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谋钱术：让钱从大脑中蹦出来
弱势品牌的营销：将相王侯宁有种乎
“将相王侯宁有种乎”，激励过无数的国人奋发图强，成就了许多的英雄豪杰、达官贵人。古往今来，莫不如是。
时至今日，掀开中国企业的篇章，我们却不难发现：许多的中小企业、弱势品牌，似乎早被瞬变的市场环境、强势品牌的打压、合作商家的夺权，折磨得灰心丧气，风发意气全无，多的是小心谨慎近乎畏手畏脚和不管发展只顾自保，相信起“大吃小”和“大者恒大，弱者恒弱”的宿命来；又或者是情急之中迷于当局，押上身家性命拼它个鱼死网破，少了清醒乱了分寸。但不论前般何者，通常不是夭折就是短命，不是短命也不过是蜗居一域苟延残喘的多赖活几年。
这话或许重了点，但弱势品牌们苦于自身营销资源困乏、竞争力贫弱和市场环境恶劣，探索破解之道，期翼转轨强大、昌盛的“少年中国”之路，确是不争的事实。可这条路又该如何找到如何走呢？
在中外的战争史和先贤们的笔墨中，留下过许多以弱胜强的史事和智慧，我无意在此饶舌泼墨，因为它们的深浅精髓，早被无数的营销界同仁挖掘解读，因为弱势品牌们缺的并不仅是一招一式和一个可能早被吹大欲破的点子，在我们的身边潜藏着营销界无数的剑客无名，多的是信奉“单点突破”执着“点子救‘国’”的“大师”，甚至还不乏所供奉之财神、关二爷的庇佑。那我们缺什么呢？可为什么能从强者林立中九死一生修成正果的始终都是凤毛麟角的呢？
将之置于营销环节，答案乍闻乍看似乎有些悲观，而与此相应的是：弱势品牌们也常将“我们没钱做宣传，品牌知名度很低”，“由于市场支持力度少，中意商家多不愿与我们打交道，和我们来往的商家又不重视我们”，等等等等挂在嘴边。可事实是，回到现实怎么听，都象是无能为力者身处混沌困局，为自己或裹足或缺乏理性的赌博及其难以成事所找的台阶，更可怕的是，这样的认识竟从下自基层的跑单员上至企业的老板，正在达成越来越广泛的共识。
这让我想起梁启超先生。在他的《少年中国说》中有这么一句话“欲言国之老少，请先言人之老少”，窃以为此理亦可延伸到试论企业之大小、品牌之强弱上。如理“老年人常思既往，少年人常思将来。惟思既往也，故生留恋心；惟思将来也，故生希望心。惟留恋也，故保守；惟希望也，故进取。惟保守也，故永旧；惟进取也，故日新。惟思既往也，事事皆其所已经者，故惟知照例；惟思将来也，事事皆其所未经者，故常敢破格……”，这活脱脱就是近代中国各种以弱胜强事迹的浓缩写照。我想说的是，之于弱势品牌应该从中看到：哪个民族、哪个国家不是由贫致富的？哪个强势品牌又不是由小致大、由弱致强的？哪个强势品牌又没有力所不逮的软弱之处和犯错的时候？
说“前途是光明的，道路是曲折的”，似乎有些俗套。但我们确应看到，“凤毛麟角”并不代表以弱胜强屹立强者之林的弱势品牌，在现时的营销环境中就没有。相反的是，在我们身边并不乏这般的鲜活案例：google几乎连一张海报都没有做过，而它却在短短的四、五年中，凭借口碑营销，由一个名不见经传的品牌成长为了一个品牌资产据估已达20亿美圆的搜索引擎巨头；面对“强不可敌”的宝洁，丝宝扯起终端拦截的大旗，硬生生的杀出了一条血路；娃哈哈旗下的非常可乐，面对“非死不可”的坊间预言，以突击二、三级市场之农村包围城市的思路，在可口、百事两巨头的眼皮底下，攀上了市场占有率11%的高台……
达者为师。面对这些耳熟能详的案例，有理由相信：许多的弱势品牌都研究过它们，都或多或少的鉴取过成功者的经验,并以其作为榜样力量自勉。可是，在研究与借鉴这些口碑战、终端战、二三级市场乘虚突围战等等的时候或者是之后，我们又是怎么做的呢？
我们可能将一些营销手法拿来就用，但我们忽视了现时的消费环境、竞争状况及其自己的营销资源、品牌地位是否足够支撑我们实效的开展这些活动，我们甚至还对其背后的一整套战术体系和讲究互动配合的基础细节视而不见，这时常造成务必形成合力之营销各环节的脱节和实施效果的天差地别。而当我们使尽千招万术或者是到了另外一个营销时段的时候，我们甚至不知道如何将本无错的招式契合时机加以正确的运用。
这些都意味着：弱势品牌们还缺更能吻合自己思虑和行事的习惯、更能规避传统营销方法运营问题的系统化营销思维。事实上，相对那些终将成为过去的战术和奏效一时的点子，也唯有正确的思维才是让你从容向前、持续成功的东西。
弱势者的营销战略－－市场挑战者战略
老二、老三紧密携手，共同向行业老大发起挑战和进攻，这就是行业挑战者的重要战略。我们看到，惠普、康柏之联合，成为了蓝色巨人IBM强有力的挑战者；科龙、美菱之携手，意在掀动冰箱老大海尔的宝座……
在任何一个细分市场上，都会有各自的领先者或领导者，比如可口可乐、宝洁、通用汽车等。同样，在他们周围，还有着一群虎视耽耽的挑战者。“当那些市场领先者用习惯方法经营业务时，挑战者已经树立了更大的雄心壮志和使用较少的资源正在扭转局面。”
“在行业中占有第二、第三和以后位次的公司可成为居次者或追随者公司。例如高露洁、福特、百事可乐等公司。这些居次者可以采用两种姿态中的一种：他们可以攻击市场领先者和其他竞争者，以夺取更多的市场份额——市场挑战者；或者他们可以参与竞争但不扰乱市场局面——市场追随者。”（菲利普·科特勒）
中国市场的竞争日趋激烈，在任何一个行业或者同一个细分市场上，都有多个产品或品牌在竞争。面对一个看似饱和、过度竞争的市场，新进入者或落后者的机会在哪里？如何与行业领导者对决？如何在敌手如林的商战中获得一席之地、生存、发展并且壮大？这是众多企业面临的共同的和最重要的商业课题。
目前国内IT、汽车、饮料、家电等市场，已经出现了若干个成功的“挑战者”或“追随者”，他们成功的轨迹蕴藏着丰富的商业方法、管理工具和营销思想内涵，具有极高的普遍价值和借鉴意义，需要社会各界来探讨、挖掘。
