这种营销理念是1998年美国战略地平线LLP公司的两位创始人派恩和吉尔摩提出的。他们对体验营销的定义是：“从消费者的感官、情感、思考、行动、关联五个方面重新定义，设计营销理念。”正如伯德施密特博士在他所写的《体验式营销》一书中指出的那样，体验式营销是站在消费者的感官、情感、思考、行动、关联五个方面，重新定义、设计营销的思考方式。国内学者普遍认为所谓体验营销，就是在整个营销行为的过程中，充分利用感性信息的能力，通过影响消费者的更多的感官感受来介入其行为过程，从而影响消费者的决策过程与结果。用一句最简单的话来概括，就是“邀请你的客户来体验你的服务”。
体验式营销作为一种营销手段，重点解决由于信息不对称而导致消费行为缺失的问题，让消费者从切身体验中了解到产品其实并不是他们之前想象的样子。由于信息不对称，导致顾客流失的现象，大多数是以我们不可察觉的状态存在着，如果这种状况一直无法得到很好的重视和解决，很可能在企业未来发展道路上成为无法逾越的绊脚石。酒店业作为一个服务型行业，有着提供体验营销的足够资本。闲置资源是提供体验营销的最佳资本，因为它既能平衡营销过程中的支出成本，又能盘活那些平时无人问津的服务或项目设施。
四星级以上的酒店客房量多在百数以上，房间资源的不可储藏性使其成为提供体验营销的天然资本。在服务、运营、管理成本不变的情况下，酒店的入住率和空房量成为控制酒店成本的基本数据，酒店闲置的空房量带来的损失是刚性的，不可挽回的。而空房量中因为信息不对称导致的占到几成，是管理人员也无法度量和估计的。可以这样说，平均空房量越大的酒店，通过体验营销提高入住率的潜力也越大。
一对一服务、贵宾绿色通道等多项附加服务，让顾客在酒店消费过程中充分体验到前所未有的尊贵感，在体验中认同酒店。体验式营销正是抓住本地口碑与异地客流的结合点，充分避免因为信息不对称导致无法实现消费行为的情况发生，从而提高酒店闲置资源的利用率，全面改善酒店经营状况。
希尔顿连锁饭店在实施体验式营销中的一个小做法是：在浴室内放置一只造型极可爱的小鸭子，客人大多爱不释手，并带回家给家人作纪念，于是这个不在市面销售的赠品便成了顾客特别喜爱希尔顿饭店的动力（当然希尔顿饭店其他设施、服务等方面也是一流的），这样便造成了很好的口碑。在这里，视觉和触觉体验影响了消费者的决策过程与结果。
【关键词】客户关系管理；房地产企业；核心竞争力
所有产品的生产和销售，都是以客户为中心的，房地产产品也不例外。从地段的选择到建设施工，再到新房产的出现和房地产现场销售，以及最后的售后服务，都是以客户的需求为导向。
20世纪90年代以来，随着全球经济一体化和网络经济的深化和发展，房地产开发企业所处的市场环境发生了巨大的变化，企业的经营理念也由此发生了深刻的改变，由以产品为中心向以客户为中心转变。在这一背景下，客户资源成为房地产开发企业的战略资源，由此推动了客户关系管理在企业中的应用。
一、客户关系管理及企业核心竞争力的内涵
（一）客户关系管理的定义与内涵
1.客户关系管理的提出
客户关系管理（CustomerRelationshipManagement，简称CRM）的概念是由GartnerGroup首先提出的。该组织认为：客户关系管理是整个企业范围内的一个战略，这个战略的目标通过组织细分市场，培养客户满意行为，将从供应商到客户的系列处理过程联系在一块，使得利润、收益、客户满意程度最大化。
事实上，客户关系管理最早开展于20世纪80年代初美国的“接触管理”，历经90年代的“销售力量自动化系统”“客户服务系统”以及“呼叫中心”技术，不断演变发展，逐渐趋向成熟。较早的概念把客户关系管理定义为一种营销工具，最近的概念才把其提高到企业的战略层次上。
