药店慢病管理现状到底如何？未来走向又会有哪些变化呢？我们将邀请三位权威专家，共同探讨药店慢病管理的前沿问题。
一对话嘉宾
二主持人
代航中国医药物资协会大健康直播分会会长、研究院执行院长
一、总体评价一下目前零售药店慢病管理现状
赵：我个人认为，慢病销售、慢病服务、慢病管理、慢病经营，大多数的企业停留在销售与服务的门槛，整体上看没有建立顾客管理与药学服务经营体系。
易：已经在做的，都比较着急，想急于出成效，但又没有达到理想效果，所以感到进退两难。还没有做的，普遍焦虑，但又非常的不甘心，跃跃欲试，都想有所作为。
（1）错误的认知,导致慢病专员培养不成功
认为慢病管理不容易做,要有丰富的医药专业知识,或像医师一样专业。因此,对慢病专员期望太高,造成专员压力太大,努力去做却得不到公司的肯定与认同,觉得没有成就感而失望挫折,甚至工资不增反减。
另外一种情况,认为慢病管理就是要提升销售,因此,慢病专员的绩效考核捆绑销售业绩,导致慢病专员为了达成销售目标,急于推荐或关联导购产品,难免受到一些顾客的责怪而挫折,干脆不做了,回去继续当营业员。
（2）没有构建企业的慢病管理体系,只是强调慢病专员的培训
这造成了慢病项目经理与慢病专员的孤军奋战。店长与店员认为慢病管理是慢病专员的事,与我无关；企业其他部门认为慢病管理是项目经理的事,与我无关。最终导致慢病项目缺乏其他部门与人员的协作支持,成效不彰或失败终止。
（3）没有标准作业流程,只是做简单的指导、检测与记录
顾客感受不到“不一样”的进阶专业服务,简单的“用药指导”或“检测”,顾客感受不到药店提供的是进阶的慢病管理服务。
（4）只有“用药指导”，而无“健康生活型态指导”,病患疗效提升不明显世界卫生组织已经倡导慢病疗效提升不能光靠用药,还必须改变病人不良的健康生活型态(健康管理)：运动/饮食/体重/营养/抽烟/喝酒/睡眠/压力等生活型态不良,不仅无法提升疗效,甚至导致病情恶化与并发症的发生。
（5）只注重“作业”，而不注重“市场营销”,无法建立品牌认知
药店做慢病管理只重视慢病专员的医药专业知识,以及作业内容,没有实施品牌营销推广,因此,顾客并没有感受认知到药店的“不一样”。我们自己认为已升级提供慢病管理服务,但顾客不认可，也无法发挥品牌带来的销售成长助力。
（6）没有进一步实施“药物治疗管理MTM”,无法扩大药店的价值贡献
慢病管理针对的是单一疾病的慢病患者,“药物治疗管理MTM”则是针对老龄患者,多重疾病(有2种以上慢病)/多重用药(每天服用超过5种以上药物)/高风险用药的慢性病患,这是欧美各国政府药学服务的重点项目,也是国家提供药店与药师“药学服务报酬”的主要项目。在中国台湾地区,药店的药师上门居家照护,对老龄病患提供“药物治疗管理MTM”服务,每次可获得医保给付相当于人民币250元的报酬!而且,药店将专业服务延伸到社区照护、居家照护,以及养老院上门照护,建立了民众对药店价值贡献的全面改观!