《成功营销》本期以“弱势者的营销战略”为题，分析行业中居次者或三、四者之市场营销战略，它们分别是——
·市场挑战者战略
·市场追随者战略
·市场补缺者战略
·市场扰乱者战略
每一个屈居老二的企业大都瞄准了行业的领袖，梦想着有朝一日取而代之。
从挑战者变成领先者，可选择的途径有三种：
·攻击市场领先者。挑战者需仔细调查研究领先企业的弱点和失误：有哪些未满足的需要，有哪些使顾客不满意的地方。找到领先者的弱点和失误，确定自己进攻的目标。例如，为了向亚洲的主要金融市场东京发起挑战，香港和新加坡采取的策略是向顾客收取更低的费用，提供更自由的管理，努力克服官僚主义作风等。
·攻击与自己实力相当者。设计夺取它们的市场阵地。
·攻击小企业。对一些地方性小企业中经营不善、财务困难者，可夺取它们的顾客，甚至这些企业本身。
·连横伐纵。与同行业的竞争企业结成战略伙伴或者整体合并。
但企业在确立挑战者的战略之前，一定要充分地审时度势，把握时机。而首先应该认清自己。挑战者要成功地进攻领先者需要满足三个基本条件：
1．拥有一种持久的竞争优势，比如成本优势或创新优势。以前者之优创造价格之优，继而扩大市场份额；或以后者之优创造高额利润。
2．在其他方面程度接近。挑战者必须有某种办法部分或全部地抵消领先者的其他固有优势。
3．具备某些阻挡领先者报复的办法。必须使领先者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复。如果没有一些阻挡报复的办法，拥有资源和稳固地位的领先者一旦卷入战斗就能用进攻性的报复，迫使挑战者付出无法承受的经济和组织代价。
当以上条件具备了之后，我们要选择的是进攻的战略。
从本刊精心选择的“百事可乐挑战可口可乐”、“朝日啤酒挑战麒麟啤酒”、“蒙牛挑战伊利”的案例中，我们可以十分清晰地窥见企业英雄们的不凡之举。
选择进攻战略
侧翼进攻。侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时可采取“声东击西”的战略，佯攻正面，实际攻击侧面或背面。这又可分为两种情况：一种是地理性侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手力量薄弱地区。另一种是细分性侧翼进攻，即寻找领先企业尚未为之服务的细分市场，在这些小市场上迅速填空补缺。
包围进攻。包围进攻是一个全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的资源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，可采用这种战略。例如，近年来日本精工表公司已经在各个主要手表市场的销售中取得了成功，并且以其品种繁多、不断更新的款式使竞争者和消费者瞠目结舌。该公司在美国市场上提供了约400个流行款式，其营销目标是在全球制造并销售大约2300种手表。
迂回进攻。这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。具体办法有三种：一是发展无关的产品，实行产品多角化；二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；三是发展新技术、新产品，取代现有产品。
游击进攻。这主要适用于规模较小力量较弱的企业的一种战略。游击进攻的目的在于以小型的、间断性的进攻干扰对手的士气，以占据长久性的立足点，因为小企业无力发动正面进攻或有效的侧翼进攻。但是，也不能认为游击战只适合于财力不足的小企业，持续不断的游击进攻，也是需要大量投资的。还应指出，如果要想打倒对手，光靠游击战不可能达到目的，还需要发动更强大的攻势。
案例1：可乐争霸战
可口可乐(市场领先者)VS百事可乐(市场挑战者)
挑战途径：攻击市场领先者
挑战策略：以价格战手段进行的正面进攻+以细分市场为手段进行的侧翼进攻+以地理性侧翼进攻将战火蔓延到全世界
挑战结果：百事可乐与可口可乐的销售差距从1960年的2.5:1，缩小到1985年的1.15:1，可口可乐的领导地位首次出现危机。在1985年底，百事可乐的销售额一度超过了可口可乐，到1986年古典可口可乐才夺回宝座。
在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场挑战者。世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有117年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”。作为市场后起者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额——挑战者战略；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变——追随者战略。显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐深刻地意识到，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可乐向可口可乐发出太强有力的挑战，并在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势。
1915年，来自印地安那州霍特市的一位设计师推出了6.5盎司的新瓶装，使得可口可乐与其他仿冒品相比，显得不同。此后，这种新瓶装约生产了60亿瓶。
百事可乐最早是以Me-too(我也是)的策略进入市场，你是可乐，我也是可乐。CocaCola的命名是取可乐倒进杯中，喀啦喀啦的声音，Pepslcola的命名则是取打开瓶盖可乐冒气“拍嘘”的声音，两种可乐音同而首字不同。