2.客户关系管理的定义
客户关系管理，是企业为提高核心竞争力，达到竞争致胜、快速成长的目的，树立以客户为中心的发展战略，并在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所需实施的全部商业过程；
客户关系管理，是企业以客户关系为重点，通过开展系统化的客户研究，通过优化企业组织体系和业务流程，提高客户满意度和忠诚度，提高企业效率和利润水平的工作实践；
3.客户关系管理的内涵
对于CRM的合理内涵，可以从管理和技术两个视角来准确理解。CRM首先是一种管理理念和策略。它将企业的客户作为最重要的资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析不断了解顾客需求，提供客户满意的产品和服务，与客户建立起长期、稳定、相互信任、互惠互利的密切关系，实现客户终生价值。其次，CRM也是一种管理软件和技术。一个完整的CRM系统综合应用了数据仓库技术、数据挖掘技术、Internet技术、面向对象技术、客户机与服务器体系等信息技术，为企业的销售、客户服务和决策支持等领域提供一个业务自动化的解决方案。
（二）核心竞争力的含义
所谓企业核心竞争力（Core-competence），是指支撑企业可持续性竞争优势的开发独特产品、发展特有技术和创造独特营销手段的能力，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力，是企业多方面技能和企业运行机制如技术系统、管理系统的有机融合。
二、客户关系管理（CRM）是提升企业核心竞争力的有效途径
美国企业战略大师C.K.Prahalad和GaryHamel在1990年提出了核心竞争力的概念。它指的是企业组织中的积累性知识，特别是如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并在这基础上形成超越竞争对手的独特能力。企业核心竞争力往往具有下列特征：（1）价值优越性。企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。（2）不可交易性。无法像其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。（3）难以替代性。核心能力受到替代品的威胁相对较小。
构筑与强化核心竞争力是房地产企业生存和发展的必要条件。CRM环境下，企业核心竞争力的三大功能将得到前所未有的强化。
（一）充分的客户价值
CRM体系下，由于企业能够准确把握客户的需求特征，尤其是房地产企业，一切从客户的角度出发，就能够为其提供根本性的利得，促使客户效用最大化，也即能为客户带来长期性的关键利益。这种充分的客户价值，不仅将为房地产企业创造长期的竞争主动权，也会为它创造超过行业平均利润水平的超值利润。
（二）高度的独创性
作为一种资源，客户是稀缺、宝贵的。CRM体系下的房地产企业核心竞争力将更为企业独自拥有，成为房地产企业在发展过程中长期培育和积淀而成的，孕育于企业文化，内化于整个企业组织体系中，难以被其他企业所模仿和替代的能力。
（三）多元的延展性
三、客户关系管理有助于房地产开发企业核心竞争力的培育
目前，中国房地产市场已经发生了深刻的变化，客户越来越成熟、理性，可供选择的产品越来越多，政府监管越来越严格，信息透明度越来越高。市场的这种变化必然要求房地产开发企业在开发、建设和营销等各个环节进行变革，而CRM的导入有效的帮助房地产开发企业完成了这种变革，并推动企业核心竞争力的形成。新的市场环境下房地产开发企业的核心竞争力包括对市场的把握能力、服务能力、社会资源的整合能力以及品质保证能力四个方面。
