关键词：财务视角；酒店；集团化；集中采购管理
一、引言
从1978年我国实行对内改革、对外开放政策至今，我国经济发展迅猛，酒店的社会需求越来越高，酒店已成为一个城市、地区发展的核心模块，酒店管理的手段也越来越科学化。特别是互联网技术的崛起，导致了一部分单体酒店发展呈滑坡趋势，酒店行业的竞争慢慢的从单体酒店之间的竞争转换成集团化酒店之间的直接角逐。酒店集团化管理采取了物料集中采购的方式，通过形成规模效应，寻求供应商在价格和服务上的优惠。酒店集团供应链的建立与发展，依托于酒店集团采购部门的执行效能和科学的采购操作流程。据此，酒店不仅需要引进规范化的采购模式，使采购环节各项工作清晰明了，更需要从财务成本控制的角度，降低酒店采购成本，增加酒店经济效益。酒店集团化集中采购管理模式的应用可以在最大程度上发挥集团化酒店的优势，降低采购成本，提高采购效率，从而为酒店创造更高的利润。
二、酒店集团化集中采购管理的概念
酒店对其在生产运营中所需求的物资开展集中的采购行为，然后再对所采购的物资进行集中的仓储、管理、分配、运送等，保证物资使用的合理性和高效性，即为酒店集团化集中采购管理。酒店集团化集中采购管理，能够有效的降低酒店的采购成本，提高酒店的经济效益。同时在酒店集团化集中采购管理中，通过对采购的物资开展严密的财务核算，能够有效合理的对物资进行管理并促进酒店更好的发展。
三、酒店采购环节的现存问题
（一）单体酒店采购获得优质
供应商机会少单体酒店在市场上属于“单打独斗”，由于对物资的整体需求量相对较低，且需求量伴随季节波动，导致酒店缺乏与供应商谈判的资本，无法寻找稳定优质的供应商。另外，单体酒店往往一人兼多岗，没有配备专业的采购人员，在采购环节投入的精力不足和专业性不强致使他们无法获取优质供应商信息，无法与优质的供应商建立稳定良好的合作关系。
（二）无法制定完善的采购计划
酒店行业淡旺季非常明显，且酒店存货物资有很强的时效性，给计划采购带来很大难度。特别是餐饮板块的物资，既要求低库存，又要求到货必须迅速，更是采购环节的大难题。酒店行业的物资特性，致使多数酒店缺乏完善的采购计划，导致采购过程中存在随意性的特点。酒店缺乏完善的采购计划，这也直接导致了采购工作效率低下、采购成本高居不下等一系列问题。
（三）物料采购标准未统一，供应链模式不成型
(四）酒店采购内部管理机制不够完善
虽然由于20世纪中后期酒店业利润水平持续降低引起了酒店管理者对酒店采购工作的重视，但是这种重视更多停留在成本意识上，而在相应的管理机制上没有给予同样多的重视。酒店采购内部管理机制不完善，体现在：采购程序上不规范不科学；采购部门缺乏计划，盲目采购，库存量大，库损高，造成浪费和流动资金呆滞；采购物品原料领导说了算，少数人说了算，不能坚持多人知情、多人参与、多人采购；采购缺乏市场调查，缺乏价格走势分析，缺乏同行业比较分析，预见性差等。
（一）运用集团规模采购优势，集中采购物料
分析物料的特性，将单体酒店的需求集中汇总上报集团，由集团派专人进行供应商信息调查，运用集团采购的规模优势，为集团谈判时增加筹码。酒店集团在引进集中采购模式的前期，可以先由集团按照物料汇总的数据，确定采购规模，由集团与供应商确定全年采购计划、交货方式、付款期限、售后服务的信息，再由单体酒店直接联系供应商确定采购量等信息，刺激一线员工的工作激情，培养员工接受集团集中管理的意识。当员工的集团化意识越来越强、集中管理模式被员工接受后，酒店集团可进一步实行“按需上报、集中采购、按需领用”的模式，将采购环节工作全部由集团执行，明确采购过程中各个环节的具体操作规范。与此同时，酒店集团需要建立专门的监督和考核机制，对集中采购过程中的申请、汇总、计划、实施、售后等工作全程监督，不断优化采购工作，为集团成本控制做贡献[1]。
（二）采用标准化物料，建立供应商管理链
（三）规范采购流程，完善采购管理制度
（四）将采购管理依托互联网技术
（五）提升物流环节的效率
物料采购成本的高低，在很大程度上取决于运输方面的费用。在物料的源头采购成本是最低的，日常采购活动中需要考虑物料在运输、转手过程中一系列的损耗和费用。运输费用的高低，决定了采购物资的价格走向。以往的酒店物料在采购时，将运输这一块的成本、风险都划归供应商承担，这使得供应商不考虑物流运输成本的高低，全部转给酒店方。供应商的数量越多，酒店对于这一模块的成本管控越难。因此，酒店需通过大数据对供应商进行区域方位分析，规划最优采购组合方式，提升采购区域的物流运输效能，与供应商之间共享物流，降低物流运输费用，从而使酒店的集中采购物流成本下降，为酒店创造更高效益。
（六）加强战略采购成本动因分析
酒店集中采购管理在很大程度上能节约采购成本，提升酒店的营业效能和利润。在酒店日常集中采购活动中，需要加强对采购各项成本的核算、分析和控制，对酒店价值创造过程中的各项业务活动进行管理。影响酒店集中采购成本的结构因素有采购规模和集中采购管理程度两点，这两点需考虑酒店集团整体的发展规划，核算分析集中采购制度在整个过程中产生的整合成本，从而调整出最合适的整合办法和实施手段。当前规模化采购活动日渐稳定，可以引入财务供应链管理的理念，从各方面着手，管控酒店成本。另外，执行性的成本因素主要考虑集团对旗下单体酒店、集团对各部门的管理与集团对外部供应商之间的往来、集团与消费者之间的联系这两方面。特别是要调查、了解消费者各方面的需求，以此为基点对物料中的非必需品进行优化或是淘汰，协助供应商研究优质替代品，优化物料成本。酒店集团还需多方面加强应对单体酒店需求的能力，协调好各部门之间、各单体酒店之间的关系，使酒店集团的整体氛围更加融洽、信息的传输更加通畅。酒店集团通过大数据技术手段整合信息资源，加强成本核算分析，不断优化成本管理，降低采购成本，提升酒店的盈利能力。
五、结束语
参考文献
[1]乌佳维.财务视角下酒店集团化集中采购管理探究[J].会计师,2021(2):2.
[2]祝安喜.集团公司集中采购管理问题研究[J].中国市场,2020(18):2.
[3]胡开炳.集团化企业集中采购管理探讨[J].铁路采购与物流,2017(9):2.
[4]潘罡.成本控制视角下现代酒店财务管理有效性探究[J].京印刷学院学报,2021,29(1):3.
[5]陈德明.浅谈酒店集团化采购管理模式的研究与应用[J].经贸实践,2018(21):1.