对于管理者来说，要使自己能在企业中发挥自己应有的作用，首先也必须认识自己，认识自己作为一个管理者在企业中的作用，也就是角色认知，充分扮演好自己在企业中的角色。作为管理者，实际上在工作中要经常转化角色，而要转换角色，首先要认识自己的角色及其功能和作用，这样才能扮演好角色，否则你的角色扮演就很容易出现偏差，影响个人的工作绩效以及职业生涯。所以，角色认知能力在管理作用的实现方面起到基础性的作用。
在角色理论中，管理者还要扮演以下角色：
明茨伯格管理角色理论
类型
角色
描述
特征活动
人际关系角色
挂名首脑
象征性首脑：必须履行那个许多法律性或社会性的例行义务
迎接来访者；签署法律文件
领导者
负责激励下属；承担人员配备、培训以及有关的职责
实际上从事所有的有下级参与的活动
联络者
发感谢信；从事外部委员会的工作；从事其他有外部人员参加的活动
信息传递角色
监听者
需求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境
阅读期刊和报告；与有关人员保持私人接触
传播者
将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员
发言人
向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等
召开董事会；向媒体发布信息
决策制定角色
企业家
寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革
组织战略制定和检查会议，以开发新项目
混乱驾驭者
当组织面临重大的、以外的混乱时，负责采取纠正行动
组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议
资源分配者
负责分配组织的各种资源、制定和批准所有有关的组织决策
谈判者
在主要的谈判中作为组织的代表
参加与工会的合同谈判
v管理者，实际上是这些角色的排列组合
管理者的角色十分丰富和复杂，但是认清自己的角色，是当好一名管理者的重要前提以及工作指导。一般来说，管理者需要掌握以下角色的观念：
角色一：管理者
管理者是通过他人达到部门和组织目标的人，这就需要管理者精通以下能力并开展工作：
1、制定工作目标、规划和计划
2、向下属（部门）分解工作目标，并帮助其制定工作计划；
3、制定下属的绩效标准，对下属的工作业绩进行评估和反馈，帮助下属提升和改进，以此来保证部门和组织目标的实现。
角色二：领导者
领导不是职位，而是行为方式。中层经理工作的关键是发挥影响力来引导下属，把下属凝聚成有战斗力的团队，同时激励和指导下属，帮助下属提升自己的能力。
角色三：教练
员工能力的70%以上与其直接上司有关，所以当好领导非常的重要。
角色四：变革者
在快鱼吃慢鱼的时代，组织成功和持久的关键在于比谁学的快，比谁变的快，因此快速的学习和创新是组织成败的关键，而管理者在其中又扮演者至关重要的作用。
角色五：绩效伙伴
管理者与下属是绩效共同体。管理者需要通过各种方式提高下属的能力，帮助其提高绩效。
第一章认识自己
一、中层经理的定义
二、中层经理的特点
（一）中层经理是企业中具有重要作用的中介
中层经理在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用，另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题想高层管理者进行反馈的职责。中层经理是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的重要桥梁。
（二）中层经理是企业生产活动的管理者
中层经理不但要把企业的战略计划于自己部门的实际情况结合起来，为自己的部门制定符合企业战略需要的部门发展目标和计划，还需要对计划的执行情况有切实的了解以及有效的掌控。
（三）中层经理是日常工作的管理者
作为一个部门的领导，中层经理还要对日常工作进行管理，使企业能够有条不紊地正常运行。
（四）中层经理是培养和领导员工的主要力量