（一）对市场的把握能力
对房地产开发企业而言，很多工作都是可以通过社会分工去完成的，但是对市场的把握要靠企业自身，市场的风险要由企业去承担，市场把握能力对企业生死攸关。
（二）服务能力
房地产商品使用中的服务在某种程度上就是维修。现在客户投诉最多的就维修服务不到位。良好的服务不仅有利于提高客户的满意度和忠诚度，而且有助于企业树立品牌，提高企业信誉。
（三）社会资源的整合能力
（四）品质保证能力
房地产产品具有非常特殊的性质。客户无法参与房屋的建设过程，只能通过与放肆产开发企业的互动过程，来感受房地产开发企业的服务水平和能力。服务是一种客户的主观体验过程。在这个过程中，生产和消费是同步进行的，客户和房地产开发企业的营销人员之间存在着内在的互动关系，客户对服务质量的感知就是在互动过程中形成的。
传统的管理只关心客户在互动关系中的导什么，只注重服务生产过程所形成的结果，就是说客户得到了什么服务。至于这种结果是通过何种过程得到的，有时在一个什么环境条件下的道德，企业并不关心。而客户关系管理理念认为，结果质量知识客户感知服务质量的一个部分，而不是全部。传递服务结果的方式，即服务的过程质量对客户同样重要，它表明客户是如何得到服务的。对房地产开发企业而言，客户感知的服务质量，除了结果质量、过程质量之外，还有一个是环境组合质量，即客户的服务过程是在什么环境条件下进行的。如当客户进入一个楼盘，他会从园林景观、样板房、配套设施、邻居的素养，以及从营销人员的描述中，去搜寻、去品味、去想象这种生活的感觉。现场包装要特别善于营造这种理想生活的氛围，客户在现场亲身感受得到的效用，要远远高于售楼书和模型的描绘，高于营销人员口头上的诸多许诺。
总之，客户关系管理的核心思想就是“客户关怀”。房地产开发企业借助先进的信息技术和管理思想，通过对企业业务流程的重组来整合客户信息资源，对内能够实现客户信息和资源的共享，对外能够为客户提供更经济、便捷、周到的产品和服务，从而提高客户价值、满意度、盈利能力以及客户的忠诚度，保留和吸引更多的客户，从而提高房地产企业核心竞争力，最终实现房地产开发企业利润的最大化。
参考文献：
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关键词：层次分析法；旅游企业核心竞争力
一、引言
二、层次分析法的基本步骤
层次分析法又称多层次权重分析法，是美国运筹学专家T．L．Saaty在20世纪70年代提出来的，该方法是定性和定量分析相结合的多目标决策法，能有效地分析目标准则体系层次间的非序列关系，有效地综合测度决策者的判断和比较。
（一）建立层次分析模型
在深入调查的基础上，将影响因素分为不同层次，如目标层、准则层、指标层，并将问题逐级分解下去，明确每级因素所包含的影响因素。
（二）构造判断矩阵
判断矩阵表示某一层次中包含的所有因素及因素间互相影响的重要性。如设A因素包含A1、A2、A3，bij表示相对于因素A来说，因素Ai对Aj的相对重要性，就可以构造因素A的判断矩阵如下（如表1）：
本文判断矩阵的标度是用T.L.Saaty提出的1-9标度，这一标度是通过大量的实验得出的。标度含义：1表示同等重要，即两元素对某属性同样重要；3表示稍微重要，即两元素对某属性，i比j稍微重要；5表示明显重要，即两元素对某属性，i比j明显重要；7表示强烈重要，即两元素对某属性，i比j强烈重要；9表示绝对重要，即两元素对某属性，i比j绝对重要；2468表示介于相邻重要程度，即表示相邻两标度之间折中的重要性；上列标度倒数表示反比较，即元素i对j的标度为bij，反之为1/bij。
