导语：如何才能写好一篇销售培训，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
第一：在不能了解客户的真实问题时，尽量让客户说话
多打听一些问题，带着一种好奇的心态，发挥刨根问底的精神，让客户多发发牢骚，多提提问题，了解客户的真实需求。
第二：同意客户的感受
当客户说完后，不要直接回答问题，要感性回避，比如说我感到您。。。。。这样可以降低客户的戒备心理，让客户感觉到你是和他站在同一个起跑线上。
第三：把握关键问题，让客户具体阐述
“复述”一下客户的具体异议，详细了解客户需求，让客户在关键问题处尽量详细的说明原因。
第四：确认客户问题，并且重复回答客户疑问
你要做的是重复你所听到的话，这个叫做先跟，了解并且跟从客户和自己相互认同的部分，这个是最终成交的通道，因为这样做可以了解你的客户是否知道你的产品的益处，这为你引导客户走向最后的成功奠定基础。
1、沟通很重要，是交际的开始。如何做到有效沟通---主动出击！
3、最大的敌人是自己。这是两个高空训练后给我的感触。有些困难是自己给自己制定的，其实，真正做起来并没那么难，只要战胜自己，相信自己能行，你就一定行！如果连尝试都没尝试怎么就知道自己不行呢？
4、人的潜力是无限的。人的潜力需要不断的挖掘，珍惜每一次挑战自己的机会，不要把自己局限在一定的范围内，认为好多事情办不到。要勇于冒险，敢于尝试自己从来不敢做的事情。你会发现，你不比别人差！你也很优秀！
5、重新认识销售。会说话，说对话才是关键。
销售是帮助你成长最快的方式。
销售是未来最黄金的职业。
销售是高雅和高品质生活的象征。
销----自己，售----价值观。
说话的艺术在于会说话，说对话。我们的客户有不同的类型，处事方式也不同，所以，我们要学会变通，不能一成不变。首先分析客户是什么样儿的性格类型，然后使用合适的应对方式。
6、要学会换位思考。这是“领
袖风采”模拟给我的感触，自己也亲身体会了作为领导肩上的担子有多重，所要承担的责任和那么多无形的压力！站的高度不同，看问题的角度也就不同。其实我们应该相互理解，作为员工应该站在领导的角度上多替她想想，多为公司想想。公司发展好了，员工待遇自然也就好了。
所以：我们要把个人的目标上升到公司的目标；
我们要把个人的理想上升到公司的理想；
我们要把个人的价值上升到公司的价值；
我们要把个人的意义上升到公司的意义！
7、目标要明确。为什么执行力不强，是因为目标不明确，要确立明确的目标，长期，短期，近期。要具体，量化。写在纸上，脑子里要不断的重复想这个数字，要超越它，目标是用来超越的，不是用来完成的。
8、执行力的重要性。执行就是把“思考”转变为“现实”的过程。想的再好，说的再好，不执行（行动）就没有任何结果。只会产生思想的垃圾。在一个团队里，谁先动起来，谁的执行力就比较强，谁就可能成为领导者。执行的快慢，直接关系到企业效益的高低。所以我们还要高效执行。
结果提前，自我退后；结果第一，理由第二；
速度第一，完美第二；认真第一，聪明第二；
决定第一，成败第二；锁定目标，专注重复。
10、要积极乐观的面对困难，勇于挑战！把每一个困难都作为锻炼自己的好机会。如果我们每个人都能这样想，所有的问题都不是问题，自然就迎刃而解了。所以我们要毫不畏惧，勇往直前！要这样看待困难：
挫折=存折压力=动力障碍=最爱
进行终端销售技巧培训的意义和作用
零售商在经营中存在着因销售管理不善而产生的很多问题，比如：商品陈列不科学，不符合顾客的购买需求，给客人购买带来不便，削弱了销售拉力；终端展品、赠品等摆放无序，店堂陈列没有档次感；终端促销乏术，展位平淡无奇，很难聚敛人气；销售人员没有经历过专业培训，对终端销售不得要领，处于瞎忙活的状态；顾客在店堂四处浏览的时候，销售人员不知道该如何搭话；待搭上话寒喧之后，却又不知道该从何处入手；待积极向顾客介绍完产品之后，却又不知道用何种方法来促成交易等等，诸如此类跟销售人员有关系的原因最终对销售结果产生了严重的负面影响，制约着销售业绩的提升。
有针对性地对销售人员进行销售技巧的培训，就能有效解决这个问题，只有明确在零售终端容易出现问题的症结点，便于更进一步提高所开发网点的实用效率，巩固零售终端的建设效果，美化并提升终端形象，丰富促销技巧，才能有效提升销售业绩。也只有让销售人员学习过之后，才能充分熟悉并在工作中熟练运用所讲的终端销售技巧、终端活化方法和终端促销形式，从而提高工作热情，提升工作业绩。从这些方面来看，零售商对销售人员的销售技巧培训，意义是非同凡响的。
