对于猎头行业，很多不了解的人或许会觉得很挣钱、也很神秘，但真实的猎头行业是什么样子的呢？
为此，笔记侠采访了知名猎头机构FMC创始人、《猎头之道：成长创业与事业长青》作者陈勇，为你展开猎头行业的真实面貌。
以下，enjoy~
2020年5月，“中国第一家猎头公司”，27年历史的北京泰来猎头咨询事务所因为经济下行的业务萎缩以及新冠疫情的影响而歇业了。猎头生意其实也没有大家以为的那么容易。
似乎很少人很公开、比较透明地谈过猎头行业的成本计算和薪酬机制，所以让很多人以为猎头生意很暴利。
薪酬设计一般遵循两种体系：
1.奖金制
它的核心特点是：底薪占收入的比重较高（往往超过70%）；奖金并非直接与个人业绩挂钩，而是由上司在综合考虑个人业绩、团队达成等因素后进行分配。实行该体系的有米高蒲志、华德士等英国公司。
2.佣金（业绩提成）制
它的核心特点是：佣金收入占收入的比重较高（往往超过50%）；佣金直接与个人业绩挂钩。市场上绝大部分公司采取佣金制。
佣金的计提机制大体分为三种：
起提线机制：按底薪的倍率设置起提线，超线部分按设定比例计取业绩提成。
工资预支机制：设定顾问的总收入在业绩中的占比，扣除已支付工资后，计算业绩提成。
底薪加提成制：不设起提线，不会扣底薪，按业绩设置阶梯式的提成比例。
尽管不同公司业绩提成的计提方式不尽相同，但大体都不外乎这三种方式的变种或组合。
举个例子，我观察到的中高端猎头收费，处于5万～15万元这个区间的比较多。按平均每单收费10万元来计算，猎头顾问如果每月成功推荐一个人，就会是年度业绩达120万元的顾问。
即使打五折，年度业绩也可以达到60万元。这个业绩在很多猎头公司，都算中游水平了。
很多猎头顾问每月跟进的客户委托不少于10个，每月接触的有真实跳槽动机、资历素质较好的候选人也不少于10人，但能确保每月都能成单的猎头顾问不会超过10%。
但这里面都隐藏着有非常昂贵的成本：必要的“积累”成本+“浪费”成本+“陪跑”成本+“机会”成本。
1.“暴利”背后的“积累”成本
2.必要的“浪费”成本
由于供需关系博弈格局的变化，在猎头服务中，按过程收费的预付费模式逐渐被后付费模式（有结果才付费）所取代。
3.赢者通吃的“陪跑”成本
所以，如果你认真算一下这些“隐形”成本，你会重新理解猎头生意是否“暴利”。
1999年的夏天，我初入猎头行业不久。一家鼎鼎有名的美国五百强公司要招一个工程部经理，而且是该公司的管理层在中国招的第一个部门经理。我把多如牛毛的潜在候选人都好好地分析研究了一番后，打给了一位29岁的同龄人Joe。
与Joe面谈之后，我确定了Joe就是我要推荐的唯一人选。Joe在客户的这个职位的流程上非常顺利，29岁的他顺利入职，并且很快就进入了美国五百强公司高管的行列，我们也因此成了朋友。
几年后，一家美国制鞋公司要招一个工程开发经理，远在外地。我认为这个人选非Joe莫属，于是打给了他。
Joe听完有些不高兴，说：“Charles，你是不是觉得我的职业发展在走下坡路了？以至于要我去如此无趣的行业，应聘比我现在还低一级的岗位？”
等到面谈时，我向Joe介绍了这个顶级运动鞋品牌令人骄傲的市场地位和产品，以及它在中国面临的挑战。更重要的是，我察觉到，这家公司应该调整其在亚洲区的管理层。
但这又是一个极其敏感的议题，作为外部猎头顾问，我不方便去提这样的建议。如果现实条件下有非常合适的候选人，有可能会帮助客户加速做出这个调整。
我认为Joe完全可以担任这个年销售额达20亿美元的公司的亚洲区总经理。我建议他跟这家公司的美国高层以面试的方式接触一下，看看是否存在这样的可能性。
后面的情节，惊奇地按照我的判断发展：对方和Joe沟通几次后，确定了更换亚洲区总经理的决心，但又怕风险太大，想让他以中层的身份进入后再找机会调整。
这是我猎头生涯中最有成就感的案例之一——以积极主动的精神完成了一个客户没有直接委托的重要职位的招募。
讲这个故事，是想说明猎头顾问的核心价值：好的猎头顾问，是对业务、人性、才能，甚至客户公司的策略发展有深刻洞察力的，而不是简单地让双方见面、促成招聘。