（三）计算各指标的相对权重
判断矩阵B=（bij）m×n的处理步骤：
1、计算矩阵每一行元素的乘积
2、求Mi的N次方根aij
3、对向量a=（al,a2,...an）T进行归一化处理，令Wi=ai/ai（i=1，2,3…m）。得到判断矩阵的最大特征值向量W=（w1,w2,w3,...wm）T，该特征向量就是对于某层次因素所包含的因素对该因素的相对权重。
4、进行一致性检验。
三、旅游企业核心竞争力指标体系的构建
（一）建立评价指标体系的原则
1、指标的目的性。评价指标要有明确的研究目的，研究企业竞争力的目的在于了解企业的经营能力、综合营销能力、资产利用能力、企业技术能力和人力资本能力，来衡量企业竞争力的状况，找出企业竞争力弱的原因，指出改善企业竞争力的方法，增强企业的竞争实力。
3、指标的重要性。不同指标对于某项具体的经济活动所起的作用和影响有较大的差别，选取指标时应考虑对竞争力影响的重要性。
4、指标的代表性。指标间不是独立，而是相互联系和制约的，利用指标间的这种关系，选择具有较强代表性，能综合反映企业竞争力的指标，可以减少工作量，降低误差并提高效率。
5、指标的科学性。指标设计必须从企业的内外部条件出发，科学系统地反映企业竞争能力的数量特征和关系，表明企业运行的特点，经营活动的过程和市场行为的运行规律。所以指标必须符合经济理论、企业管理理论和统计理论，要与企业生产经营活动的实际情况相吻合。
6、定性与定量结合。企业竞争力水平是一个抽象的概念，在综合评价企业竞争力时应考虑影响企业竞争力的定性和定量指标。对定性指标要明确含义，按照某种标准对其赋值，使其能够准确地反映指标的性质。定性和定量指标都必须有明确的概念和确切的计算方法。在进行竞争力评价时，要选取有代表性、可操作性强的要素作为评价指标。
（二）衡量旅游企业核心竞争力的指标
1、企业规模大可以获得规模经济，并增强企业产品的市场竞争力。企业资产总额等于企业的所有固定资产总额和企业的无形资产价值之和。销售收入是指企业一年的未上税的收入总额。利润总额等于销售收入与企业的成本支出之差。
2、创新能力。创新能力是指企业能否和其他对手竞争，进行产品研发改造和制度创新。其中开发新业务所占的比重等于开发新业务的数量与企业现有业务总数量之商。新业务收入比重等于新业务的销售收入与总的企业业务收入之商。制度创新是指企业能否在适应市场需要的时候，对自己企业的制度如工作制度，员工激励制度等进行必要的改变。
3、管理组织能力。战略管理是指企业战略发展方向的规划能力。协调管理是指企业内部各部门之间如何协同一致有效率的运作。组织变革能力是指企业对自身组织结构和流程过程进行重组的能力。信息管理能力对一个企业尤为重要，如市场调研信息等。
4、人力资本。人力资源是衡量一个企业的经营现状和发展潜力的重要指标。其中，员工平均受教育水平可以通过统计该企业各层次人的学历所占整个企业的比例来衡量。人力资本投入率等于企业在人力上花的金额与企业的收入之商。人均利税率等于企业的上税总额与企业总的人数之商。
5、市场营销能力。市场营销能力是衡量企业的产品和服务能否得到社会认可并转化为企业收入的重要指标。产品市场占有率反映企业的主导产品或服务在市场上的占有深度。
6、盈利能力。销售利润率是利润总额与产品销售净额（销售收入）之商，其反映的是企业全部产品的综合盈利能力。总资产报酬率是利润总额和利息支出的和与平均资产总额之商，是反映企业运用自己实际占有和支配的资产所能获利的程度，用来衡量企业所有经济资源运用效率的高低。资本收益率是净利润与实收资本之商，反映以企业实收资本为基础的盈利程度。净资产收益率是净利润与净资产之商，反映股东权益的收益水平，是衡量股份制企业盈利能力的指标。