参加培训的人员
既然是围绕着提升销售业绩的培训，那参与的人员肯定是与销售行为有关的人了，常规的理解就是导购员或营业员，因为他们是一线的销售执行者，是直接与顾客打交道的，销售的促成与他们有直接关系，所以他们就是销售技巧培训的对象。这个认识是对的，但不完整。我们知道，对零售商而言，销售是其业务核心，所有人的所有行为都应该围绕促进销售这个目的而展开，从这个意义上说，零售商的所有工作人员都应该接受销售技巧的培训。只是不同阶层和职位接受的培训专业和深度不一样而已，一线的基层员工侧重学习的是操作类、技巧类的工具和方法，可以拿来就用，用了就有效的微观手段；而管理层的侧重学习应该是对一线的基层员工的管理、激励和控制上，当然这些应建立在对一线基层员工工作的了解之上。如果管理者对专业知识的了解比员工还要少，那他是不足以有管理权威的，毕竟，零售业是个很重视经验的行业，管理者在一定程度上要体现为师的角色。所以，对销售技巧的培训应该是零售商全员参与的活动，而且，管理者要学会更多学得更好。
培训的内容
销售技巧培训的内容包括心理、语言、行为等多方面，具体来说，以下内容是必须要学习的：
1．商品专业知识
销售人员要把自己负责的类别商品销售出去，就必须了解和熟悉商品的各种特性，特别是家电、化妆品、服装等专业性较强的商品，顾客会把销售人员的意见看得比较重要，如果自己对商品都不专业，很难取得顾客的信任，自然就难以达成生意。所以，对商品专业知识的学习是销售技巧培训的第一步，也是基础动作。
2．顾客心理分析和掌握
到店里来的顾客形形，有的是有明确购买意向的，有的只是随便看看，有的是来探探路，面对各种各样的客人，如果有效地分析和筛选有价值的对象，进而提供针对性的服务，是促成生意很重要的一环，这就对销售人员的观察力、分析力和反应力提出了要求，这也是销售技巧培训很重要的一个内容。
3．语言能力
行话说，销售凭的就是一张嘴。嘴上工夫的高下可就影响了销售业绩的高低了。好的语言能打动客人，不合适的语言就会得罪客人，对什么样的顾客说什么样的话，在什么场合说什么样的话，可不是一件简单的事儿，那是要修炼出来的硬工夫。从一定意义上说，所有的销售技巧都是要依赖语言体现出来的，作为最有效最直接的载体，语言能力对销售的影响是不言而喻的。销售人员也必须在销售技巧培训的时候对语言能力的训练上下苦功。
4．商务礼仪
在现代销售行为中，越来越强调礼貌礼仪，购买是顾客自发的行为，不是强买强卖就可以的，销售人员怎么让顾客感觉舒服，决定顾客掏钱的速度有多快。掏钱是买享受的，舒服当然重要。顾客受了气还掏钱买东西的，大概你也看不到。销售人员的礼貌礼仪直接给予顾客感官上的印象，所以，对此的学习也是不可放松的。
培训的步骤和方法
所谓凡事预则立不预则废，培训要取得好的效果，也要经过仔细的准备和计划，断不能仓促行事。基本上来说，我们建议销售技巧的培训分为以下几个步骤：
1．学员分类
这样做的目的是有利于了解学员的基本情况，在设计课程和分班的时候有参考依据。
2．培训需求调查
针对不同的学员做培训需求调查，有利于真正掌握学员的需求重点，制定针对性的培训内容，保证培训效果。
3．培训内容设计
在了解培训需求的基础上做此项工作。
4．讲师安排
根据课程内容和讲师擅长的部分来做合理安排，才能保证学习的效果。
6．培训考核
培训的本质
培训是与咨询的主要区别在于，培训为客户提供工具并让他们自己解决问题，而咨询则是提供工具并与客户一起解决问题。这点对于高端培训尤其明显。
培训是一种相对较特殊的服务，它本身并不为学员直接创造任何的价值，而是更多的是给于学员一些工具，让他们自己解决问题。培训师仅仅担当传道授业一职，根据他的经验/实务案例告诉学员有何种方法去解决他们的问题。比如销售技巧培训，讲师只能告诉学员一些成功的企业是怎样成功构建销售团队，整个销售流程是怎样，让学员从中感悟和理解一些好的销售方法，去改善他们自身的技能短板，而培训师的责任一般伴随培训结束而结束。也因为没有了事后事无巨细的跟进，学员通过培训的内容而对自身问题的解决程度，则高度取决于培训师本身的素质：培训师对培训主题的认识、堂讨论/案例分析/模拟游戏/角色扮演等调动课堂气氛的技巧运用、培训师本身的沟通、组织教案等能力。
总体上说，中国培训业特别是中高级培训领域的现状是缺乏优秀的培训讲师，一个培训师往往与多家培训机构有合作关系。但培训的质量恰恰被培训师的水平高度影响，在这种情况下，培训公司的核心竞争力几乎被讲师资源绑架了。如一家在广东做销售培训做得很好的公司未必能做大做强，将业务辐射到更多的省份，因为该公司在广东做培训的效率是不可复制的，是建立在有限的当地培训师资源上面。
