019年至2023年，度假区平均每年会推出一项新设施。待所有扩建工作完成后，园内主题园区将从7个增至9个，游乐项目也将从现有的110项增加至130项。根据香港商务及经济发展局的评估，此次香港迪士尼的扩建计划将会累计为香港地区创造385亿至416亿港元的经济价值。
6、上海迪士尼乐园度假区
上海迪士尼度假区位于中国上海的浦东新区，于2016年6月16日向公众开放。该度假区是华特迪士尼公司在中国大陆的第一个度假区项目，总面积达410公顷，在全球迪士尼度假区中位列第三。上海迪士尼度假区包含了一座主题乐园，两座迪士尼主题度假酒店以及一座集零售、餐饮、娱乐为一体的商业综合体。
上海迪士尼度假区的初期筹备谈判工作开始于2001年左右，但为了保障几乎同期开幕的香港迪士尼乐园的稳定发展前景，上海迪士尼项目有所延缓，直到2009年11月4日，由上海市政府所控股的上海申迪集团与华特迪士尼公司达成协议，向外界确认上海迪士尼项目开工建设。协议指出，该项目总投资约37亿美元，其中华特迪士尼公司占股43%，上海申迪集团占股57%，同时双方还共同出资成立了一家管理公司专门负责上海迪士尼度假区的管理工作，其中华特迪士尼公司占股70%，上海申迪集团占股30%。
上海周边主题乐园不断增多。距离上海迪士尼度假区仅仅三十分钟车程就有2018年开业的上海海昌海洋公园。此次建成的上海海昌将是海昌公司所运营乐园中面积最大的一个。而新建成的上海海昌海洋乐园希望与上海迪士尼度假区形成集聚效应，未来不排除与上海迪士尼度假区合作的可能性。海昌控股有限公司期望借由上海迪士尼所吸引的强大客流量来增加自身的入园人数。海昌公司的财务数据似乎佐证了公司对未来发展的期望，2018年开园的上海海昌海洋公园新园在开园的短短两个月内营收即达到了6500万元人民币，预计2019年该项目净利润将达到15%。根据公开资料，包括乐高主题公园、法国达高炫乐园以及法拉利主题公园在内的10多个主题乐园项目均有短期内在上海开园建设的计划。
（三）影视业务是IP培育的重要手段
影视业务既是迪士尼IP培育时期的重要赋能手段，也是IP成熟后的重要变现模式。迪士尼最早创造的IP形象，主要通过动画电影和影视剧的方式与观众接触，并引起较好反响。从目前主题乐园市场的发展趋势看，通过影视剧作为培育载体比较常见，其影视业务通过丰富的故事性和精良的细节处理，对其IP培育赋能起到决定性作用。待IP逐渐培育成熟后，影视作品又可以通过拍续集或者衍生剧集，利用已成熟的IP带动流量，通过影视作品变现。
大规模“IP积累期”，历经三十余载，经典形象以及十四部系列动画长片的推出，为之后开发这些核心IP打好基础。
1928年，随着“幸运兔子奥斯华”的角色归环球公司所有，迪士尼只好再设计一个新的角色。凭借着在堪萨斯城养成的对老鼠的好感，迪士尼进而萌发卡通主角“米老鼠”，也正是米奇卡通第三部《汽船威利号》这一影史上第一部有声卡通影片的推出，米老鼠让迪士尼首次尝到名利双收的滋味。1932年迪士尼又推出世界第一部彩色卡通《花与树》，1934年创造唐老鸭形象，1937年创造白雪公主和七个小矮人动画形象。《白雪公主》动画片的成功为公司提供了丰富的资金。1948年初迪士尼回归长片领域，开始拍摄《仙履奇缘》，这是《小鹿斑比》之后的第一部标准长片。1950年，推出动画片《仙履奇缘》；同期，迪士尼涉足纪录片的领域，拍摄了许多真人主演的电影及许多关于野生动植物的纪录片。
影视娱乐与媒体网络的互促发展。拍完《绝岭骄阳》之后，迪士尼有意继续在欧洲拍片。到1959年秋，六部电影都已开拍。接下来几年里，他在欧洲拍了几十部电影，大多都是制作周期较短、成本相对较低、在影院和电视上都可放映的作品。