在1970年后，可口可乐公司的宣传重点从“清凉顺畅、心旷神怡”的软性诉求，转向“只有可口可乐，才是真正可乐”的防御策略。提醒消费者可口可乐才是真正的创始者，其他都是仿冒品。后来更进一步将CocaCola浓缩为Coke一字，以摆脱百事可乐的同名干扰。这样店老板再也不会搞不清是拿可口可乐还是拿百事可乐。这是领导性品牌围、追、堵的很好策略。
1954年可口可乐销售量降低了3%，百事可乐上升12%。1955年可口可乐不得不发动反击，同时推出10盎司、12盎司及16盎司新包装。但为时已晚。可口可乐从50年代以5∶1的悬殊销售比领先百事可乐，到60年代百事可乐已将比例缩小到一半。
百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。在美国市场，百事可乐因为可口可乐的先入优势已经没有多少空间。百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德·肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。
在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵制。百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达成一致，可口可乐撤出了印度。百事可乐因此乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。
在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场。
百事可乐与可口可乐的销售差距从1960年的2.5∶1，缩小到1985年的1.15∶1，可口可乐的领导地位首次出现危机。在1985年底，百事可乐的销售额一度超过了可口可乐，到1986年古典可口可乐才夺回宝座。
专家点评：
百事可乐从产品命名开始便矛头直指强势对手可口可乐，到更新包装低价攻击，再到寻求可口可乐的弱势市场谋划布局，直至精心设计CF演绎品牌内涵，无一不表现出百事可乐对市场和消费者的深刻理解与独到诠释，而这种入木三分的认识和独具匠心的运筹帷幄，全来自百事可乐卓越的市场感知能力。基于丰富市场知识基础之上的市场感知能力，不仅能了解顾客价值曲线上的各价值要素，还能辨别在不同的环境下，不同细分市场和目标顾客对各价值要素的敏感程度，并且在深入分析顾客的同时，时刻不忘竞争对手，密切监测竞争对手的动向，把握适时的竞争格局，据此制定极具针对性的竞争战略和营销策略。这种市场驱动型战略思维正是企业获得与维持竞争优势的有效途径。
可口可乐公司的“自乱”也给了百事可乐以可乘之机。文中没有提到的是，可口可乐公司营销战略中最大的败笔是其全面更改可口可乐的配方，降低了大批消费者的忠诚度，导致市场占有率大幅下降，而百事可乐借机扩张市场，最后可口可乐公司不得不重新使用老配方，但市场版图已是今非昔比。
案例2：朝日挑战麒麟
麒麟啤酒(市场领先者)VS朝日啤酒(市场挑战者)
挑战策略：集中全部资源发展新产品进行迂回进攻+实力足够强大后发起以价格战为手段的正面进攻
挑战结果：1976年麒麟啤酒占有日本啤酒销售量的64%，朝日啤酒险些连行业第三的位置也保不住，1993年，朝日的“舒波乐”成为日本啤酒行业中的第一品牌；1998年，“舒波乐”登上了单个品牌市场份额第一的宝座；2000年，朝日啤酒公司总销量第一。
回顾日本啤酒业的发展史会发现：在市场发生大的变化时期，抓住消费结构变化和市场结构变化的机会是企业起飞的重要因素。然而，能不能及时地洞察、把握这种市场变化，是能不能抓住发展机会的决定性要素。战前，大日本麦酒独步天下，麒麟要弱小的多。战后，麒麟是靠抓住消费结构变化机会起飞的，也是因为未能洞察消费结构变化、被朝日捷足先登而开始走下坡路的。
挑战者的战略——鲜度经营
朝日推出“舒波乐”的第一年度，销售额比上一年度增加了33%。看到了成功的朝日啤酒迅速地扩大了生产规模，在消费者热情的支持下，朝日啤酒的市场份额开始迅速回升，从1986年的10%左右上升为1988年的20.6%。
濑户雄三用“更为执着的鲜度追求”来概括后来的鲜度战略，他回顾朝日挑战鲜度的历史时说了下述这样一段话：
公开了“生啤No.1宣言”之后，我趁势进一步追求“啤酒就靠鲜度”这一近乎偏执的概念。职员们的慢吞吞的想法是“一点点地增加鲜度就行了”，我却大声疾呼：“一鼓作气干到底”。迄今为止，啤酒从成品到送到顾客手里要花15天，我却说：“10天以内送到！”要做到这一点，不改变包括各种条件的整个系统是办不到的。大家的反应是“办不到”。这时候就要看主帅的领导能力了。我只有一句话：“干”！花了一年，这个目标大致实现了。我又说了，“只要干不就实现了？再缩短点！”当时，从成品到出厂4天，从工厂到销售店7天，所以最初认为不可能的10天目标大致实现以后，9.5天、8天、7天，逐渐缩短。我现在强调的是“从成品到销售店缩短到4天”，追求是没止境的！
麒麟犯了错误
《日本经济新闻》的社论指出：“居于首位的企业，在收集的市场信息量和人才等经营资源的动员能力上，都比处于较低地位的企业有很大的优越性。如果他们不犯错误，是没有可乘之机的。”那末，麒麟有没有战略上的错误呢？当然有。
在销售战略上，一向处于优势的头号厂商给零售商的回扣和用于赠送顾客的礼品是最少的，虽然自己的特约批发商可以搞专营，但零售商那里却是要顺应顾客要求的，同样的销售条件下，回扣和礼品多的厂商自然会赢得零售商的欢迎。应该说：作为第一大厂商麒麟的跋扈是导致战略失误的根本原因。