而这就是为什么中国培训业经历了十几个寒暑，但在如此多的细分领域上都没出现全国性的领先品牌的最主要原因。
培训模块化：可复制的成功
新东方是目前中国最著名的语言培训品牌之一，在发展机遇或者融资手段上说，也许新东方的成功是不可复制的，但新东方成功的其中一个最主要因素是“可复制的成功”：无论是在海、武汉、广州、西安，天津还是深圳报读新东方同一内容的培训班，你最后的培训效果都是差不多的，因为新东方在整个培训的流程上，包括包括教学环境、教学方式、教学方法、教师素质、课堂氛围等方面都做了严格的标准化。而且这种标准化是消费者能够看到的：学生免费报班，第一次课免费试听，如果学生对上面流程的任何承诺不满意可全额退费，之后如对教学当中所发现的问题表示质疑，新东方会有一套投诉处理流程。而这些无疑都向消费者传播了一个信息：无论在任何地方购买新东方的培训，都会像在任何麦当劳餐厅购买的汉堡包一样：高度同质。培训是流程化的产物，即使不是名师课堂质量也有所保证。
理想的培训企业竞争力模型
笔者认为，一个理想的培训机构应该是这样的：
第一，聚焦于某一个培训领域，比如管理、营销、金融等。
第二，市场嗅觉灵敏，耳目众多，善于发掘目标市场上客户的培训需求，并有能力开发为模块化培训。
第三，拥有一个相对固定的专家团队，有在该培训领域里面的资深经验，也就是说能为客户提供解决问题的“工具”。
第四，培训课程模块化。在专家团队的专业性上，模块化整个培训体系：解决方案的模块化、培训用案例的模块化、学员互动环节、小游戏的模块化、培训工具模块化。
第五，灵活调整培训模块的能力。在很多培训领域，如营销培训、金融培训，客户的需求变化速度很快，因此观察到市场培训需求的变化，去微调培训模块使之更适应现状，以及根据每一个客户特点去调整模块变得非常重要。同时也只有这样才能使得培训模块不至于过于死板。
第六，在培训模块化的基础上，建立起自己的培训师团队。
模块化最大的优点是流程化。使得整个培训是可复制的，用不同讲师讲授的效果差别不会太大。只有这样，一个优良的解决方案、也就是我们说的“工具”才能脱离讲师经验，可以迅速大范围开展，这也是培训机构做大做强的一个必要前提，同时也使得培训质量稳定。
能迅速建立起满足市场不断增长需求的培训师团队。在模块化培训的帮助下，培训师不必过度依靠自己的经验，只要能够熟练理解整个培训模块，拥有足够的沟通表达能力，并懂得调动起学员的气氛，就能提供质量合格的培训。培训模块化大大降低了成为讲师的门槛。
培训模块化：品牌建设的第一步
另外有意思的是，为培训注入品牌价值本身又恰恰能提高培训的效果。因为培训本身只是一个提供工具的过程，效果高度取决于学员当时是否认真聆听、乐于接受不同的观点，而慕名去参加一个培训和参加一个默默无名的培训心态上是有巨大的不同的。
但模块化并不适合部分高端培训，比如CEO执行力等对培训师背景有极高要求的培训。这类的几乎没有模块化的余地，因为总体培训需求小，而培训中高度专业化和也制约了模块化成本。另外培训需求变化速度极快的领域，如面向于银行销售岗位的宏观经济走势等行业趋势或资信类培训，都不适合利用模块化锁定效果。
首先，要克服畏惧心态
一名销售人员，尤其是一名刚入行的销售人员，首先要克服的就是这种心态。要克服自己的畏惧心态，就要每天多激励自己，鼓励自己大胆地去说、去讲。事实上，不管是科学研究还是个人实践都已经证明，困难并没有自己想象的那么可怕，相反，困难会激励自己勇敢地向前进，因为“行恒，必大成”。
克服畏惧心态，最好有一个好搭档，如果能够有一位好伙伴相互激励，斗志会因此增加。想想每当受到挫折的时候，都有一位朋友能用肯定的言语来给你打气，那种精神支持不同于父母，不同于爱人，是事业上的绝佳搭配。
乙说：“还是不错啊，你那句话回答得特别好，估计下回他就答应你了。”
这就是销售人员的团队作战。大家互相交流，互相鼓励，互相促进，达到共同进步的效果。所以，大家也不妨找一个志同道合的朋友，对于自己克服畏惧心态是很有好处的。
其次，要克服自卑心态
我在给一家公司做销售培训的时候，曾经有一名销售人员问过我一个这样的问题：“尚丰老师，为什么我平时说话说得特别好，但是一见到客户就支支吾吾说不出来呢？”这其实就是一种典型的自卑心态。
销售人员在客户面前过于谦卑是非常普遍的现象。我们常常会这样想：如果我不尊敬客户，如果我不顺着客户的话来讲，如果我不依着客户谈他的兴趣爱好，客户就不会把订单交给我。