同样，自20世纪60年代初开始，迪士尼不再称电视是宣传影院电影的手段，他反而认为，如果有需要，他制作的大都数电影可以通过两种媒体交替播出。
影视娱乐业务是迪士尼的“成功之本”。在迈出动画长片的第一步后，迪士尼又开始尝试在国内外拍摄真人长片，连续三部英国真人长片问世，但初期的效果都并不理想；随后迪士尼通过“教育性”与“趣味性”的融合，推出系列纪录片“真实世界历险记”，并大获成功。
（四）媒体网络业务扩大影响力
迪士尼还拥有8家美国国内的电视台，6家都居于美国家庭市场的前10，反映迪士尼旗下美国国内电视台的影响力均较强，旗下电视台总份额约占美国家庭电视21%的份额。
（五）消费品和互动媒体业务拓展变现渠道
迪士尼各项业务分别取得不错表现，并通过协同促进四维度变现。迪士尼先后涉足的四大业务，每一业务板块间都存在关联：不同业务之间的协同为其各自实现变现提供了重要基础。例如线上IP的成功运营促成主题乐园业务的初始投资，同时通过风格转变，形成影视娱乐与媒体网络的协同发展；从内容角度看，IP仍是连接不同业务的重要内核，通过IP不断提升品牌认可度，成为迪士尼的重要流量基础。
（一）主题乐园贡献核心利润
迪士尼的主题乐园和媒体网络业务贡献了公司的核心利润，主题乐园也是在原先IP培育的基础上探寻出的一条新路径。公司四大业务板块中，媒体网络业务贡献营收略多于乐园业务，但纵观四大业务2017年的状况，仅主题乐园业务的营收及净利润实现了同比增长，2018财年，媒体网络业务营业利润同比下降4%，而主题乐园及度假村业务营业利润同比增长18.4%，另外影视娱乐业务的营业利润也大增26.5%。2019年三季报情况，乐园及度假村营收达到1345.38亿元，超越媒体网络的1259.24亿元。
（二）四维度业务如何协同
迪士尼业务主要分为媒体网络、主题乐园及度假区、影视娱乐、消费品和互动媒体，迪士尼以优质IP为中心，使四维业务实现较好的协同。IP是协同的关键，影视娱乐是培育IP和为IP赋能的主要手段以及IP价值的持续放大器，主题乐园是IP的主要展示载体和参与模式，消费品是IP变现的主要渠道之一，网络媒体择时IP优势和规模优势所带来的业务协同和拓展，又同时为IP带来新的流量和宣传。
影视娱乐、主题乐园、周边消费品又构成了IP产业链内的重要环节，从上游的IP设计和培育、赋能，到构建IP的线下载体和深度体验的场景，再到将优质IP变现的渠道，以及为IP进行营销宣传，利用IP变现所带来的收益、市场地位和规模优势，进一步拓展在媒体网络等领域的业务空间，从而形成一条完整而互相联系协同的业务线条。
迪士尼的业务协同模式值得现代企业深度学习。随着大型企业的业务布局领域越来越广泛，业务之间的协同配合需要较成熟的体系支撑。通过对迪士尼业务协同的分析，业务的协同的关键在于有相通的核心竞争力支撑，并且围绕企业的核心竞争力所涉及的产业链上下游进行布局，这样可以充分发挥核心竞争力业务的优势，并且最高效、最便捷的拓展业务模式，形成各业务模式协同的闭环。
（三）迪士尼的商业模式是什么
迪士尼的商业模式也是从虚拟IP逐渐走到线下的过程。对于普通消费者来说，对迪士尼印象最深的一是它所创造的许多优质而经典的动画形象，并且有许多优质的动画剧集和电影，另一方面就是其分布在世界的六大主题乐园。迪士尼所走的路是一条特立独行的路，首先其对于IP的培育是经历了很长历史的深耕过程，带IP具有全球范围内深刻的影响力时，迪士尼又开创了世界上第一个现代意义上的主题乐园，将虚拟的IP形象通过线下载体的形式进行呈现，并且开发周边产品进行深度变现。