二、您在推动慢病管理全面进入药店行业过程中，最大感触是什么？目前主要问题有哪些？如何破解？
易：慢病管理是连锁药店的体系性战略工程，别轻易动手，想清楚明白再动手，一旦动手了就别轻易放弃。
我认为，目前的问题主要集中在以下几点，也有相应的解决要点：
（1）问题一：独立设置慢病项目组，很多连锁的慢病组是独立部门或者属于人力资源体系
解决要点就是慢病管理指标融入营运体系，慢病项目组偏重于专业指导培训赋能定位
（2）问题二：厂家赋能合作方式，以商品指标为核心导向
解决要点就是从连锁营运管理角度出发，规划培训体系，项目管理前期以过程管理指标为主，建立会员信任基础及慢病用药依从性，商品效益将水到渠成。
（3）问题三：事多没效益，门店没动力
解决要点就是选择见效快的病种先切入建模（如骨病），绩效推动机制建立，充分考虑门店基层员工性价比（精力投入与个人收入回报比）。
张：我的最大感触是，以上提到的药店慢病管理做不好的原因与误区,不是问题,而是必经的“过程”与“现象”。欧美各国药店慢病管理都走过相同的历程。但很高兴的是在康顾多辅导的连锁企业中,已见到一些成功的案例，虽然不多,还要继续努力,但已看见许多慢病专员虽不是医药科系毕业,专业知识还待持续加强,却能获得顾客的肯定与信任,慢病顾客买花、买水果送他,送锦旗感谢给他,甚至有疾病问题宁愿找他不找医生。
有些连锁企业慢病管理落地得很完整,一直坚持,建立了专业领先的优势,很自然地大幅提升了顾客复购率与营业额!也开始实施“药物治疗管理MTM”服务,并且走出药店开展社区照护、居家照护,以及养老院上门照护等。
三、今后药店慢病管理走向如何？对深度介入药店慢病管理的工业和专业服务机构，都有哪些要求和期待？药店经营管理决策者和执行者，在对待慢病管理方面，还有哪些可以加强的地方？
赵：准确的讲是建立“药学服务经营管理体系”。以糖尿病为建模病种，建立综合药学服务管理体系。从专科药师到专长药师，从短交易链到多点协作交易链，建立新的成交路径与赛道。
可以从以下几个方面加强工作：
（1）树立职业特征，包括以下几点1、场景建设（交流区才是达成成交的关键区域；基于顾客管理，有助于专业成交的场景建设是建立药学服务体系的基本管理动作）。
2、角色定位＝名片工程（员工的100字简介，是设定角色的重要管理动作）；台卡、易拉宝、荣誉墙等都需要展现角色，是表现系统的组成部分；社会药房人力资源的一个重要动作是设定药学服务体系中的员工角色。
3、品牌药师工作室。（以药师名字命名）
4、最后要达到药师认识顾客、顾客认识药师的目的，复购，自然水到渠成。
（2）聚焦核心客群
顾客资产管理：看得到的资产包含设施设备、商品，丢了一盒药是要有人担责的；看不到的资产指顾客，丢了一个顾客？谁来承担？顾客资产去哪里了？需要所有管理者思考。
顾客管理驱动：基于“商品驱动”，建立“顾客管理驱动”运营体系，增加人效与店均产值是重要动作；要围绕聚焦核心顾客群，有数据显示，重点管理10%的“头等舱”顾客，组织优化6+2，门店业绩翻一番。
顾客管理的实质是设置风险等级的管理。没有风险管理的药学服务，依然是客情管理。
会员管理的重要标签，那就是风险指标的评估与控制（故障灯警示与售后），应用于售前、售中、售后，建立管理机制（班主任）。
（5）转变药师行为与顾客开发路径
在进行顾客开发时，教育顾客参与到自身疾病的风险指标的管理，才能发现真正隐藏的需求；所以，社会药房管理者研究顾客管理与疾病管理工具的能力很重要，研究顾客需求、知情化才能有依从性，这是顾客管理组织的重要动作。
（6）强调六项关键动作1、建立糖尿病特色药房（零售特征+顾客群特征）。
2、落实顾客资产管理，500名糖尿病顾客＝１名专岗药师（专职）；
3、对标胰岛素（全司销售占比＞2.5%）；
4、保障血糖监测频次（稳定患者人均年100次）；
5、保障并发症占比（＞全司4%）；
6、重点人群的风险指标教育（开发）＝10%以上。
我们通过收集广泛的数据，目前在专业服务指标与销售指标之间，可以作出一个经营模型：建立区域特色药房，建档1万名“糖尿病患者（家庭）”管理、配备20名全职专科药师（协作会诊组织）、达标5万支胰岛素销售、开展30万次无痛血糖监测、组织2000场次伙伴教育，可以为连锁药店带来1000万糖尿病品类销售、产生4000万糖尿病人群综合贡献（这个贡献极其重要，请药店管理者去认真思考），这个模型支持企业１亿销售规模。