从这一年起，“舒波乐”上升为日本啤酒品牌中名副其实的第一品牌。1998年，在舒波乐品牌诞生10年以后，终于登上了啤酒市场份额第一的宝座。
如前所述，日本啤酒行业历来没有价格竞争，1994年以后，随着泡沫经济崩溃后的萧条长期化，日本消费者期待低价格商品的心理逐渐表现出来，三得利的发泡酒打响了价格战的第一枪，札幌和麒麟相继加入，“麒麟淡丽”品牌的诞生扭转了发泡酒作为廉价啤酒的形象，使之商品价值大大提高，发泡酒成为啤酒最有力的替代商品。当时，朝日为了集中经营资源把舒波乐市场扩展到顶峰，一直宣称不搞发泡酒。2000年下半期，由于长期萧条、国民收入下降的影响，舒波乐的市场扩展暂时告一段落，朝日开始集中经营资源突破发泡酒，“朝日本生”品牌、味觉、宣传都给人以耳目一新的感觉，销量突飞猛进，一举把朝日啤酒推上了啤酒制造厂商单独结算销售额第一的地位。
朝日战胜麒麟的案例，是一个典型的利用价值创新的战略逻辑来超越竞争对手，获得竞争优势的案例。价值创新的战略逻辑与一般的创新思维最大的不同点在于，它是从顾客而非技术的角度来分析创新活动，并借助价值曲线这一工具来描述最终的创新结果，其目标是努力超越现有产品或服务的价值标准，使新产品的价值曲线显著不同于原有产品或服务的价值曲线，其成功是以顾客最终接受新产品或服务的价值标准为标志。
消费者的喜好是不断变化的。这些变化对市场导向的企业意味着机会，而对于内部导向的企业则无异于一场灾难。麒麟的起飞是靠抓住了消费结构的变化，而被朝日捷足先登也是由于未能洞察消费结构的变化。朝日敏锐觉察到消费者对啤酒潜在需求上的变化，全力推出“干啤”这一啤酒新观念，并为了保证战略构想的实施，集中企业资源，全力打造标志性干啤品牌。这一过程中最为重要的是，朝日重组了顾客的价值曲线。经过持续的运营流程改善，朝日大大提高了“啤酒鲜度”这一价值要素，其结果是朝日所描绘的价值曲线显著不同于竞争对手，并且这种新的价值标准是为顾客所接受的，最终赢得了顾客，赢得了市场。
案例3：蒙牛传奇：借力打力
伊利乳业(市场领先者)VS蒙牛乳业(市场挑战者)
挑战策略：一开始以“追随者”的模糊面目进入市场，发展同类产品中的低端产品、进入老大忽略的低端市场，但实际这可以看做是迂回进攻的手段；一个时期后，在产品、价格、市场、传播等全方位上，蒙牛开始正面进攻。
挑战结果：4岁的蒙牛与10岁的伊利站在了势均力敌的位置：同属中国奶业四强，2003年蒙牛向三甲进军。在液态奶市场，蒙牛占有率第一，伊利第二；冰淇淋市场，伊利第一，蒙牛第二。
蒙牛与伊利，两家奶业巨头同处西北边陲重镇呼和浩特，尽管蒙牛的诞生比伊利晚10多年，但蒙牛还是在短短的4年内奇迹般地长大，从进入市场时在同行业排行第1116位，到2002年以1947．31％的成长速度被商界誉为“成长冠军”，站到了可以与伊利相提并论的位置：现在蒙牛和伊利同属中国奶业四强，而今年蒙牛正在挤进前三强，蒙牛的液态奶市场占有率第一，伊利第二；伊利的冰激凌类产品第一，蒙牛第二。
四岁蒙牛，是如何后来居上的？又是如何从后来居上的角色成长为中国乳业老大的挑战者的？
虚拟联合借力社会资本
蒙牛自一诞生起，蒙牛乳业的老总牛根生就非常注重借助外部力量发展壮大。
牛根生说，在计划经济下，企业就是生产车间的同义语，而当今做企业，可以先建市场，后建工厂。像这样，一个品牌拥有者，运用自己的品牌优势、市场优势、科技优势，将许多个企业联合到自己的名下，只进行资本运营，不发生资金转移，这种联合方式就是“虚拟联合”。
2000年，蒙牛一面扩展“虚拟组织”，一面杀了个“回马枪”，创立自己的“根据地”，高起点建起了具有国际先进水平的17条冰淇淋全自动生产流水线和22条液体无菌奶生产流水线。
蒙牛有了自己的工厂后，“虚拟联合”不仅没有收缩，而且进一步延伸。目前，参与公司原料、产品运输的６００多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的500多个奶站及配套设施，近10万平方米的员工宿舍，合起来总价值达５亿多元，没有一处是蒙牛自己掏钱做的，均由社会投资完成。通过经济杠杆的调控，蒙牛整合了大量的社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”。
1999年，实现销售收入4365万元，居全国同行业119位。
2000年，蒙牛实现销售收入2.94亿元，是1999年的6.7倍，销售额居全国同业排名第11位。
2001年，蒙牛实现销售收入8.5亿元，是2000年的3倍，销售额居全国同业排名第5位。2002年，蒙牛实现销售收入20亿元，销售额居全国同业排名第4位。
2002年12月，摩根士坦利等三家国际投资公司联合对蒙牛投资2600万美元，是目前中国乳业接受的最大一笔国际投资。
经济界人士说，如果不是“先建市场，后建工厂”，蒙牛产品的问世至少要晚一年；如果不用经济杠杆撬动社会资金，蒙牛的发展速度至少减慢一半；如果不引入国际资本，蒙牛的国际化至少要晚几年。
品牌和产品从借势到抢势
牛根生是一个非常讲究策略的人。在蒙牛羽翼未丰的时候，他暂时收起了自己的野心。
从品牌上，甘当老二，依附于伊利，借势于伊利。蒙牛巧妙地通过“甘当内蒙第二品牌”的品牌宣传和“中国乳都”等概念的推出，叫响了蒙牛自己的品牌。
创内蒙古乳业第二品牌的创意是这样诞生的：内蒙古乳业第一品牌是伊利，这事世人皆知。可是，内蒙古乳业第二品牌是谁？没人知道。如果蒙牛一出世就提出“创第二品牌”，这就等于把所有其他竞争对手都甩到了后边，一起步就“加塞”到了第二名的位置。这个创意加上蒙牛的实力，蒙牛一下子就占到了巨人的肩膀上，这光沾大了，势借巧了。