中层经理需要不断为企业发现和培养后备人才，使企业得到持续的发展。
（五）中层经理是部门最高的领导者和执行者
企业的成功取决于正确的决策和有效的执行，二者缺一不可。中层经理在企业中的地位决定了他们是企业战略规划的执行者。如何发挥中层经理的这一作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。
（六）中层经理是企业战术决策的制定者
中层经理要发挥其作为一位领导人的影响力，通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为，以有效地实现企业的目标。
三、中层经理的核心价值
一般说来，中层经理包括三个方面的核心价值：执行力、领导力和创新力。
（一）执行力（执行力分为管理者的执行力和员工的执行力，二者绝对不能混淆）
企业管理者执行力不强的主要表现为：
2、安排工作不到位，资源使用不当；
3、执行过程马马虎虎，得过且过，降低标准，敷衍了事。
（二）领导力
中层经理也是部门的领导者，所以中层经理的领导力对于一个企业的健康运行也极为重要。所谓领导能力就是激发他跟随你一起工作，以获取共同目标的能力。
虽然领导力很多是主观性的东西，无法测量，也不能通过学校学习而掌握，但是如果管理者能言出必行、行必有果，做到言而有信，那就会得到员工的信任，并且愿意追随管理者为共同的目标而努力。如果管理者言而无信，那就会在员工中造成很坏的影响，导致管理者失去对员工的感召力和领导力。
（三）创新力
在企业战略目标的执行过程中并不是一帆风顺的，有时候会遇到各种各样的问题。这时候就需要管理者具备一定的创新能力；有时候企业的战略目标与本部门的实际情况也存在一定的差距，这也需要中层经理具有一定的创新能力，以动用本部门的力量实现企业所指定的计划；最后，市场的瞬息万变也需要管理者具备一定的创新能力。
四、中层经理的成功准则
（一）思考的前瞻性
（二）具备胜任岗位所需的各种素质与能力
在企业中，高层对中层的考核很多时候都是衡量自己的决策能否被中层经理很好地贯彻到基层。因此中层经理需要的是务实的计划、组织、控制、领导和激励管理技术。如何合理地分解计划、整合和优化资源、激发团队智商和潜能完成任务，是中层经理的必备技能。
（三）站在更高一层领导的位置来思考
一般来说，企业的高层领导都有丰富的实践经验和管理经验的。因此，中层经理要想使自己在企业中不断成长，就应该虚心向企业的高层领导学习，学习他们思考问题、处理问题的得当之处。只有这样才会使自己的能力得到提升，才会使自己离成功越来越近。
（四）具有较强的沟通能力
中层经理在企业中要发挥重要的桥梁作用，不但要使企业的战略目标让下属知道和理解，还要使企业目标和计划的执行情况为高层所了解，所以中层经理必须善于沟通，而且是360度的沟通。
很多人都认为制约中层经理晋升的一个瓶颈，就是很多中层经理不知道如何与企业高层领导相处。要突破这个瓶颈就要与高层建立良好的相互信任的关系。而取得相互的信任首先是要把自己透明化，让领导了解自己的长处和短处。有能力的中层经理应该让领导看到自己的能力，获取领导的信赖，这是中层经理晋升的重要一环。
（五）专才与博学兼备
专是指专业技术能力，管理者必须不断地努力以使自己成为某个领域的专家，这样才可以更好的作出准确的判断以及培养团队成员。博是指管理者应该具备各种各样的管理能力，例如领导和管理团队、项目管理、较好的沟通能力、前瞻性的思维和判断能力、解决问题的能力等。
（七）成功地扮演好自己的角色
（八）善于学习
五、管理者必备的基本技能
（一）角色认知能力
中层管理者既是企业高层的下属，又是下属的上级，同时与平行部门又是同级关系，另外还是外部的供应商和客户。因而，中层经理实际上需要经常转换角色。角色认知能力在其管理作用的事项方面起到了基础作用。
（三）沟通能力
（四）目标管理能力
企业成员如果没有共同的目标，那么企业就很难发展。目标管理就是实现一条心，共同为企业的目标努力。
（五）激励能力