最后，我们要说的是，要做好药店慢病管理，必须具备最主要的能力，包括：
1、思想共识：
项目管理，组织先行；需要建立的是基于“顾客管理”的、具备“专业能力解决路径”的“经营管理”机构，综合管理能力＞片面的专业技能，零售+药学服务是运营管理新赛道；
态度第一、能力第二；用心，是一种态度，态度是组织功能的体现；用心，这是糖尿病管理的入门证，患者可以成就药师。
2、方向与路径：务必以经营管理为方向，建立药学服务运营管理组织。
温度=关怀+距离和感知。近距离的，大多数是面对面的，通过语言、肢体、视觉、听觉和教育工具等的使用，传递思想与认知的沟通，可以感知到、理解到与患者（顾客）之间的互动。改变认知，统一思想，是“温度”的目标（与顾客达成疾病管理的共识）。
药学服务“温度管理”的结果是：建立了基于药学服务体系的“背离成本”，药学服务的温度，才是社会药房核心竞争力。
4、药师文化与核心价值观建设
重塑药师文化建设，重新定位药学服务管理角色，激发药师的专业责任与使命感，是社会药房专业化转型的重要路径之一。
5、解决企业的“中年危机”
务必激发企业管理者的信心、决心，点燃梦想，聚焦顾客，创新赛道，下定决心，拒绝干扰，一点突破，全面繁荣。
一句话：全面研究“顾客需求”，研究如何让顾客坐下来、留下来，这是真正的社会药房核心竞争力。
易：对于工业和专业服务机构，我们的要求与期待有两点：
（1）要有用户思维，从慢病顾客的健康问题解决角度出发。
（2）药房基层服务价值需要充分呈现。
对于药店经营管理决策者和执行者，有四个点位要去卡住：
（1）充分思考，明晰方向，不人云亦云。
（2）别想一口吃个大胖子，先打样，树信心。
（3）先固化，后优化，先作矮子，才有机会作巨人。
（4）核心领导挂帅，不做甩手掌柜。
张：只要认清以上是必然会遭遇到的过程与误区,持续改进与坚持,一定会有很大成长空间,创造慢病管理的卓越成效。
（1）慢病管理并不难,多给肯定与赞赏,成功培养慢病专员团队
1、要管理好病人慢病进展过程(全病程管理)的主要四大要素:药物知识、用药依从度、血压/血糖监测、以及健康生活型。这四大要素,不一定要艰深的医药专业知识,也不需要像医生那么专业，容易学习,容易做好即可。
2、慢病专员的绩效考核不要销售导向,而是服务建档人数,慢病会员的复购率,来店频次,满意度这几个最重要的指标。
3、要构建连锁药店慢病管理体系，最重要包括这两点：清晰布置各部门(市场营销/商品/会员管理/人力资源/信息部门/店长/区经理等)在慢病管理中应做的工作与职能,给予项目经理与慢病专员强力的支持与协作。
（2）慢病管理做得好不好,不是我们自己认为,而是顾客感受认知“不一样”
1、建立完整与标准作业流程,不只是简单的指导/检测/纪录
简单的指导只是“告知”而已。康顾多借鉴引进美国药师协会与药学基金会的慢病管理标准作业流程:首次咨询7步骤/建档/8周追踪回访与复查。目标是8周后改变病人的行为,促成病人的自我管理。这才是完整的“管理”，才有成效,让顾客认知“不一样”。
2、除了医药专业知识,还要培训慢病专员下列技巧
病患沟通技巧,病患改变管理与抗拒处理技巧,建立病患的信任关系技巧,以及病患疗效管理与辅导技巧（这些都是国外药师的必修课）。只有这样，才能改变病患,让顾客认知“不一样”。
3、要加入健康管理(健康生活型态的指导/建档/追踪回访与复查)。只有这样，才能明显提升疗效,建立顾客的“不一样”认知。
4、要注重“市场营销”：例如店内慢病管理服务的品牌张贴、氛围布置、店外营销宣传推广,才能建立“不一样”的广泛品牌认知。
5、要进一步实施“药物治疗管理MTM/社区照护/居家照护/养老院上门照护”，扩大“不一样”的明显差距,占领顾客的“心智”认知份额。
至于工业厂商与专业服务机构(例如医疗保险司/数字化与智能化信息公司/远程医疗问诊平台等),我们很期待他们的深入合作,共同提升药店慢病管理的成效与效率，共同努力提升民众健康,迈向“健康中国”的大目标。END