其实，我们在销售的时候往往只看到依赖客户的地方，而没有看到客户依赖我们的部分。销售人员往往把自己想得比实际情况要弱小得多，应该逐渐克服这种心态。积极参加销售培训，也是克服自卑心态的一个好方法。我们公司有一位业务员，刚进公司的时候，是个非常自卑内向的人，甚至连和女孩子说话都会脸红。进了公司之后，我就有意识地鼓励他积极参加公司内部的培训课。慢慢地，他扭转了自己的自卑心态，现在已经成了我们公司业务部的主任，能够独当一面了。看到自己的转变，还不忘向我表示感谢：“尚丰老师，真的感谢当初您鼓励我，才让我有今天的转变。”所以，有自卑心态的人要积极参加培训，这样对于扭转他们的心态是很有帮助的。
克服自卑心态还有一种办法就是多找机会发言。我在某企业做营销总监的时候，我的秘书是一个非常害羞的女孩子。为了锻炼她，我特意安排她在每次部门会议上作会议总结，并在会议结束前，站起来在全部门的同事面前把会议总结宣读一遍，让与会的同事再明确一下任务。刚开始，她的声音像哭一样，而现在她却是那家企业著名的业余主持人，经常主持公司的娱乐活动。克服自卑心态之后，丑小鸭就变成了白天鹅。
但是如果你能采取以下6个步骤，你有能够会成功地将一个销售培训部分加入到销售会议中去。
2．让销售人员在参加会议以前仔细想想。“你需要让你的销售人员知道：在会议的两个小时里，我们将停止一切销售而是要开始学习。”德比这样说。“所以在会议开始之前，事先发一份文件给他们。最好的是一个你自己公司内部的案例分析，但是如果你不能想到合适的案例或者不愿意透露客户的信息，哈弗出版的经典案例，也是很好的选择。重要的事情是在培训开始之前准备好你将要让他们讨论的问题。否则那些销售人员只是走进会议室互相问对方：会议上要讨论什么？
Harris建议说你可以先拟定出一整年的议事日程，让大家都知道有些什么样的培训以及什么时候和怎么安排的。“如果经理人不这样做的话，销售人员不会很认真地对待，”他这样强调。“如果你让大家感觉到教育也是会议安排中的一个重要部分，然后销售人员也会很认真地去对待。”
5．尊重销售人员所能承受的底线。“超过2个小时，他们就会支持不住，”Harris这样说。“也就是说，你不能够指望在一个课程中涵盖所有要讲的内容。相反，建立一个结构化的培训体系结合成一系列的会议（会有更好的效果）。”
德比同意道：“不要用事实来说服他们。要提出主要的问题所在，比如说如何克服反对意见，然后在之后1/3的会议中谈论另外一个技能。在年底的时候，
跟进。最困难的部分不是在于学习；而是在于持续跟进。为了确定所有的培训真的有效果产生，Harris每次都用一个简短的熟练测试来结束会议。
“在会议，提问和回答，以及互动的环节之后，我们就稍作休息，”他这样说。“然后等他们回来之后，我们就问他们5到6个问题，看看他们是否真的掌握了材料内容，或者说至少把握到了大概的概念。大概有50%的人不会走出教室活动一下，甚至他们坚持要进行培训。那些取得成功的销售人员有时会觉得他们比公司知道的更多。”
但是关键问题是要确保那部分50%的人，“从某种程度上来说掌握了培训的真谛”，并能在走出销售会议后确实能够运用所学的东西。“人们需要不断的跟进培训，而且这是一个管理问题，”Harris说道。“他们需要他们的销售经理人能随时跟进并审视结果，提问他们说：和顾客的会晤中发生了什么？为什么这个客户决定购买或者决定不购买？”
“唯一一个能知道销售人员是否真的投入到培训中去的办法是在日后的工作中监测他们的表现，”Harris说道。“而且那些结果通常都能用一些评估标准来衡量出来，比如说销售达成率或者平均销售额。如果他们在培训中跳过了步骤，最终都会在这些被衡量的数字中反映出来。”
A、成为客户的行业专家，熟知客户行业动态。
行业老大想保住市场地位，往往是业界的黄埔军校，大企业病。老二老三想的是抓住机会，干掉老大。老十八想的是生存下去。在行业中不同的位置，企业想的不一样，说大点就是战略。从这里开始和培训经理探讨培训课程，就是从战略出发，层次不一样了。
话术：王经理，我贵公司在行业规模和利润都是第一，在业界被称黄埔军校了！但人才流失严重，不知道你们是怎么育人和留人的？培训销售要成为半个客户行业的专家，熟知客户行业的掌故，著名人物，最新动态等。比如客户是地产企业：地产界的四大金花是哪些？著名人物你可能说上5个？
B、成为客户的业务专家。
每个企业都有核心业务部门，往往他们比较牛，培训经理在他们面前地位不高，还有很多培训经理和核心业务部门，缺乏沟通，把培训做成了两张皮。课程销售在业务部门和培训经理之间，可以扮演桥梁的角色。要自学客户的核心业务知识，尽快成为半个业务专家。见到核心业务部门要多请教，比如拜访销售老总：
