组织，就像是一辆车。我们都希望这辆车能开得更平稳，行驶到更远的远方。但是，我们每天都在做具体的工作，就像是开车的人。如果不懂车，是很难把车开好的。
目标引领
组织是一辆车，但这辆车要去哪里？
你想要去的地方，就是“目标”。
在一个好的组织里，一定是用目标来管理的。而一个好的目标，一定是发挥引领作用的。
我给你举个例子，你就明白了。
我和公司的小伙伴说，我不会下指令，我只会给目标。
如果有一天，我是拿任务和动作来考核你，那一定是我出了问题。我变成了一个“报时者”。
就像有员工来问，老板老板，几点了？你说：9:30。又有员工来问，老板老板，几点了？你说：10:45。老板老板几点了？你又说：12:50。
指令和动作，是无穷无尽的。报时，也是报不完的。
我会做的，是用目标来考核。这样，我就变成了“造钟人”。
员工不是听老板的安排，而是能自己安排。不知道选A还是选B，就看看墙上的目标，看看哪个选择更有助于目标的实现。
这样，就能自己拆解，自己给自己指令，自己给自己上发条。
这是目标的作用。引领着大家自主地前进。
但是，我知道有人可能会问，那这个目标，是组织的目标啊。怎么把组织的目标，变成大家的共识？
最重要的一点，就是要让大家知道为什么有这个目标。
很多时候，不是大家不认同，而是大家不清楚。
所以，目标背后大大的WHY，要让所有人都知道。
我特别建议每个管理者，认真写一封全员邮件，讲清楚目标背后的思考和意义。
战略导航
组织有了目标，但是要选择哪条路呢？
战略，就是回答“路径”的问题。
左边，是一条大路。大路宽阔平坦，非常好走。但也因为好走，人潮汹涌。你必须起得比别人早，才能挤出一条通道。
右边，是一条小路。小路荆棘密布，十分崎岖。但也因为难走，人特别少。如果你不怕危险困难，也能抄到一条捷径。
左边和右边，都是战略。大路和小路，都是选择。
战略，没有绝对的好与坏，只有适不适合。
你选定了一条路，就根据这条路的导航走下去。
嗯。但是有什么方法，能帮助更好地思考战略和路径吗？
从目标倒推。
目标，一定是有挑战性的。这个有挑战的目标，到底应该怎么完成？
基本盘+创造性方法。
1，基本盘，就是那些你能想得到的方法。
每年市场的自然增长，原有客户的维持与发展，原本效率的提高和突破。
这些，都是你完成目标的基本盘。把基本盘守住，拿稳，目标的完成就有了基础保证。
2，创造性方法，就是那些你现在想不到的，但必须创新出来的东西。
只有基本盘，显然是还不够的。一定需要不停创新。
我们每天要做的，就是先检查基本盘是不是守住了。守住了，就开开心心地去创新。
组织架构
目标，决定战略。战略，决定组织。
不同的组织形态，服务于不同的战略。
我想你一定知道，一个好的组织架构，可以对战略起到强大的支撑作用。
但是，怎么设计？
还是从底层出发来思考。
组织架构可能千变万化，但是不管怎么变，都是由这两块最基本的积木搭建出来的：
结果和行为。
到底是选择对“结果”负责，还是选择对“行为”负责？
对结果负责的好处是，考核简单，容易激励，主动性高。但同时对员工的要求也高。
对行为负责的好处是，执行容易，简单专注，效率也高。但同时对管理的要求也高。
每一个组织，几乎都是同时使用这两块积木。只是看这两块积木要怎么搭，准备放到哪一层。
我举两个例子。
假如你管的是工程师团队，那就是更多用“行为”这块积木。
因为对于生产，比较容易从结果倒推出行为。这些行为能做到，结果自然就能发生。
比如微软的Windows，是1万多名工程师开发出来的。可以不断层层切分职能。你负责系统设计，我负责界面设计，他负责网络设计等等，最后由Build工程师，组装成系统。
但假如你管的是销售团队，那就是更多用“结果”这块积木。
因为对于销售，比较难证明，到底是哪种行为能产生更好的结果。所以通常把结果作为考核指标。你们自己决定怎么做，做到就好。
所以，回头看看你的目标和战略。你是更希望团队对结果负责，还是对行为负责？
架构，一定要撑住了。
流程规范
在一个组织里，除了要有架构的支撑，还要有流程的规范。
很多人一听到流程，就觉得头疼。认为这是条条框框，为什么要搞得这么复杂。
因为流程保证了效率，也规避了风险。
先说保证了效率。
流程，其实就是做事情的步骤。第一步，第二步，第三步……
但是，为什么要规定这些1234呢？难道就不可以自由发挥吗？
人少的时候，自由发挥可能是可以的。想法，很容易变成行动。有什么事情，能很快沟通清楚。
但是，人一多，组织就变复杂了。组织的信息，就会有重复，拥堵，冲突，丢失。
这些重复，拥堵，冲突，丢失，会严重影响组织的效率。
怎么办？
通过流程的方法来确定。
一个客服，收到投诉后，如何安抚客户的情绪？一个研发，用什么样的格式写代码，协作成本最低？
这些经验，可以沉淀为流程步骤。大家都按照这个来，知道每一步该做什么，不用来来回回沟通，就不会出错。
那规避了风险呢？
我给你讲个故事。
还在微软工作的时候，有一次我和同事要去见某市长。
我们准备了一份小礼物，一架键盘，一架在哪个商店都能买到的普通键盘。
微软规定：一年之内，不能送给某个固定客户累计加在一起超过50美元的东西。否则，就是行贿。