7、企业文化。企业文化是指企业从产生到发展壮大的过程中，所形成自己独有的一种精神价值观。可以从企业品牌价值、企业精神、企业核心价值观、企业道德和风气四个方面来定性衡量。
四、层次分析法分析旅游企业核心竞争力
（一）构造判断矩阵
通过10位专家对旅游企业核心竞争力的准则层打分构造的判断矩阵如表2。
第一步，计算上面矩阵的每一行的所有元素之积：
M1=0.000296
M2=3/10
M3=7.5
M4=1/2
M5=5/3
M6=10
M7=810
第二步，对上面的数分别开七次方根得到：
a1=0.313
a2=0.841
a3=1.33
a4=0.905
a5=1.07
a6=1.389
a7=2.603
第三步，对向量a=（a1,a2,...an）T进行归一化处理，令Wi=ai/ai（i=1，2，3…m）得到：
W=（0.04，0.10，0.16，0.11，0.08，0.13，0.15，0.21）r
（二）旅游企业核心竞争力指标体系权重表
依照上面的方法构造指标体系权重表：
标层：旅游企业核心竞争力A
准则层：企业规模B1、创新能力B2、管理组织能力B3、人力资源B4、市场营销能力B5、企业盈利能力B6、企业文化B7。
指标层：企业的资产总额B11、销售收入B12、利润总额B13、净资产B14、产品创新B21、制度创新B22、开发新业务所占的比重B23、新业务收入比重B24、战略管理B31、协调管理B32、信息管理B33、组织变革能力B34、员工平均受教育水平B41、人力资本投入率B42、人均利税率B43、员工激励制度B44、市场占有率B51、服务收入增长率B52、客户满意度B53、销售利润率B61、总资产报酬率B62、资本收益率B63、净资产收益率B64、企业品牌价值B71、企业精神B72、企业核心价值观B73、企业道德和风气B74。
五、结论
科学合理的确定旅游企业核心竞争力的权重。目前，许多企业在确定指标权重的方法上，一般都是利用主观经验法、等级序列法或对同一层次上的考核指标赋予相同的权重，这都无可避免地带有很随意的主观性，尽管操作起来相对比较简单，但是可能直接导致评估结果的不科学，评估的信度和效度都会大大降低，也达不到绩效评估的目的。而层次分析法是一种定性和定量相结合的方法，它通过建立指标判断矩阵计算相对权重，并进行矩阵的一致性检验，只要大部分的对比结果是正确的，就能保证评估结果的准确性。通过层次分析法的运用，将人为的定性描述和科学的定量计算有机地结合起来，从而有效地弱化了主观性的影响，提高了指标权重的信度和效度。
本文结合旅游产业的特点构建了旅游企业核心竞争力的指标体系，对如何识别和认识旅游企业的核心竞争力构成提供了一些帮助。
通过研究，我们可以看出旅游企业的核心竞争力主要是企业文化、管理组织能力、盈利能力三方面，所以旅游企业应该注重从这三方面来培育自己的核心竞争力。
本文提供了如何把层次分析法应用到旅游企业核心竞争力的评价中来的方法，用了目前最流行，科学的评价方法对旅游企业核心竞争力进行了研究。但是，本文的研究深度还很有限，需要专家学者进一步的研究。
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这两年日化专营店的发展速度越来越快，日化专营店数量增长迅猛。化妆品终端市场竞争日益激烈，众多日化专营店经营者都在全力圈地，掌控终端，全力争夺终端消费者。大江南北各区域市场上，只要有一个好的商圈，大家都在拼命开店，有些商圈短短几十米的地段上，都开有五六家化妆品店，如此残酷的竞争环境下，那真是几家欢乐几家愁。但是真正又有多少日化专营店经营者能笑得那么开心，又能笑到最后。