话术：王总，上次我来你们公司，看会议室用着，他们说你在给公司的销售代表们培训。真好呀，很多企业的高管做不到这一点，就会花钱找外面的职业讲师上课。王总，你现在主讲什么课程？（省略崇拜敬仰2000字）你们在某某某方面是怎么做的？
C、成为人力资源专家。
人力资源六大模块：规划、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系，培训只不过是一个环节而已，所以很多大企业，并不觉得培训很神秘，学问很深，早就平常心了。
课程销售要熟知这6大模块，尤其是相互之间的关系，要把培训融合到日常的人力资源中去，从培训到学习，从个人培训，到组织学习，这样的培训对企业才真正有价值。建议看用友大学的校长田俊国的书《上接战略下接绩效》
话术：王经理，这批内训师培训完后，后续晋升加分，讲课给相应的课酬等激励体系是怎么做的？
D、对培训的调研、现场、落地都很在行。
课程销售要从讲师那里要课程调查问卷，或有能力自己设计调研问卷。还要当好现场助教，帮助学员和讲师。更关键的是要做好课程的落地，在课程结束后一周去拜访培训经理，甚至和每一个学员面谈，了解他们在后续工作中，对培训内容的落地情况。推荐我的书《培训这样最有效》
话术：张经理，这个培训课程结束后，我们还将做后续三项工作，我们奉行的培训理念是：培训的结束才是学习的开始。希望你能在****方面配合。
E、对讲师和讲师的课程都很熟悉。
话术：郝老师，我准备推你的课程，正在认真看你的《讲师的引导式授课技能训练》，其中有5个问题，我搞不清楚，可以问一下你吗？
2、接触客户：保险和传销的死缠烂打，被某些叫斯*达的培训机构，用到了极致，怎样才是接触客户的好方式呢。
话术：郭经理你好，我是深圳某某公司的课程顾问张叉叉，上个月我们给深圳的某公司做过培训课程，他们的培训经理张三说是你的朋友，他说你们的情况差不多，所以让我联系一下你。（注意停顿，和互动）。
B、给培训经理邮件。
课程销售给培训经理发邮件比较妥当，正常情况下，培训经理每天都看邮件。但要注意邮件的称呼，邮件的行文，邮件的结尾，要附上公司网站等信息，让培训经理一看，就知道是你是专业培训机构的专业人士。
C、快递一本书。
快递一本书给培训经理的代价是很高的，但对大企业的培训经理就值得了！比如你知道他们公司，正在筹备内训师队伍，你快递一本我的书《不懂心理学就别当讲师》，培训经理看完就服了！后续的课就来了吧？
连你的免费书都拿了，同样情况下，是不是要偏向你们公司，在心理学里这叫互惠，否则他还算个人吗？
D、微博发私信。
E、线下聚会交流。
经常参加新浪微博：@培训师郝志强或其他培训圈专业人士，组织的线下活动，你在主题交流的同时，可以认识企业的培训经理，职业讲师，在彼此的身上，或许可以发现商业价值，多好！
你也可以组织这样的聚会，就是发2个微博的事儿，我们的聚会有标准流程PPT，你发邮件过来，我给你回复：consult@consultroom.com
3、展示专业：真正专业的培训经理，愿意和专业的课程销售交流，因为可以彼此学习，因为志同道合，他可不愿意，每次都培训这个培训公司的课程销售，那怎么展示专业呢？
A、展示对行业的理解。
课程销售和培训经理谈一下，行业的经典人物，八卦一下最近的动态，你没必要和客户一样专业，只要是客户合格的听众，和谈话伙伴就可以了。没事就在网络上，搜索一下客户公司的名字、行业关键字等，日常积累很关键。
话术：老大，你们地产界真是牛呀，人才辈出，王石老先生这么大年纪了，还梅开二度，向他学习！你们老总整天说学万科，是不是也准备学一下？
B、展示对客户核心业务的理解。
一般来说，业务部门比培训部门要强势很多，这也是让很多培训经理抱怨的地方。课程销售接触的企业面，比培训经理宽，她可以和培训经理谈一下，同类企业的做法。
C、展示对培训的理解。
课程销售能做课前调查的，不稀奇！只要找讲师要到大纲，就可以做，但能面对面和学员访谈，就要功夫了。
课程销售最核心的能力，应该放在课程结束后，帮助培训经理，把课程内容落地上面，这是国内99%的培训机构，没有做到，而企业迫切需要的核心能力。
D、不懂就问。
课程销售在拜访培训经理时，不可能滔滔不绝，侃侃而谈，要尽量让培训经理多说才好。经常问的一句话是：
话术：曹经理，你们上个月做了个***培训，不知道请的是哪个讲师，培训效果如何呀？话术：像你们这样的大企业，都建立了完善的培训体系，不知其中你们的课程体系是怎么搭建的，有多少个大类，多少课程？