除了帮公司找到合适的候选人、帮候选人找到合适的岗位这两个基本价值外，猎头业务还有其他价值，我将其总结为7个价值维度和32种用法。
但我相信，有很多人仍会觉得猎头就是上网搜索简历就可以匹配到人才，猎头的工作完全可以被AI取代。
从公司数据库中，A顾问发现，有一个候选人M从资料来看，非常符合客户的要求。A顾问在公司大群中问了一句，“有谁认识候选人M？”没有人回应，于是A顾问决定亲自面试候选人。
约了好几次后，A顾问总算与候选人M认真聊了两个小时，觉得M是非常优秀的候选人，但对自己提供的工作机会确实不感兴趣。A顾问从邀约、路途往返到面谈，花了5个小时以上，最后发现候选人M对客户提供的职位不感兴趣。
后来，A顾问跟公司同事聊起这个候选人，意外知道B顾问之前见过候选人M，对候选人M非常了解。A顾问感觉很遗憾，因为复盘这件事，A顾问如果当时就知道B顾问了解候选人M，花上5分钟与B顾问聊一聊，就可能很快判断出候选人M对客户提供的职位不感兴趣,但自己却花费了宝贵的5个小时。
在以上范例中，B顾问见过并了解候选人M，通过B顾问可能获得超越候选人M简历信息的深度数据。如果A顾问能够很快知道并找到B顾问来了解候选人M的情况，这就叫精准协同。而这些都是无法通过网搜、AI去简单代替的。
在猎头行业，我们评估一个猎头顾问是否专业，会从三个维度：猎头技能成熟、猎头知识成熟、猎头资源成熟。
这里谈的就是一个职业的护城河问题，这个在广泛的职场是通用的，也是雇主在招聘人才时非常重视的：是否在特定领域有持续专注的耕耘；是否有扎实的行业知识以及丰富的人脉资源；以及人脉和资源的宽度、深度、高度如何。
首先，每一个人都会对自己有些“美颜滤镜般”的认知，有时候可能也不是候选人故意夸大自己的。
那么，猎头顾问要如何“看穿不说穿”达成有效的沟通呢？我觉得以下两点可以参考：
①善用对标点判断候选人的能力
猎头顾问与实际雇主不同，也并非某一具体职能的专家。因此，对“对标点”的利用可以绕开个人知识、经验的欠缺，快速判断候选人的能力。
比如，我可以将候选人在原公司的晋升速度、业绩等指标，与行业内其他优秀公司的同等职位的人进行对标、比较，从而判断候选人的发展潜力。
再比如，我可以找到与候选人无直接利益冲突的内部知情人士，非正式地问几句，也能帮助到对候选人能力的判断。
②要用好广泛适用的框架性问题并学会顺势追问
问题清单本身并不复杂，顾问更多是要在清单以外学会追问，用常识性的问题问出有价值的回答。
比如，在考察候选人的商业意识时，可以先从一个简单的问题开始：“你们公司目前的生意发展的如何？”然后根据候选人的回答进行进一步的追问。
如果候选人认为公司的生意好，那你就可以具体问问他们的营收增长，以及生意好的原因是什么。
如果公司生意不好，你同样也可以去问原因、问存在的问题。
这样来询问候选人，一方面你并没有不懂装懂，另一方面你也能问出点东西来，对候选人能力的判断，非常有利。
2018年初，在北京，我谢绝了一位大概率能够为FMC赚钱的猎头顾问。
这位顾问有13年的猎头经验，经历过4家猎头公司——2家内资，2家外资，大体上算是经验丰富；能够独立拓展客户、独立对接客户，也能带来客户；2017年的个人业绩在70万元左右；此人是由公司内部同事推荐的，对FMC的文化也比较认同，甚至暗示愿意降薪加入……
面谈了90分钟之后，我建议北京的同事放弃。
大家有点疑惑：为什么我会放弃一个看起来有文化认同，也大概率能为公司赚钱的顾问？原因有很多，但核心原因只有一点：这位顾问干了十多年猎头，只是把从业2~3年的经验重复了几遍，以至于我们很难恰如其分地按照她的从业年资，给她安排一个令她自己也心悦诚服的职位。
理论上来讲，猎头顾问可以是个越“老”越值钱的职业，但现实情况往往是：大多数人做了十年猎头，只是把从业两三年的经验重复了几遍。他们没有在一个清晰定义的专注方向上摸索出系统的方法，循序渐进地让自己的知识与人脉的广度、深度、高度随着年资的增长而持续拓展。