这几年的日化终端都在探讨一个话题：终端为王。但究竟如何为王呢？一个商圈中只有一个王，在成熟的商圈里想要保持王者之位，或是想要在成熟的商圈中争夺王者之位，这就需要经营者努力了。而要终端为王，就需要投入，投入的目的经营日化专营店，都要赚取利润，有了利润，才会拥有专营店的真正价值，店面才能生存，进而才能发展。经营日化专营店面只有能创造高的利润，才能讲究稳定而又快速的发展。
想要创造高利润，必须全力提升店面经营中的三要素：高入店率+高成交率（包括单笔成交量）+高长期成交率（客户忠诚度）。
一个优秀成功的日化专营店经营者必须看清市场的激烈竞争，同行的相互搏击，在危机与对抗中寻找终端店面的发展方向。心中要清晰自己的发展规划，能解决其他经营对手所不能解决的困惑，众人皆醉我独醒，才能走在众多竞争者的前面，才能成功。这就要求终端日化专营店在终端成为领先者，才能成为优胜者。
在竞争中能领先的日化专营店，都是因为它比对手更具竞争力。而要形成竞争力，必须将自己店面的资源往一个方向集聚力量，分散力量或对力量不进行管理，是不可能在竞争中形成优势的。为什么会这样，其实很容易理解，因为想要全面做到最好，资源是不够的，世上也没有这么完美的事情。或者是往一个方面跟着别人学，你很难学得比它更好，顾客找不到选择你的理由。更何况，在学习很多不同对手的时候，会让资源非常的分散，几乎人人为敌，由于资源非常的分散，你处处资源劣于对手，你怎么取胜？但总体上你并没有少花资源，这就导致投入大、产出小的经营结果。
一个成功的终端经营者很明白一点：想要十全十美，那就得大投入，面对不是十分有把握的大投入是任何一位投资者不是很想去做的；世上没有十全十美的人，也没有十全十美的事，没有十全十美的店面，一家成功的日化专营店面都是将它的优势发挥到无限大，吸引更多的消费群体，也只有这样，才能用最少的投入来获得最大的收获。我们要打造与发挥这些店面的优势，就是店面的核心竞争力。
核心竞争力：使你的店面区别于其他的店面，在市场竞争中具有明显的优势，能够给店面带来丰厚的利润。
具有了核心竞争力，就可以提升店面利润的三要素：高入店率+高成交率（包括单笔成交量）+高长期成交率（客户忠诚度），也就能够带来高利润。
要打造核心竞争力，我们从以下方面来进行探讨。
一、日化终端专营店竞争力要素分析
硬件店面（商圈环境、地段、面积、形状、租金）经营产品（品牌架构、品牌数量、商品结构、价格带、单品数量）形象（门头、装饰、店内布局与陈列、展示架、灯光、色彩、音乐、气味）人员（人员形象）
软件人员（人员素质、积极性、学习力、执行力）服务（售前售中售后的服务，会员服务；专业咨询与指导）终端管理能力（店面人员管理，形象陈列技巧、销售与促销管理、财务管理、宣传与炒作等等能力的高低）
而专营店的竞争力就是在专营店的各因素基础上形成的优势。
1、显性竞争力与隐性竞争力的区别
隐性竞争力即是隐藏起来的，用眼睛不能直接看到，只有感受与体会，主要表现在店面的软件因素上。一家店面的硬件投入可以有明显比较，但是软件跟不上的话，店面的资源无法最大效益化。隐性竞争力就是店面的长期竞争力，是店面的生命之柱。现在众多的店面都在全力加强隐性竞争力，不断加强店内人员的素质提升，加强服务与店面管理。尤其是在中国消费者的个性影响与选择下，这就将商圈内的许多店面区分开了。
2、店面核心竞争力要素分析：
综上所述，店面的竞争力要素分为：店面地理位置优势、形象优势、规模优势、品牌优势、价格优势、服务优势、人员优势、促销优势、管理优势
竞争力要素具体内容
店面地理位置因素“一步差三市”，消费者在购物时通常都会考虑购物的便利性，因而店面的地段尤为重要。这影响到店面的入店率的高低。