4、处理异议：培训经理哪有那么乖的，你说签单，他就掏钱，怎么可能呢？他总要说一些理由。
比如：这个讲师我没有听过。讲师以前没有从事过我们行业的工作。我想找个从宝洁出来的职业讲师。培训课程的价格还能降多少。等等。（你先想一下，你现在是怎么做的。你发邮件给我：我有个卖课程的话术，80多页，我回复给你，每邮必回，来邮件注明公司。）
5、后续服务：真正专业的培训经理，应该把重点放在课后，而不是在课前拼命折磨培训公司，折磨讲师。讲师把力气都用来对付培训经理了，怎么有心思上课？
A、课后课程销售让学员做练习。
培训课程结束了，讲师赶飞机走了，学员不能走，学员要做讲师布置的作业练习，来强化这几天学到的课程内容。课程销售在现场，如果学员有问题，就进行现场辅导。我的每一门课程，都有少则3页，多则8页的课后练习，把学员练吐为止，对课程内容绝对记忆深刻，就像小时候我们下学后，老师给我们布置的作业。
B、课后课程销售带学员写行动计划。
C、课后课程销售搞个行动学习。
这是个好办法！其实行动学习对主持人的要求不是很高，只要注意流程，比如设定主题，让大家各自写出观点，然后小组交流达成一致，再上台汇报，大家点评等等。只要课程销售稍微用心一点，完全就可以在课程结束后一周或课程结束后的1个小时内，带学员用行动学习的方式，来解决企业面临的一些问题。具体操作可以买书看看。
在公司文化的熏陶下，我完成了由一个大学生转换成为一个职业企业员工的转变。在这个培训中，给我影响最大的是一个称职的员工就是要不断提升自己的综合素质水平，增强自我竞争力，为公司创造利润，为自己创造提升空间！而怎样才能增强自我竞争力为公司创造利润呢，我认为只要做到如下几点，成功一定会属于我！
一，从小事做起，做公司活得名片！xx就是smail的音译过来的，所以公司本身就让我们员工必须要以微笑面对每以为顾客，给顾客一个温馨的笑容，展开一个轻松的话题，这不仅仅是有利于公司产品的销售，更重要的是从这些小事中，让我们了解到我们每一个员工都是公司一张活的名片，我们的一个爽朗的笑声，一句温情的问候每一言每一行或许我们自己觉得是理所应该，都是不经意间的职业性使然，可是确可能会给顾客留下深刻的影响，或许就是这个笑声，这声问候让我们的顾客记住了我，记住了xx！
三，要在工作中，应该学会“两位三心”
所谓“两位”是指在我们的工作中要“换位、越位思考”。在日常的生活工作中，我们不可避免的会和我们的接触对象会产生矛盾，这个时候我们就需要学会“换位思考”摈弃以自我为中心的意识，多为别人考虑考虑，将心比心。这样不仅会使得我们看问题更加的全面，而且也会得到顾客的认同，更加有利于沟通，我们办事效率也将大大提高。所谓“越位思考”就是指在我们的工作中，我们给自己的定位应该高于自己，站在一个相对的高度来考虑问题。比如在公司中，我们的职员要站在组长的角度考虑问题，我们的组长要站在经理的角度考虑问题，而经理要站在总经理的角度考虑问题，我想只有我们在这种越位思考的形式下，站在一个比自己所处位置高的点看看待事情问题，那么很多原来不曾理解的措施将会豁然开朗，明白领导那么做的原因而不是一味的抱怨不平。
一个至关企业发展的内部销售培训体系，一件关系到企业人员素质提升的大事，难道就这样被不内行的培训管理人员一直敷衍下去，让员工根本得不到有效的培训？
建立一个良好的销售培训体系，这是一个企业所有营销系统的员工最好的福利！
小阳是一个在一线销售岗位上工作长达十余年的杰出的销售精英，阴差阳错地坐到了C公司的销售培训部经理的位置上，而这个企业却是一个正在乘风破浪的新兴发展的企业，不但企业膨胀很快，人员需求大幅增长，对人员的提升也迫在眉睫，可是对于人员素质提升的培训事业在该企业还是“小媳妇坐轿—头一回”。虽然，一切都是从头来，困难重重也根本无章可循，但领导也给他下了一个死命令，必须在半年内将整个集团的销售培训体系完全建立起来，这不但包括总部的销售培训规划体系，也包括下属公司的销售培训分支体系等等。
他开始也干着急，这与做销售的困难比起来，可要困难得多啊：要人没人，要支持没什么支持，要经验没经验，用一句大白话说就是：除开他一个光杆司令之外，要啥没啥！怎样才能把销售培训体系建立起来呢？怎样将这样一个有十大区域公司的销售培训系统建立，将销售培训搞好呢？
好在是做销售出身，有相当的“开荒”经验。小阳运用其极强的规划、沟通能力，将销售培训体系一步步地推进了起来。
一、万事开头难，先动起来—寻找素材：