激励不仅仅是一些制度和政策，它其实还包括：组织的气氛、人际关系、经理与下属、下属之间的写作关系对员工的影响等。另外，管理者的工作风格、对公司对工作的责任与态度、人格魅力、威信、与下属之间彼此的信任程度以及因此而使下属具有的成就感与满足感，都是激励的内容。作为管理者，必须懂得激励是一个系统性的概念，运用得当的话，能够对团队成员的发展以及个人绩效的提高有极佳的效果。
（六）绩效评估和管理能力
现代管理要求中层经理必须和下属保持绩效伙伴的关系，也就是要为下属工作绩效的提升负责。
（七）领导能力
领导力的本质是一种影响力，它的最高境界是让下属自觉自愿地为公司的目标去努力工作。
（八）教练技能
（十）执行力
（十一）团队建设的能力
一个企业的发展，30%是可以通过书面描述的管理制度，而70%则是靠团队协作完成的。一个团队里，每个成员各有自己的角色，各有自己的长处和短处，成员间的互补能够实现团队协作的功能。管理者必须善于发掘下属的优点，以及在成员间发生冲突时，提出解决的办法。
（十二）问题解决能力
第二章作为下属的管理者
一、中层经理在企业中的位置
中层经理在企业中向下代表企业，负责向下属宣布公司的目标和计划，并监督下属执行，同时负责管理和领导所属的员工；向上则代表基层管理者和员工，负责向上反映计划的执行情况、目标的完成状况以及企业所面临的情况，并向上反映下属的利益要求。所以，对下，中层经理是企业高层和所有者的替身和代言人，向上他是员工利益的代表和情报员。作为下属的中层经理，重要的是要扮演好下面两个角色：
（一）扮演好被管理者的角色
部门工作业绩极佳，但与其他部门关系紧张者：有可能缺乏被管理的意识，没有把自己当成被管理者。
（二）扮演好被领导者的角色
有群众基础、业绩好、与同僚关系不错但得不到提升的人：有可能缺乏被领导者的意识，可能是恃才傲物，不愿意接受上级的领导，没有把自己当做被领导者。
一名中层经理，要扮演好自己的角色，关键在于是否有角色意识，有了角色意识以后，剩下的就是能力发展的问题了。
二、中层经理是高层的替身
作为公司的高层管理者的“替身”，中层经理在实践中必须遵守以下原则：
二是一切工作都要体现经营者的意志，为实现经营者的目标而努力；
三是要有全局观，从经营者的角度来考虑问题；
四是在为公司创造价值时，也要实现个人的价值。
中层经理要在企业中扮演好下属的角色，让上级满意，必须做到以下几点：
1、做好分内的事，为上级排忧解难；
2、在取得成绩的时候，注意不要令人认为自己功高震主，为自己设置不必要的障碍；
3、了解上级的为人和工作方式，留意其习惯，注意其忌讳；
4、讨论问题或在会议上不要用过激的语言，尽量避免发生直接争执。有不同意见可在非正式场合沟通，但对已经形成的决定还是要服从并遵照执行；
5、对委派的不在职责范围内的任务，要乐于接受并尽力做好；
6、当自己在某一方面超过上级时，不可恃才傲物；
7、要理解上级的难处，可以委婉地引导他正确认识自身的不足；
8、能谋擅谏，将建议或方案整理成文，交由上级去推行或举荐；
9、不要将个人烦恼带到工作中。
三、中层经理在扮演下属角色时常见的误区
（一）内部人控制
中层经理在企业的运作过程中应该体现的是企业的意志，但是在实际工作中，某些中层敬意由于对本部门的业务情况比上司清楚，可能就会认为上司的决定是错误的，或者与实际情况不符。在这种情况下，中层经理可能会产生抵触心理，甚至在执行的过程中改变上司的决定，使之符合个人的想法。这种现象就被称为内部人控制，这是中层经理最为忌讳的。
（二）扮演同情者的角色
当公司员工手来企业的处罚或者由于企业战略目标调整而需要对企业结构进行调整以致对企业员工做出调整时，中层经理由于与员工解除较多，以至于在这个时候扮演同情者的角色，甚至为了平息员工不满，私下搞一些平衡工作或代替员工向上司申诉等，这也是中层经理常犯的一个错误。其原因很可能是忘掉了自己的言行是代表整个组织，这样做无疑会对企业的行动造成不良的影响。
（三）将自己当做企业的化身
中层经理的任务是将企业中的人组合在一起，按照企业的目标创造出合乎人性的工作环境，使每个人都各有其重要性，是每个人都卓有成效。但是有的中层经理由于自己的企业中特殊的作用而把自己当做企业的化身，甚至把部门当成自己的所有物，冒犯企业的高层，造成角色的错位，导致角色扮演的失败。这也是中层经理在平时应该注意的。