对于蒙牛的举动，伊利也只能表现的极为乐观：既然你蒙牛是要做大内蒙奶这块大蛋糕，我又何乐而不为呢？而牛根生从一开始就将蒙牛定位于乳品市场的建设者，努力做大行业蛋糕，而不是现有市场份额的掠夺者。他有一句"名言"：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。
在产品上，一开始蒙牛采取了避实就虚的策略，老大的主力产品是高端的利乐纸盒包装（利乐包），蒙牛就生产低一个档次的利乐枕塑料袋包装；老大的主战场在一线大市场，蒙牛就从二、三线市场做起，俨然一个跟随者的角色。
蒙牛在积蓄自己的力量，等待着“牛气冲天”的那一天。
2003年，蒙牛已成为不仅包括利乐枕，还包括利乐包的液态奶全球产销量第一的品牌；其产品在国内许多城市已坐上领头羊位子；在今天的冷饮和乳品市场上，蒙牛已是伊利的强劲对手，两家企业的产品形式、价格、市场定位都有很大的趋同性，你推“四个圈”、我就来个“随便”，彼此之间早已展开了正面的竞争。
虽然伊利还像个竖在蒙牛前面的标杆，但正因为牛根生看到了经营乳品生产企业的高度，所以他敢大着胆子翻跟头；伊利更是一个被牛根生解剖得明明白白的躯体，他能够在运作蒙牛的过程中游刃有余，也在于深谙伊利短长。
历史上诸葛亮用“借”势打败曹操，如今蒙牛又续写了“借”势成功的佳话。在蒙牛的成长中处处体现着一个“借”字：创业初期，借用工厂，实施“虚拟联合”，快速开拓市场；借势于“中国乳都”、捆绑行业老大“伊利”，打响自己的名头；借用社会资本，发展自己实力；“借”，把蒙牛的迂回进攻战略展现得淋漓尽致。同时蒙牛将自身的优势资源集中于市场开发、技术开发，将原料供应、生产、运输等资本密集型业务外包，形成以品牌优势为基础的价值网络，而且始终不渝的积累自身的品牌优势与价值网络运作优势，得以在市场中逐步壮大。
蒙牛另一高明之处是巧妙处理与行业领导者——伊利的关系。牛根生认识到在蒙牛羽翼未丰之时是不能与行业领导者进行正面的攻击的，需要厚积薄发。采用“甘当老二”的策略在思想上麻痹伊利，尽可能减少伊利的敌视、抵制。犹如三国之时的刘备，屈身曹操之处，韬光养晦，故作无志种菜、闻雷而掉箸，才能麻痹曹操，养精蓄锐，后终成三国之势。
但是奶制品市场竞争会更加激烈，如何高效地运作价值网络，如何让产品更贴近顾客，如何更快速的反映顾客需求将成为未来竞争的关键。
弱势者的营销战略－－市场扰乱者战略
在任何一个均衡的市场上，有的企业处于优势，有的企业处于劣势。处于劣势的企业要想打破均衡，有一个重要的战术——扰乱市场，并以迅雷不及掩耳之势，充分利用自己的资源，抢占新的市场高地，化劣势为优势。
2．扰乱的能力：力求以快速及令人（同业客户和其他人）惊异的方式及灵活的能力建立优势。
3．扰乱的战术：以改变规则的手法使竞争对手惊谔或糊涂，以达成破坏或阻止他们的优势的努力。
在中国的企业中，时时会出现黑马一般的扰乱者，它以敏捷的速度、有悖常理的出牌规则，打乱市场均衡，从而获得新的资源和优势。小灵通就是典型一例。
案例6：小灵通的扰乱哲学
中国移动、中国联通(市场领先者)VS小灵通(市场扰乱者)
扰乱策略：以低价格建立扰乱的愿景，以灵活多变的经营方式建立竞争优势，以“不按常理出牌”的哲学改变竞争规则。
小灵通是中国电信业的搅局者。
近来在广州，不少人见面都问：“买小灵通了吗？”这些人大多有了手机，由于被小灵通低廉的话费所吸引，忍不住又买一部小灵通来用。
可以说，从来没有一条鲶鱼像小灵通一样，掀起了这么大波澜：在一个具有“天然垄断”特性的市场，它悄悄地进入了。7年来一直生活在灰色地带，曾经3次被明令禁止，头上一直带着“移动通信价格大战始作俑者”的罪名。但2003年4、5月间，小灵通昂首进入广东、北京、上海三大“禁区”，全国用户总数达到1500万。
一位电信专家说：“小灵通的出现正在打破移动通信市场的竞争格局，不但由原先的移动、联通双雄竞争变为三大家竞争，使中国移动通信居高不下的价格下降了，而且开始改变手机资费方式。”
一个市场“扰乱者”，何以得逞？它又是怎样从一股暗流而到今天这般得势的呢？
小灵通攻城拔寨搅起波澜
1997年12月，浙江余杭电信局开通了第一个“小灵通”试点。3个月吸引的用户就超过当地数年的移动用户总数。
1998年12月，广东肇庆正式推出“流动市话”小灵通，标志着小灵通产品进入中小城市的市话服务领域。
1999年，小灵通进入西安，标志着小灵通在大中城市的进入，开通运营的当天，营业厅被围的水泄不通。
2003年2月，北京郊区回龙观小区，小灵通悄悄进入，它向最后的防线进军了。
2003年5月17日，世界电信日，北京城区开始小灵通放号。
同一天，在上海，两个郊县开始放号。
现在，小灵通业务已在全国400多个大中城市推开，用户总数突破了1500万，2004年增长率将达到60%，总用户发展到2500万左右。
在小灵通攻城拔寨的同时，中国移动公司和联通公司的移动资费大幅下调，并且全面开禁“准单向收费”：在广州，联通的用户12元包听全部来电，移动的用户20元包听网内来电；在上海，移动的用户25元接听625分钟来电，联通是26元接听800分钟来电。全国最后的手机高价话费区全面开禁。北京移动，推出变相单向收费业务“来电畅听”，这意味着全国手机双向收费政策的“最后一块净土”也已作古。
实际上，在小灵通的快速扩张的冲击下，信息产业部对移动业务规定的基本政策--"月租费50元、通话费每分钟0.4元、双向收费"--已是风雨飘摇。
扰乱者首先要发现“可搅之局”
提起小灵通，不得不提到两个人，一个是UT-斯达康公司的CEO吴鹰——小灵通的设备供应商，一个是被称为“小灵通”之父的浙江余杭电信局当时的局长徐福新——小灵通的第一个运营商。
而在这两个名字的背后，则揭示了小灵通发展的背景：中国电信的拆分成就了小灵通在中国的发展，UT-斯达康找出了市场所在，做“他人不做之事”，终成为小灵通市场最大的受益者。从某种程度上讲，小灵通的发展历程，是中国电信改革的一个缩影，而UT-斯达康公司的成长故事是中国高科技民企在电信政策缝隙中成长的一个“样板工程”。