小阳先搜集到了集团原来的一些零散的销售培训教材，将其整理到了一起，对一些已不符合现在的现实情况或已老套的理论进行了初步的修改。如对业务员的业务培训中的“生动化”，他就针对实际情况进行了重新的定义，也对业界尊为经典的“拜访八步骤”进行了扩充，使业务员一天的工作内容更加丰富和有条理。
同时，由于自己是老业务，有着非常丰富的销售工作经验，曾经操作过或经历过很多鲜活的案例，于是，他也对这些内容进行了收集和扩充，如原来他曾经操作过的深度分销过程，他就从原来的具体操作中总结出了一些规范化的内容，拟订了一本新的《深度分销手册》作为培训教材和操作手册，而对自己操作过的解决渠道冲突的几个成功事件，进行了总结和提升，成了区域管理中的案例分析中最重要的部分。
到这个时候，小阳心里只有一个想法，先将销售培训做起来再说，边走边看呗，实践出真知嘛，反正基本的培训教材已经有了。先做一些简单的培训—基本业务培训，这些没有多大发挥的比较固定的内容经过修改，已经基本能满足最基层的业务员培训要求。于是，他经过领导的同意，大胆地向下属区域公司发出文件：“我下来培训来了！”
在下属区域公司培训过程中，他一边做着基本业务培训，一边在课堂上收集起了一些有特性的案例。通过他有计划的要求业务员提供各类型的案例，他得到了培训最宝贵的东西—素材。
下面是他通过这一轮的基本业务培训收集到的各类型案例汇总：
案例类型走访调查新产品上市价格体系渠道选取消费者促销渠道促销区域开拓对抗竞争组织机构设立
正面232435431
反面1211
有了这些重要的现实素材，小阳心里有底了—我的培训体系将从这些案例开始！
二、找到销售培训体系的支撑—确立方向：
小阳所在的集团公司是一个新兴的大型集团，销售系统复杂而分散，于是公司成立了一支专门的队伍对销售发展进行研究，对区域公司的销售进行指导。于是，小阳充分运用了这个资源，邀请他们这些销售发展研究人员对销售培训方向作出指引，看是否有对销售培训体系有指导意义，或者是否还有重要的部分被遗漏（其实大家可以从他收集案例中看出，他收集的案例类型是比较典型而系统的）。
他心中暗自偷笑：哈哈，其实，公司销售发展的方向不正是我销售培训发展的方向么？原来一直以为他们只作研究，跟我根本没有什么关系，看来，关键时候他们还是很有帮助的哟！
通过沟通与讨论，小阳最后与销售发展部确定了近期销售培训的主要方向：类别日常管理销售技巧提升职业素质提升渠道发展销售能力提升人员基层、中层基层、中层基层、中层中层、高层基层、中层、高层
三、实际与理论相结合—成就新教材：
前面提到的被小阳视为宝贝的案例，其实只是让小阳对他的销售培训体系成功建立吃了定心丸。但真正难的是，他如何在现在鱼龙混杂的营销理论中，找到契合的营销理论，并在此基础上形成集团自己的营销理论体系。也就是说，他首先必须找到有用的理论作基础，将这些理论基础或营销大类串起来，并且揉合到上面几个大类中，成为他整个销售培训教材体系中的理论支撑。
到他找书看、找资料查的时候了。小阳一头扎进了书店，在经管、营销类书架边扎下了根，遍翻了一些或经典、或时髦、或理论、或实战的各类营销书籍后，他选取了一些对其培训教材编写可能有用的书，乐颠颠地搬回到了办公室里。
他早就想逐渐舍弃原来集团里正在应用的基本与书店里的各类教材无异的传统教材，为什么他又要将这些书搬回来呢？小阳可不是这么想的，他将这些书搬回来，是要与他曾经收集到的案例一起，都变成他自己的东西，将其完全针对各级销售系统员工的需要，编出一套全新的教材来！
于是，他将在各区域培训时让区域公司安排的培训助理都召集到了一起，找到一个安静的地方，静心地写起了培训教材来。
以下是他经过一个月封闭，与几个助理写出来的教材系列：
类别日常管理销售技巧提升职业素质提升渠道发展销售能力提升人员基层、中层基层、中层基层、中层中层、高层基层、中层、高层题目4、26、33、253课时6、39、55、375
四、集团与区域相结合—制定全盘计划：
有了销售培训方向，全面编写了营销培训教材后，提交给领导，领导也表扬了他，对他的思路与实施结果表赞许，小阳松了一口气—总算没有白费！于是，他趁热打铁，与下属区域公司经过充分的讨论，依照这些培训方向与教材，编写出了销售培训三年初步计划和当年具体计划：
类别日常管理销售技巧提升职业素质提升渠道发展销售能力提升
人员基层、中层基层、中层基层、中层中层、高层基层、中层、高层
区域A、B、C、D、EA、B、C、D、A、B、C、D、EA、C、D、EA、B、C、D、E
B：
C：
D：
E：A：
D：A：
E：
讲师集团：
区域：集团：
区域：
以上都还是集团总部安排组织的培训，小阳还针对区域公司的情况，对区域公司自己来安排的培训也作出了一个宏观的要求：