第三章作为同事的管理者
不同部门的中层管理者会由于所处的位置的不同而得出不同的结论。但企业是一个统一的整体，要使企业在市场竞争中发挥整体的威力，必须使整个企业的行动协调起来，所以作为同事的中层经理，必须做好水平沟通，协调好于其他部门的关系。
一、中层经理常见的误区
（一）认为只有自己的部门价值最大
企业中的所有部门以及岗位，都会直接或间接地为企业创造价值，麻雀虽小五脏俱全，各个部门以及岗位都缺一不可，否则可能会影响到企业的正常运营。因此，不能单纯地以某一个或几个指标来评价不同部门对企业的贡献。作为部门领导者，更不能有“部门自重”的思想及行为，站在自己的角度上来评价组织中的所有部门。
（二）认为其他部门为自己提供服务是应该的
为了实现企业的目标，不同的业务部门之间必须要相互协调，互相促进。因此，部门之间应当将彼此作为客户，在业务流程不断优化的前提下，以业务流程的要求看站各自的业务，其中也包括了对其他部门的各种服务。
（三）“各司其职”——“不在其位不谋其政”式的本位主义思想和行为
这是消极的心态，以及本位主义的思想的综合作用。
部门本身虽然有很多很明确的要求及职责。但是在部门之间总会有一些交叉的职能、职责、流程等。而这些职能及流程的错位和不清晰等，往往是诱发部门矛盾的主要原因，所以，作为部门的领导，应该积极的参与解决问题当中，与其他部门配合、协调以优化部门间的流程、以不断优化组织的工作效率。
（四）认为只有外部客户才是客户
作为部门的主要，要积极的改善与不同业务部门之间的关系，把自己的同事当做自己的内部客户来精心经营。在内部供应链上，下游应是上游的客户，上游部门有义务使下游部门满意。过去的情况是上司订货（制定你的工作目标），把用户排除在外，而现在应该让其他部门也参与到本部门的工作目标的制定中来。
二、内部互为客户模式
（一）内部互为客户模式的根本目的：一致对外
（二）内部互为客户模式的形成过程及方法
1、管理者应树立正确的思想及价值观
①树立服务思想：他是客户，我是供应商；
②同事是我的衣食父母；
③将同事当做外部客户；
④以职责为中心向内部客户需求为中心转变。
2、内部互为客户模式的操作方法及措施
①让用户订货，让所有经理参加公司目标的制定，让其他平行部门的负责人来参加本部门目标的制定；
②以内部客户为目标来形成工作流程及目标；
③主动出击，从客户那里发现商机：部门的工作来自其他部门的需求；
④共同制定目标，并事先约定工作标准并以此为依据进行考核。
3、评估内部客户是否满意的方法
①日常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价；
②共同设定的目标，用事先约定的标准来衡量。
第四章作为上司的管理者
一、如何领导下属
（一）管理者增强自己号召力的行为：
1、与下属同甘共苦；
2、公平对待每一个人；
3、尊重每一个员工的工作；让其感到自己的重要性；
4、不断制定及完善部门的规章制度、工作流程和标准，尽力做到有法可依；
5、对于自己领导的部门，职责与权限要明确，杜绝越位或推诿等现象；
6、不要朝令夕改反复无常；
7、以身作则，严于律己；
8、设身处地地为员工着想；
9、正确处理与下属的关系；
（二）绩效伙伴：管理者与下属的关系
二、中层经理的角色错位
一项调查表明：应为角色错位、角色缺位、角色模糊而导致80%的经理人超过50%的工作没有价值或价值缩水。中层经理的角色错位有以下几种典型表现：
1、把自己当做民意代表，跟领导闹对立；
2、把自己当做本部门的领主；
3、向上错位：不去执行领导所教给的任务，而是整天替领导担心，对公司的决定和安排品头论足；
4、把自己当做业务员或技术专家，专心于自己的业务，而不积极参与对公司和本部门的管理；
5、事必躬亲，大包大揽，大事小事一起抓；
6、和事老：不敢坚持原则，好坏不分，是非不明；
7、官僚主义；
8、过于个性化：部门内的决定或行为无章可循。让下属无所适从。
三、从业务技术尖子到管理者的跳跃
（一）不断学习和实践，掌握有效管理的能力和方法；
（二）不断完善本部门的规章制度、业务流程、工作标准等；