小灵通为什么会参与到中国电信改革的大局之中呢？为什么浙江一个地区级的电信局局长会被称为“小灵通”之父呢？
首先让我们来看看“小灵通到底是什么？”
1997年12月，浙江余杭电信局局长徐福新在余杭开始了第一个“小灵通”无线市话的试点。是历史成就了他“小灵通之父”的美誉。
各地电信部门争相开通小灵通业务，引发了一股蜂拥而至的发展潮，当时，电信监管部门的案头摆了超过200多个城市的中国电信要求上小灵通的报告。
扰乱者不仅要“搅局”还要会“做局”
2001年12月,UT斯达康公司与杭州市政府联手在美国加州硅谷举办“中国高新技术招商引资洽谈及人才招聘会”，以UT斯达康的成功经验吸引留学生回国创业,会议取得空前成功。
杭州市2002年上半年全市百家重点工业企业完成销售利税61.08亿元，作为纳税第一大户的UT斯达康作出了不可磨灭的贡献。来自UT斯达康官方网站的信息显示：UT斯达康2001年的交税超过20个亿，这里一多半给了杭州市政府。
重庆，中国西部地区唯一的一个直辖市。
2002年11月底，首期投资1250万美元，年设计生产能力100万部小灵通手机的UT斯达康(重庆)有限公司成立了。这是UT斯达康除杭州总部之外，在国内的第二个生产基地。
对于UT斯达康在重庆盖厂，一直流传着各种各样的说法和推测。不过，一种坊间流传最广，同时也是各方均不否认的版本是：重庆上马小灵通很大程度是因为UT斯达康接手了因为历史原因而被遗弃了4年的诺基亚厂房。此举最终让UT斯达康在重庆的合作一路绿灯。
2003年元旦，重庆电信运营的小灵通开始对外正式放号。
对于中国众多高科技创业企业来说，如何在足以给企业带来致命打击的政策风险和巨大市场面前取得一个平衡，是每个试图在这个巨变时代的中国继续淘金者的不二选择。
当有人问吴鹰上马小灵通有否赌博的成分时，吴鹰说“你不能称为赌，而应该称为博弈。”这是他对中国电信乃至中国市场的精彩理解。
而在公司的运营和市场扩张上，UT-斯达康借助各地电信运营商这条大船，建立与之捆绑发展的战略结盟关系，为最初实力较为薄弱的公司获得了足够的市场保障。
1997年12月，小灵通在浙江破茧而出。1999年开始全国性推广。当时，UT-斯达康公司的市场销售人员只有几十人，却在全国采用了一个极其大胆、多少有些擦边球的商务战略——与各地电信局共同投资经营、用共担风险的合作方式在各地开通了小灵通网络。
即使对于没有共同投资经营的电信运营商，UT-斯达康也没有把两者的关系视为简单的供应与采购的销售关系：UT斯达康公司专门设置了一个60多人的市场推广部，这个部门的最重要任务包括：
其一，一旦国内某地区开通了无线市话—小灵通，他们就进入本地区市场，开展周密细致的市场调查研究工作，研究当地老百姓在接受电信服务方面的消费习惯、消费心理，甚至具体到哪些机型、手机的颜色最受欢迎，然后把这份调查研究报告提供给当地的电信运营商，以供当地运营商制定市场推广决策作参考。
其二，一旦小灵通在一个地区经过爆炸性的增长阶段后，市场趋于初步的饱和时，就会产生一定程度的滞销现象。此时，当地的电信运营商一旦找不出原因往往会对小灵通采取降价手段进行促销，而这种降价以求往往并非良策，UT斯达康就会将自身在其他地区运营商的推广经验向他们推荐，配合当地电信运营商制定切实有效的推广策略，当手机销售达到一定数量时，UT斯达康甚至自己掏钱帮助当地运营商进行市场促销工作……
市场推广部的这些工作，进一步强化了公司与各地电信运营商的合作关系，建立了一种长期稳固的战略协作的伙伴关系。
正如吴鹰所言：“建立市场推广部目的让各地运营商感觉UT斯达康是和他们在一条路上的。这不仅仅是一个销售概念，而是共赢概念。
扰乱者最根本的法宝是市场需求
的确，是中国电信的分拆成就了小灵通，中国电信选择了小灵通。但UT-斯达康公司成功的根本，是它找到了市场的缝隙，号准了市场需求的脉搏。
自小灵通被引进中国起，对它最大的非议，就是认为它的技术有落后之嫌：小灵通基站的穿透力差，覆盖范围有限，有效距离只有200米，经过技术改进后，也不过达到500米。可以想象，要在一个城市布满小灵通的移动网络，需要多少个基站。首先开通小灵通的西安市，虽然用户数只有十万，但基站就架了六万个。有些用户还反应，如果移动用户的运动速度达到30千米/小时，因为基站的频繁切换，根本无法进行通信。
小灵通抓住的空子，就是移动和联通在长期高利润下，没有做消费市场的细分，低端市场用户的需求没有被满足。
小灵通的出现，不但成为支付资费较高的中国移动的背后芒刺，甚至对联通支付资费不高的业务也构成威胁。在陕西等小灵通业务发展较快的地方，小灵通已显示出巨大的杀伤力。前不久西安市移动和联通资费下降到每分钟0.2元，月租费猛砍一半，仍不能阻挡小灵通的快速扩张，左手拿手机，右手拿小灵通已成为当地一景。
偌大的中国，既有小轿车也有自行车，小灵通能够以燎原之势发展起来，主要还在于市场的推动。在电信技术日新月异的今天，只有满足市场需求的技术才最具有生命力，也只有市场才拥有真正的发言权。
无论对小灵通存在怎样的争论，但一项业务的成功有赖于适宜的技术、正确的定位和恰当的运营策略。而最为重要的是，市场是检验一切的最终力量。存在的不一定都合理，而合理的必将会获得成功和认可。
UT—斯达康，这家以中国留学生为主、在美国加州成立的高新技术公司自从95年进入中国市场以来，一直保持高达106%的年平均增长率，2002年营业额高达9.82亿美元（合计人民币80多亿），从而成为国内乃至全球电信业中最受瞩目、也是最耀眼的业界之星！
吴鹰说：“在一个墨守成规的地方，一个人不按理出牌，他最容易成功！”
小灵通的出现在中国是一个争议，正因为这种争议，彰显其成功的非凡意义，为服务供应商上了生动的一课：重视顾客的需求。