因此，我对这个问题的回答是，FMC更看重应聘者在个人发展上对体系化成长的重视，与为此付出的努力。
对于职场新人，我们更看重软性的认知与发展潜力。而对于有一定年资的“老”猎头，我们会希望他是一名“主动专注型顾问”（ProactiveSpecialization）。
主动（Proactive）指的是，从“等待客户有需求时再做单”转变为“预判客户需求并向客户要单”，从“被动地根据客户的需求搜寻候选人”转变为“主动地向客户推销有潜在需求的候选人”。
专注（Specialization）指的是猎头顾问按照职能、行业、地域、级别等多个维度对自己的发展领域进行精准定位。
主动与专注，使得顾问候选人资源的重复利用率、成单率与服务的综合质量大幅提升，而单次的成单成本也会大幅降低。
“最容易管”，是从猎头业务特点角度来谈的。猎头业务的绩效容易衡量，且人与人、部门与部门之间，较难互相推脱责任，从这个角度来看猎头业务本身，很容易管理。
但从人员管理的角度来看，猎头业务是“最难管的生意”。猎头行业有个很突出的特点：猎头顾问对具体客户的影响力往往比公司更大。这就决定了，生意往往跟着猎头顾问走。
猎头行业，有很多创业者想了很多办法来改变这一现状。比如，有人提出，像发展会计师事务所、律师事务所、房地产机构那样，来发展猎头公司。也有人做了尝试，但效果都不如人意。
既然改变不了“生意跟着猎头走”的局面，就得学会顺应这一态势，将管理的焦点放在留住关键人员上。
在某种程度上，猎头生意就是堆人的生意。关键人员不离开，公司发展“慢就是快”。
影响一个人是否留下的最重要的因素是什么呢？
我认为是ownership（所有权）。FMC成立20多年来，有序地让实际经营业务的人，在业务的经营权、收益权、所有权上获得了主导地位，并且拥有传承制创业的机会。这在很大程度上，解决了组织稳定和员工激励的问题。
除此以外，我认为，公司管理者必须深度理解“吃亏定律”，才能更好地管理公司。
吃亏定律，指在需要群体努力才能达成的结果中，每个人都倾向于放大自己的贡献比例，天然觉得自己的钱分少了，进而认为自己“吃亏了”。
这一定律有心理学理论做支撑。人的认知受限于自己内在的感受和从外部获得的信息：人能清楚地了解与感受自己为群体结果的付出，而对他人为群体结果的付出则很难有全面的了解与体会。
因此，管理者如果深刻明白“吃亏定律”乃人性使然，就会停止简单地将关键人员的离开归因于个人的人品、水平等问题，更健康且切实地寻找解决方案。
我个人在实践中，是这样利用“吃亏定律”解决管理中的利益冲突的：
把“彼此心悦诚服地接受”作为衡量公平的核心标准；
在利益格局基本稳定的基础上进行动态调整；
阳光分歧：理解、包容、尊重彼此因视角、体验不同而产生的观点分歧、利益分歧。把分歧摆到桌面上，阳光地、健康地解决。
我的一个基本看法是：三四十岁，在公司里做到Director、SeniorManager甚至更高的位置的人，转行来做猎头，其实是一个不错的去处。
这类人才到了猎头行业里，会比刚毕业就做猎头的人，更懂职场人士，也更懂公司运作的底层逻辑。但现实却并非如此，很多转行过来的高管，在猎头行业的“存活率”其实并没有很高。
举一个例子。我以前有位客户，是个非常资深的HR，还在一个消费品公司做过SalesDirector，负责一个大区几个亿的生意。当时他想转行做猎头。
这位朋友，对客户的了解比我深，和候选人打交道的次数比我多，在之前的公司年薪百万，人很聪明。他放弃原来的高薪，降薪来做猎头，肯定有很强的驱动力。但他没有转型成功，后来继续去做HR了。这样的例子不乏其数。
为什么会出现这样的结果？
首先，其他行业的成功人士转行做猎头，在心态和思维上要面临很多转变。
比如从甲方到乙方，从反应性的服务思维到主动性的销售思维，从成本思维到利润思维等。
其次，在工作方式上同样面临很多转变。
如果能从心态、思维、工作方式上均实现良性转变，资深经理人转行当猎头，绝对是一个不错的职业方向！