但是，那架键盘刚刚好卡在那个门槛上，在有的地方售价超过50美元，有的没有。
送？还是不送？
最后一通讨论，法务部才批准，允许我们送那架键盘。
如果没有流程，可能大家会觉得还好，自作主张了。但是，但是，万一出问题怎么办？
所以在流程上，为了双方的合规和安全，就必须要和法务反复确认。
因此，规范，不是为了限制组织。更多时候，是为了保护组织。
利益驱动
刚刚说的，很多是在“事”的层面。但是，事要靠“人”来做啊。
别人为什么要上你的车，跟着你一起干呢？
我们常说一句话：利出一孔，才能力出一孔。
利益，是驱动人才和组织前进的重要动力。
朝“钱”看齐，很正当，也很正常。
组织总是要给到人才最基础的保障，让他们尽可能过得更好。
否则等到过节才能吃顿火锅，总是大清早去超市买打折鸡蛋，天天担心因为生病丢掉工作，还怎么能奢求人家全心全意工作呢。
有一次，我去参访一家餐饮企业，那位企业家给我讲了一个故事。
08年，民工荒，根本招不到人。他和我说，只要不是腿瘸的，稍微能干点活的，都招了。
但是招来之后，很不好用。
他跑去一家火锅店吃了顿火锅，想看看行业的标杆企业是怎么管理员工的。
他和我说：我一边吃，一边和服务员小伙子聊天，最后就得出一个结论，一分价钱一分货。
我们才给1200块钱的工资，别人给的工资呢？3000块！
利益驱动。利益驱动。
只有给员工比较高，甚至最高的待遇，才有资格向他提出标准和要求。
而不是反过来，能不能给出最低的待遇，还要求他有好的态度，和我们一起干。
显然，这是不合理，甚至荒谬的。
价值观保护
但是，在利益驱动的基础上，还要有价值观的保护。
价值观，是不至于让车失速飞出去的东西。
否则为了利益，大家可能会动作变形。在疯狂的油门旁边，还应该有理性的刹车。
这个理性的刹车，是什么样子？
比如：供应商年底寄了一张购物卡。不能收。
比如：公司客户年底发了一个2000块的红包。不能要。
比如：其他公司开发布会，邀请你去开会，顺便还覆盖旅游的费用。不能去。
这些事情，形同职业受贿。
很多人说，这些看起来都是“小事”啊，真的有那么严重吗？
真的很严重。为什么很多公司，搞着搞着后面很难管，就是因为一开始对这些“小事”不以为意，最后积重难返。
价值观，从一开始就应该遵守和维护。一旦稀释，后面就会不停被掺水。
等到你不认识自己的组织时，那会已经来不及了。
所以，我也给很多组织一个建议，当我们考核目标时，要同时看两个东西：
1，目标完成了没有？
2，用什么方法完成的？
第1点，是看他的能力。第2点，是看他的态度和价值观。
价值观，别成天锁在柜子里。平时就要拿出来看，拿出来用。如果有人违背了价值观，要警告，要处罚。
然后，你才会得到另一个你想要的东西：组织文化。
文化，其实就是价值观的表现，一种独特的气质。
但这种气质，肯定不是一天就能练出来的，是要日积月累的。
管理者是驾驶员
前面说的，更多还是组织这辆车本身，但是，还有一个重要的角色，是管理者。
管理者，是那个真正开车的人。
管理者，看着仪表盘，看着导航仪，看着路面和车况，决定方向盘要往哪里转。
那么，在一个组织里，管理者应该通过什么方式，来判断组织现在的状况呢？
开好三个会：季度会，周会，1对1会议。
我们一个个说。
季度会，看数据。
数据，会告诉我们，组织的大方向对不对。
我们原来定下的目标，完成多少了？应该拿到的关键结果，都有了吗？和预定的计划，出现了什么样的偏差？
哪里快了？哪里慢了？有什么问题？需要什么帮助？
通过对比数据，来分析原因。
周会，看动作。
每一周，都是一次复盘的机会。看看我们的动作，是不是足够有效，需不需要调整。
1，有什么要继续做的？做对的，当然要继续保持。
3，有什么要开始做的？通过复盘，找到新的方法，我们开始来做，看看效果如何。
不要小看周会。如果说，每一次复盘，都是一次迭代。1年下来，你有52次迭代的机会。
迭代的速度，也影响组织成长的速度。
然后，还有1对1会议。看状态。
管理者，需要定期和员工进行1对1的会议。
1对1的会议，能让员工拥有一种安全感。在安全的环境下，才会畅所欲言，听见真实的反馈。
所以，在1对1的会议上，25%提问，50%聆听，25%回答。
倾听，和说话一样重要。甚至更加重要。
练习基本功
说得特别有道理。对企业也是一样。很多焦头烂额的创业者的认知，就是给我大招。可是，但凡他们能认识到补基本功（定目标，周例会，员工1:1，招聘，核心竞争力，护城河，价值观，等等），他们也不至于焦头烂额。
常有人问我，什么是好的管理者？
我说，差的管理者，只有30%基础管理经验，剩下70%都是自己发挥。非常随意。好的管理者，70%都是成熟的管理经验，剩下30%是例外管理。有制度，有打法。
这中间的差距，就是好坏的区别。
组织，需要我们持续研究。管理，需要我们持续修炼。
在工作中，我们常常对自己的“业务”很感兴趣，对具体的“产品”很感兴趣。但我也希望，你能对“组织”也有兴趣。
因为，这特别重要。
我们要学习，把组织也当做产品。像打磨产品一样，打磨自己的组织。
这样，我们才能真正做好企业。
很多企业，战略清晰，死于管理，也是因为对组织没有了解和研究。
不要和不懂组织的人讨论管理。所以我也希望，你能设计好“组织”这辆车，“管理”好这辆车。