案例7.金娃：颠覆行业理念
喜之郎(市场领先者)VS金娃(市场扰乱者)
扰乱战略：在实力、价格、渠道等各方面实力均相差悬殊的情况下，创造了自己全新的产品“理念”，打破行业竞争规则。
当果冻行业内众多的小品牌们面对“喜之郎”神话，或甘于现状、或收缩撤退、甚至或死亡倒闭的时候，“金娃”站了出来，挑战“喜之郎”。
有营销专家感慨，金娃虽然位列果冻市场次席，但要挑战年销售额五六倍于自己的喜之郎，无异于以卵击石。
金娃老总谢立平却有自己的看法，“世界上比恐龙大得多而灭绝的动物比比皆是，大并不可怕。”
“营养法则”终结果冻愉悦性时代
2000年12月21日，谢立平到深圳参加了中国第一届品牌营销论坛。在论坛上，谢听了营销专家翁向东的主题演讲《低成本创建强势大品牌的模式》。谢抑止不住内心的激动，他觉得，翁讲的模式正是金娃挑战喜之郎所需要的。谢立平和翁向东相见恨晚，立即邀请翁为金娃设计营销战略。
经过对果冻市场尤其是对“喜之郎”进行了详细考察和缜密分析之后，翁向东给谢立平提出了一项全新的营销战略，这是一项和传统的果冻营销法则完全相反的营销策略。它就是“社会营销”。
2001年1月18日下午，金娃果冻的老总谢立平在“呼吁社会营销”的研讨会上，提出了倡导社会营销的概念，并呼吁企业自觉地将营销活动同消费者长远利益、自然环境、社会环境的发展联系起来，从实施可持续发展战略的高度来开展社会营销，呼吁儿童食品行业不要把果冻作为“愉悦性产品”来经营。
给消费者带来一时快感却对长远的身心健康没有好处的产品在国际上一般叫“愉悦产品”，从这个意义上讲，果冻无疑是被当作愉悦产品来经营了。
确立“功能性营养果冻”的定位，关键的是如何将其具体化。在具体化之前，有必要与了解双方各自的长短。在营销的四个要素产品、价格、渠道、促销上，谢立平就金娃与喜之郎进行了比较。
在产品开发方面，金娃优势明显。1997年推出的“布丁王”双层果冻布丁、1998年推出的“啫喱冰”可吸式果冻，以及1999年12月推出的独具特色的“开心一派果浆布丁”，在国内都属于首创性的产品，完全居于领先地位，并引来喜之郎的跟风行动。但是由于营销、包装方面的种种原因，这些技术上的先进没有带来市场上的领先，跟进者喜之郎后来居上。
在价格方面，金娃比喜之郎略低，但是果冻的价格弹性并不明显。
知己知彼，百战不殆。金娃要出手了。
反攻开始
2001年开始，金娃发动了凌厉的攻势。
与此同时，金娃老总谢立平亲赴北京，宣布以20万元重金寻找童谣作者。原来在60年代，有一首广泛流传于我国的著名童谣：“金妈妈生了个金娃娃，金胳膊金腿金脑袋瓜……”但这首脍炙人口的童谣的作者，却一直鲜为人知，金娃为此出资20万元寻找作者。
金娃此举有一石二鸟之效，以四两拨千斤的手法，使金娃的知名度通过媒体广泛传播得到大幅度的提升，同时树立了金娃的公众形象：有强烈的社会责任感，对公众负责。
然而金娃没有止步，而是更上层楼，一个为中国孩子寻找美丽童谣的大型活动“全国童谣征集大奖赛”拉开帷幕，此活动意在弥补当代儿童生活优越童谣匮乏的缺憾，用朗朗上口的好童谣取代那些低级俗套的所谓“新”童谣，并希望以此唤起社会对儿童精神产品的重视。
按照谢立平的规划，金娃的上述每一项活动都紧紧围绕核心价值展开，核心价值就像交响乐团的指挥，企业的一切活动都要听从指挥，这样才能奏出行云流水的音乐。
纵观整个案例，金娃老总提出的“社会营销”观点是一大亮点。由此出发，对果冻产品重新定位为“功能性营养果冻”，这是金娃的一大营销创新。那么，这种创新有多大程度上被消费者接受了呢？实际收益与赚取的品牌知名度是否相匹配呢？
弱势者的营销战略－－市场补缺者战略
在任何一个市场经济高度发达或不那么完善的市场上，每个行业都有一些扮演市场补缺者的角色，他们的企业规模可能不大，但生存状况却不错，甚至还获得了高于行业平均利润率的利润。为什么？由于这些中小企业集中力量来专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，在这些小市场上专业化经营，因而获取了最大限度的收益。
一个理想的利基具有如下的特征：
1.有足够的市场潜量和购买力。
2.市场有发展潜力。
3.对主要竞争者不具有吸引力。
4.企业具备有效地为这一市场服务所必需的资源和能力。
5.企业已在顾客中建立起良好的信誉，足以对抗竞争者。
作为市场补缺者要完成三个任务：创造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场。
维珍集团将手伸向了媒体、零售、航空、饮料、铁路及电讯各个看似不相干的行业，但他始终把握住一个行业补缺者的角色，它以自己独创的商业模式，在行业中牢牢站立并且获得成功。
补缺者的战场
按最终用户专业化。专门致力于为某类最终用户服务，如计算机行业有些小企业专门针对某一类用户（如诊疗所、银行等）进行市场营销。
按垂直层面专业化。专门致力于分销渠道中的某些层面，如制铝厂可专门生产铝锭、铝制品或铝质零部件。
按顾客规模专业化。专门为某一种规模（大、中、小）的客户服务，如有些小企业专门为那些被大企业忽略的小客户服务。
按特定顾客专业化。只对一个或几个主要客户服务，如美国有些企业专门为西尔斯成货公司或通用汽车公司供货。
按地理区域专业化。专为国内外某一地区或地点服务。
按产品或产品线专业化。只生产一大类产品，如美国的绿箭（Wrigley）公司专门生产口香糖一种产品，现已发展成为一家世界著名的跨国公司。
按客户订单专业化。专门按客户订单生产预订的产品。
按质量和价格专业化。专门生产经营某种质量和价格的产品，如专门生产高质高价产品或低质低价产品。
按分销渠道专业化。专门服务于某一类分销渠道，如专门生产适于超级市场销售的产品；或专门为航空公司的旅客提供食品。