形象因素店内形象的好与差决定了店内的消费氛围，消费环境能影响消费者的消费心情。店内的形象优势影响到店面的入店率与成交率。
规模因素规模优势包括店面的数量规模，店面的面积大小，店内品牌的多少与品牌力、价格带的宽窄是否给到消费者更多的选择。让消费者对于店面的实力有一个直观的认识与选择。影响到店面的入店率与成交率。
产品因素消费者在选择与购买产品时会因为把产品的品牌知名度，产品质量、产品价格做为自己的主要选择因素，因而店内的产品因素也影响到店面的入店率与成交率。
人员及服务因素店面中产品的销售都是由店员销售出去的，需要店员与消费者直接沟通与引导消费，店员能否给到消费者更多的专业知识及产品方面的咨询与指导决定要消费与否及消费量的高低；同时在售后能否给到消费者更多的超值服务，是吸引消费者对于店面认可及忠诚度的重要因素。人员的形象，沟通能力，服务态度，也就是人员的素质会影响到店面的成交率、单次消费量的高低，以及消费者是否会长期来到店内消费，即客户的忠诚度。
店面管理因素店面人员管理，形象陈列技巧、销售与促销管理、财务管理、宣传与炒作等等能力的高低。一家店面有了销售的基础，想挖掘店面的潜力，超越竞争对手，在商圈中处于领先地位，就必须具备强有力的管理，整合店面的资源，通过有效地利用来得到最大的收益。通过宣传与造势让更多的消费者知晓与了解店面，这样才会有高入店率。通过良好的各类管理技巧才能让店员的潜力无限发挥，才能让店员与店面与消费者做更好地沟通，才能更好地开源（即提升销量）；通过产品管理与财务管理才能更好地节流（即节约开支）。店面管理因素即影响到店面的入店率、成交率及店面的利润率。
在日化专营店经营中，不同竞争力表现出来的方式及带来的结果是不一样的。各终端店面所能打造的竞争力不一样，拥有的市场结果就不一样。这就是在商圈中，有可能一样的店面，却出现了不一样的结果，有些店面销量与利润都很可观，有些店面却是苦苦支撑。
想要终端为王，必须要有自己的核心竞争力。如何分析出商圈中的各竞争力因素，在当中提炼出自己店面的核心竞争力，我们从以下方面来进行探讨。
二、专营店核心竞争力的定位与打造方法：
我们究竟该如何打造自己的核心竞争力呢，有四大依据。
第一大依据是“商圈”，即整个商圈中的动态与需求，这个商圈的消费力是高还是低，整个商圈的消费动向是怎么样的，商圈地理位置分析，消费状况分析，发展趋势分析。以此来确定整个商圈中需求我们的哪些竞争力要素，我们的核心竞争力必须顺应商圈的需求与发展。
消费者层次地段形象产品规模服务促销宣传
高端消费者
中端消费者
低端消费者
分析：不同层次消费者群体对于店面的硬件与软件需求不一样，不同商圈的消费者追求的核心不一样；店面经营者可以依此来确定店面的核心竞争力，才能有的放矢。
第三大依据是“竞争对手”，终端营销在今天是以竞争为导向，在产品与终端店面都过剩的今天，终端营销就是与对手争夺顾客，不了解对手，你怎么争夺？所以研究“竞争对手”很重要。由此我们分析自己与竞争对手，知己知彼，分析竞争对手与自有店面，找出各自优势；区分自有店面与竞争店面，打造出店面的个性，即属于自我店面的核心竞争力。
核心竞争力最重要特点：有别于他人或是领先于他人，讲究经营的差异化，大家都在做的事情，你也是照搬在做，就没有了特色，没有了优质。要构筑店面的核心竞争力，就要分析对手，调整自有店面的优势，定位为核心竞争力。
第四大依据就是“自己”，要根据自己的实力去定位与打造店面的核心竞争力，好的想法或方案，自己无法做到，脱离自己现实的资源基础，这也是空谈。所以，了解“自己”很重要。在自己的规划与实力的基础上，确定核心竞争力。