迪士尼的商业模式与其四大业务的协同有着密切的关系，其商业模式的本质是以IP为核心竞争力，围绕IP创造、培育、展示、变现、营销等一系列产业链进行业务布局，并发挥协同作用，贯通产业链。从虚拟的IP到线下主题乐园，迪士尼的发展经历了三个阶段：第一个阶段主要设计动画形象和做动画，并通过影视剧等方式进行呈现；第二个阶段为将较为成熟的IP植入主题乐园，打造主题乐园业态，丰富线下体验场景；第三个阶段为围绕IP创作和线下乐园的场景，打通营销、周边产品等产业链，形成一体化的业务协同模式。而在迪士尼的业务模式之外，其又是一个“造梦工厂”，也正是因为其无与伦比的IP质量和数量，使其具备打造很多一体化、沉浸式的梦幻童话王国的能力，而沉浸式的线下体验是未来旅游业重要的发展趋势，搭载众多强势IP的沉浸体验将使流量和粘性都得到强有力保障。
（四）异地扩张需考量多种因素
迪士尼作为全球主题乐园的绝对龙头，与海外一些其他领域的龙头一样，也存在异地或全球扩张的问题，在全球扩张的过程中，采取何种资本模式或需要在业务及其他领域作出哪些改变，是每个海外扩张企业所面临的问题，包括麦当劳、星巴克等餐饮巨头也面临这样的问题。
首先，龙头企业需要保证自己的核心竞争力在其他国家或地区得到延续。对于迪士尼，其核心竞争力在于丰富且优质的IP资源，并且其IP培育和赋能的过程主要是通过影视渠道，这一点在全球大多数区域都具有较强的认同感，迪士尼的IP形象对于例如东方受众来说，也具有较强的粘性，这一核心竞争力具有较强的普适性。
其次，在控制权和经营权上如何选择，需要考虑到业务本身的特征。对于迪士尼来说，其主要产品为线下的主题乐园和度假区，这属于偏重资产的投资，所以对于迪士尼来说，需要考虑自身现金流状况和杠杆率情况，在现金充足的情况下选择自身投入多，则控制权更强。而控制权的把握，需要观察该业态做到了怎样的标准化程度。以麦当劳为例，其装修风格、选址、内部设施、员工工作流程、食品制作操作流程以及服务等内容已做到高度的标准化，故通过特许经营的方式可以实现较好扩张。对于迪士尼来说，由于涉及主题乐园的建设、新园区的拓展、配套设施的搭建，其仍需要公司掌握一定的控制权。
全球扩张的经验不足问题，若通过寻找当地有经验的经营者进行合作，能起到较好的过渡作用，对于当地的政治、经济、文化等有较好的把握。但需要注意合作方的选择以及股权结构的分配，迪士尼目前更多采取利用自身的品牌影响力与当地政府或国企直接合作，具有较强的确定性，并且在股权结构分配上较为灵活，保证自身一定的控制权，也让合作方享受充分的利益。
最后，在产品文化和创意上，需要为东道主市场做出一定改变。例如对餐饮企业来说，进入异国市场需要在口味适应度等方面考虑扩张市场的需求，星巴克针对中国市场也做出一定的口味调配，肯德基甚至结合了很多中国饮食的元素。对于迪士尼这样偏重文化和IP的产品，对于扩张地区文化的了解非常重要，针对当地文化，在IP赋能的环节就予以创新和结合，进而在下游主题乐园展示端以及周边产品的设计上进行一定的创新。
（五）国内主题乐园IP如何培育
但不同于迪士尼，国内数十年深耕IP形象的企业几乎是空白，多数主题乐园都是随着目前的发展趋势而兴起，在IP的设计和培育上也缺乏专业能力，培育上更是缺乏能力和足够的周期。在主题乐园爆发的大趋势下，强势且成熟的IP无疑将成为核心竞争力，筑起高壁垒，而国内的主题乐园要如何构建和培育自己的IP呢？
且国内主题乐园的IP培育，目前尚存在形象设计和营销曝光多于内容赋能的情况。参考迪士尼，IP培育最为关键的是对IP形象赋予动人且丰富的故事和内容，而好的内容又需要充分的构思和专业的内容设计团队，且辅以营销支持，方能使得IP形象更加生动立体。