案例5：维珍：永远的“补缺者”
各行业的领先者(市场领先者)VS维珍集团(市场补缺者)
补缺战略：做一只跟在大企业屁股后面抢东西吃的小狗，但以鲜明的创新风格、自己独特的品牌内涵，为特定的目标客户服务。
补缺结果：维珍品牌在英国的认知度达到了96%，从金融服务业到航空业，从铁路运输业到饮料业，消费者公认这个品牌代表了质量高、价格廉，而且时刻紧随时尚的消费趋势，这是其他品牌无法与之相比的。
从1970年到现在，维珍集团成为了英国最大的私人企业，旗下拥有200多家大小公司，涉及航空、金融、铁路、唱片、婚纱直至避孕套，俨然半个国民生产部门。布兰森曾经说过，如果有谁愿意的话，他可以这样度过一生：喝着维珍可乐长大，到维珍唱片大卖场买维珍电台上放过的唱片，去维珍院线看电影，通过virgin.net交上一个女朋友，和她坐维珍航空去度假，享受维珍假日无微不至的服务，然后由维珍新娘安排一场盛大的婚礼，幸福地消费大量virgin避孕套，直到最后拿着维珍养老保险进坟墓。当然，如果不幸福的话，维珍还提供了大量的伏特加以供选择。
红白相间的维珍品牌在英国的认知度达到了96%，在“英国男人最知名品牌评选”中排名第一，在“英国女人最知名品牌评选”中位列第三。但是，维珍产品在所处的每一个行业里都不是名列前茅的老大或老二，而是一只“跟在大企业屁股后面抢东西吃的小狗”。这正是维珍的老板布兰森本人所期望的。
维珍总是选择进入那些已经相对成熟的行业，给消费者提供创新的产品和服务。可以说，在它进入的每一个行业里，维珍都成功的扮演了“市场补缺者”和“品牌领先者”的角色。
补缺——找到利基市场
维珍集团进入每一个行业时，很多分析家认为市场已很成熟，已经被一些大集团瓜分的差不多了。维珍集团在这个时候进入市场先天就已经落后了，如果不想捡别人剩下的东西吃，只能找到“利基市场”，只能创新。这正是科特勒关于“落后进入战略”（Laggard-EntryStrategy）的核心所在。
布兰森认为，在一个成熟的市场环境里竞争，竞争的压力翻过来加剧了企业间的相互模仿，追求标准、降低成本、回避风险成了企业的游戏规则，企业自身的创新潜力收到了压制，而消费者只能在价格上进行比较。这导致了相当糟糕的局面：管理者思想僵化、新的创意越来越少。这正是维珍的机会。维珍提供给目标顾客的是那些老大们没有想到，或者是不愿意去做，而消费者其实很欢迎、很需要、能够从中得利的产品和服务。
维珍集团的经营虽然天马行空，涵盖了生活的方方面面，但是所有产品和服务的目标客户群都锁定在了“不循规蹈矩的、反叛的年轻人”身上。它把握了现代人注重享受生活、体验生活、追求个性的心理，赢得了年轻客户的认同和信任，通过长期对他们的服务和研究，掌握了关于他们职业、兴趣的信息，让他们成为了维珍集团源源不断的财富源泉。
战略规划协会的一项研究发现，中小市场的投资回报达到了27%，超过大市场投资回报16个百分点。这是一项很惊人的发现，研究者认为，造成这个结果的主要原因就是服务于中小市场的公司往往和顾客的沟通更多，更加了解顾客的想法和需要。维珍公司就是把自己定位在了“服务于年轻人的专家”，由此在不同的领域所向披靡。
不拘一格的“品牌领先者”
虽然在各个行业里维珍集团都不是行业老大，但是布兰森却提出了维珍要做年轻人心目中的“品牌领先者”（BrandLeading）。
《企业家》的作家保罗·罗杰斯认为“维珍在英国的商业领域中是一个独一无二的现象。基本上说，它是一个非常重要的无形资产–它的品牌。从金融服务业到航空业，从铁路运输业到饮料业，维珍时刻时消费者心中公认的品牌。在他们脑海中，这个品牌代表了质量高、价格廉，而且时刻紧随时尚的消费趋势，这是其他品牌无法与之比拟的。”这是建立在布兰森称之为“品牌信誉”的基础之上，完全不同于传统意义上的那种产品与服务性品牌。
布兰森认为，这种跨企业结构和产品领域的品牌发展思维可以在现代日本的企业管理模式中得到很好的体现。如一个骑着雅马哈牌摩托车的人回到家后可以弹着雅马哈电子琴；或者一边听者三菱音响，一边开着三菱汽车经过一家三菱银行。在这种模式中，不同的公司完全可以在同一品牌下共同发展。
在维珍看来，一个公司能够树立良好的品牌信誉主要是基于以下五个关键因素：产品物有所值、保证产品质量、时刻创新、挑战精神，还有就是很难定义但却可以感觉得到的一点——带给消费者一种情趣。
这些看似疯狂的举动其实都是为了更好的诠释维珍的品牌形象。经过多年的努力，它们使维珍品牌对于年轻消费者来说，有了一个很重要的附加值——维珍同时还意味着一种生活态度：自由自在的生活方式、叛逆、开放、崇尚自由以及极度珍贵的浪漫。
维珍公司将目标顾客定位于“不循规蹈矩的、反叛的年轻人”，向他们提供的是那些行业领导者没意识到或不屑于做的空白市场。维珍创出了足够多的新产品准确地填补这些价值缺口，既与已有市场上竞争激烈的产品不同，又与目标顾客的需求非常吻合，如维珍航空，维珍移动通信，维珍可乐等。
由于不具进攻色彩，跳出了现实市场这个竞争圈子，而最大程度地避免了直接竞争，从而逃脱了“价格战”的杀身之祸。凭借价值行销模式得以天马行空，频频出手，不断地给大家制造惊喜。
价值行销也有很大风险，主要在于创新的产品是否能真正符合你的目标顾客的需求，如果被你的顾客抛弃，不用竞争对手进攻，你就瓦解了。布兰森有两大法宝，一是强大的市场研究力量，长期跟踪研究同一消费群体。虽然维珍品牌的产品众多，但目标消费者固定，维珍便能及时、快捷的捕捉这一目标市场消费偏好的改变。另一个就是高超的品牌战略，维珍在年轻人心目中扮演了“品牌领先者”的角色，保证顾客不会为一时的产品失误而拔腿就走。
维珍发现价值缺口的能力、价值创新的能力、利用品牌资产的能力、形成核心流程的能力成为其强大的利润推动器，这也是其作为市场补缺者成功的关键所在。