总之，了解“自己”、“竞争对手”、“消费者”、“商圈”四大因素之后，我们要找出既符合“商圈”、切合目标“消费者”的关键需求，又能区隔对手、突出自己的核心竞争力，往这一个核心竞争力方向不断努力，这样店面才有机会在终端商圈做到真正的成功。
三、打造核心竞争力的注意事项
在打造核心竞争力的过程中，会有各类不可意料的问题发生，我们一定要注意以下重点：
1、核心竞争力的定位与市场不能脱节：核心竞争力的定位必须依据于科学的商圈分析与消费者分析，领先市场半步，不能落伍于市场需求，也不能过于领先于商圈中的消费者，这样才能真正抓住商圈中的消费者。
2、核心竞争力不能过于追求全面，否则就没有了重点，也就没有了核心：商圈中各类消费者都有，各种风格的消费者都有，各种消费状态都有。一家店面别去妄想将所有消费者一网打尽，那是不现实的理想状态。我们所做的就是满足大部分的主体消费者，给到大部分消费者的需求，这就是我们竞争力的核心。
3、危机意识：在商圈中店面经营者要有危机意识，每一个专营店的经营者都在不断进步，都想“终端为王”，所以我们要重视每一个对手，要领先于竞争者，因为只有先者取胜。店面经营者要有危机意识，把每天都当做是新的开始。
关键词：酒店竞争核心竞争力综述
酒店核心竞争力理论渊源
酒店核心竞争力的定义
资源论。持这一类观点的研究者认为，酒店核心能力是一种酒店以独特方式运用和配置资源的特殊资源。卞显红（2001）认为旅游饭店的核心能力能使旅游饭店最优地配置资源，由此与竞争对手产生同种资源的效率差异。
能力论。持能力论观点的研究者认为，酒店核心竞争力是酒店一系列能力的综合。邹益民，韩晓燕（2001）认为饭店企业核心竞争力是饭店企业独具的，长期形成并融于饭店企业内部中，支撑饭店企业竞争优势的，使饭店企业能在竞争中取得可持续发展的核心竞争能力。
消费者剩余论。消费者剩余是顾客得到的高于竞争对手的产品或服务品质与价值。谷慧敏（2002）认为通过超越顾客的期望来赢得顾客忠诚，是饭店在培育核心能力时的中心环节。
系统论。以辛涛（2003）为代表的学者认为，可从整体出发，研究系统控制与系统管理、系统与组成部分以及系统与环境之间的普遍联系，从而全面提升酒店核心竞争力。
创新论。该观点认为创新是酒店的核心竞争力，董鸿安（2004）指出运用服务创新来培育和提高饭店的核心竞争力；王耀珍（2004）认为创新能力是酒店的核心竞争力。
文化论。黄蔚艳（2003）从饭店文化的本质和特征出发，将饭店文化分为三个层次（饭店的物质文化和服务文化、管理文化、精神文化），并提出饭店文化是饭店的核心竞争力。
以上观点，基本是以竞争的角度出发来定义，很少从合作的角度来探讨酒店核心竞争力。
酒店核心竞争力特征
酒店核心竞争力的评价体系
赵黎明，翁钢民，杨秀平（2005）建立了酒店可持续竞争力的评价指标体系，构建了酒店可持续竞争力的“核心能力-产品市场竞争力”组合矩阵，对酒店可持续竞争力的四种类型进行了分析并提出了相应的战略措施，并进行了实证研究，试图验证其应用价值；徐文苑（2006）制定酒店核心竞争力的指标体系，评价酒店核心竞争力战略对企业贡献的依据，涵盖资产、收入、利润、顾客满意度、人力资源等方面，试图综合反映企业盈利能力、经营能力、发展潜力与竞争主动权。
酒店核心竞争力的培育
关于酒店核心竞争力的培育，众多学者从不同的角度开展了多方面的研究。培育和提升酒店核心竞争力的四种方法：自我培育、购并、合资和战略联盟，大多学者倾向于自我培育的方式，具体基于以下几个方面着手探讨酒店核心竞争力的培育模式：
总体而言，酒店核心竞争力研究存在以下缺陷：研究抽象、理论性的多，而操作层面实证研究不够；过分强调竞争，对酒店间合作可能给酒店发展带来新机遇考虑不够；对于酒店核心竞争力的管理尚缺乏切实可行的操作途径或思路。