类别业务入职培训业务技巧培训专项培训1专项培训2专项培训3
人员
课时
五、人员培养与培训—内外结合：
由于集团的业务急剧扩展，区域公司对培训有了较强烈的要求，于是，按照集团总部要求，公司主管最好从内部培养的精神，小阳抽调了一个很有培训潜力的区域公司销售经理，作为自己的副手，这样，他这个光杆司令终于有了第一个兵，他这个销售培训部也就堂而皇之地挂牌成立了！
由于集团下属区域公司开始一般都没有自己的培训组织，只是有空的时候，由销售精英们来作为兼职培训师，作一些基本的培训；有时也请一些培训公司来作培训，但都不成体系。小阳早就在自己到区域公司培训的过程中，接触到了一些有潜力作培训的内部人员，并都进行了一些交流和沟通。在他挂职牌成立销售培训部的时候，他不失时机地写了一份报告，将整个集团的销售培训体系概念提出，要求建立整个销售培训机构。于是，那帮一直在区域公司干销售的哥们，都成了区域公司销售培训部的员工。
由于有机构做保障，小阳有了自己的经费。于是，他找到了一家培训培训师相当有经验的培训公司，给这帮销售培训体系的员工们做了一次非常专业的TTT培训。
有了部门机构的架子，有了自己写的有针对性的教材，又有了一帮逐渐专业的培训师们，小阳的销售培训体系就差操刀演练了！
六、轮番试讲—滚动式改进：
［关键词］胜任力；销售；培训体系
1胜任力及胜任力模型内涵
2基于胜任力的培训特点
3基于胜任力的销售培训体系设计
基于胜任力的销售人员培训就是根据胜任力模型,对销售人员胜任现职工作和未来工作所需要的关键胜任力进行有组织、有计划的培训,提高个体和企业整体的胜任力水平,促进企业战略目标的实现。
3.1构建销售人员的胜任力模型
提取和分析销售岗位的关键胜任特征,构建销售人员的胜任力模型是设计基于胜任力的销售培训体系的基础。
(1)销售人员的胜任力模型构建步骤。销售人员胜任力模型的构建主要有以下几个步骤：①明确企业发展战略目标及绩效标准。明确当前企业的发展战略和人力资源战略,了解企业的组织结构和主要业务流程,明确销售部门的绩效目标等,将工作的重点放在核心能力和关键行为上,确保胜任力模型适合企业。在此基础上,采用工作分析、专家小组讨论法等提炼出鉴别优秀销售人员与一般销售人员的绩效标准。②选取样本,收集、整理数据。分别从优秀绩效和一般绩效的销售人员当中随机抽取一定数量人员作为样本组,通过关键行为事件访谈法、工作分析访谈法、专家小组讨论法、问卷法、360度评价法等获取有关销售人员胜任力特征的数据资料。③建立胜任力模型。通过各种分析方法,将所收集的数据、信息等进行分类、归纳、整理,总结提炼优秀销售人员的能力特征、不同特征的级别及具体行为描述,初步建立胜任力模型。④验证胜任力模型。在胜任力模型基本形成之后,重新选取优秀组与普通组数名人员,根据胜任力模型对两组人员进行打分,考察两组成员在这些胜任特征上是否有明显差异,最大限度地提高胜任力模型的准确性和可行性。
3.2培训需求分析
科学合理地分析销售人员的培训需要是培训的首要环节。分析员工的培训需求时首先要根据本企业销售岗位的要求对各胜任力特征因子的重要性程度进行打分,明确企业销售人员的培训目标。其次,评估销售岗位人员的胜任力现状,根据胜任力特征模型,对销售人员的胜任力特征要素进行打分,通过比照分析了解销售人员现有胜任力状况与销售岗位要求的胜任力之间的差距,确定培训需求。销售人员胜任力现状的评价也为培训效果评估提供了对比数据。
3.3制订培训计划
制订培训计划需要明确受训人员、培训内容及培训方法。不同销售人员的胜任力现状存在差异,其培训需求也是不尽相同的,这就需要人力资源管理部门与培训师根据企业的发展战略、经营状况对不同的培训需求进行归纳和总结,分清主次和轻重缓急,使培训计划与企业的发展战略相匹配。
培训内容的确定可根据胜任力的可塑性与重要性来确定。对于重要性低、可塑性低的胜任力特征要素,以自我培训为主；对于重要性高,可塑性低的胜任力特征要素,很难通过培训得到提高但又很重要,可作为选择的重点考察能力；对于重要性高、可塑性高的胜任力特征要素要作为培训重点,选取最好的师资和课程,大规模集中培训；对于重要性低、可塑性高的胜任力特征要素可在不耽误现有工作的前提下,开展小规模的培训。
由于胜任力可分为显性胜任力(知识、技能)和隐性胜任力(社会角色、主人翁意识、人格特质、动机),所以可将培训方法分为两大类,对于显性胜任力的培训,主要采取课堂讲授、案例分析、角色扮演等方法；对于隐性胜任力的培训,需要将受训人员融入到团体和企业文化中,采用团队合作、传帮带等培训形式。