战略性薪酬管理实际上是一种看待薪酬管理职能的全新理念，它的核心是在企业不同战略下做出的一系列的战略性薪酬决策。
1.1适用于企业不同发展战略下的薪酬管理
企业战略通常可以分为两个层次：企业的发展战略、企业的经营战略或竞争战略。当企业采取不同的战略时，企业的薪酬水平和薪酬结构也必然会存在差异。
1.1.1成长战略
薪酬管理的指导思想是：企业与员工共担风险、共享收益。
薪酬方案是：短期内提供相对低的基本薪酬，长期实行奖金或股票选择权等计划。
1.1.2稳定战略或集中战略
是一种强调市场份额或运营成本的战略。
薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工从事的职位本身。
薪酬结构：基本薪酬和福利所占的比重较大。
薪酬水平：市场跟随或略高于市场水平的薪酬，长期内不会有太大增长。
1.1.3收缩战略或精简战略
采用此战略的企业一般都面临困境。
薪酬管理的指导思想：将企业经营业绩与员工收入挂钩。
薪酬结构：基本薪酬所含比例相对较低。
1.2适用于不同竞争战略下的薪酬管理
1.2.1创新战略
以产品创新及缩短产品生命周期为导向的，追求产品市场上的领袖地位及客户满意度。
薪酬体系：注重对产品创新、技术创新和新的生产方式给予足够的报酬或奖励。
基本薪酬：以劳动力市场通行水平为准且略高于市场水平。
1.2.2成本领先战略或成本最低战略
企业追求的是效率最大化、成本最小化。
薪酬水平：比竞争对手的薪酬相对较低。
薪酬结构：奖金所占的比例相对较大。
1.2.3客户中心战略
是以提高客户服务质量、服务效率等来赢得竞争优势的战略。
企业强调的是客户满意度。
薪酬体系：根据员工向客户提供服务的数量与质量来支付薪酬，或根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金。
1.3全面薪酬战略
全面薪酬战略是一种摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和可持续性的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。
建立步骤：
1.评价薪酬的含义；
2.制定与企业战略相匹配的薪酬决策，包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬管理过程等方面的决策；
3.执行战略性薪酬决策，通过设计薪酬制度并将决策转化为行动；
4.对薪酬系统的匹配性进行再评价，并适时更新。
2薪酬体系设计的基本步骤
1.明确企业基本现状及战略目标
企业现状及未来战略是制定薪酬政策，进行薪酬决策的重要前提条件。
2.工作分析及职位评价
工作分析是确定薪酬体系的基础。
职位评价主要是为了解决薪酬的内部公平性问题。
职位评价的作用主要体现在：
（1）确定企业内部各职位的相对价值，得出职位等级序列；
（2）为薪酬调查建立一套统一的职位评估标准，为确保薪酬的公平性奠定基础。
3.薪酬调查
薪酬调查主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题。
薪酬调查的步骤包括：
（1）确定调查目的，明确薪酬调查的结果要应用到的方面。
（3）选择调查方式，常用的方式有企业之间相互调查、委托调查、收集公开的信息和问卷调查。
（4）统计分析调查数据。
（5）提交薪酬调查分析报告。
4.确定薪酬水平
可以选择领先策略、跟随策略或滞后策略，也可以根据职位特点的不同在企业内部实行混合策略。
5.薪酬结构设计
薪酬结构设计是薪酬的内部一致性和外部竞争性，这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。一个完整的薪酬结构主要包含薪酬等级、薪酬等级内部变动范围和相邻薪酬等级间的关系等。
6.薪酬预算与控制
提前估计出企业的人工成本，并进行相应的控制。
3职位评价
3.1职位评价的定义
职位评价是指在工作分析的基础上，系统地对各职位的价值进行评价，从而确定各职位在企业内部的相对价值及相互关系的过程。职位评价过程中应注意的事项包括：
1.是对职位的评价而非对任职者的评价。
2.是对正常或一般水平的评价而非特殊业绩的评价。
3.是对目前而非过去或未来职位状况的评价。
3.2职位评价的原则
1.系统性原则
从大系统角度，职位评价是工作分析与薪酬设计相联系的桥梁；从小系统角度，职位评价本身也是一个系统。
2.战略性原则
各个职位必须从企业的战略目标及实际现状出发，选择能促使企业生产和管理工作发展的评价因素。
3.员工参与原则
提高职位评价的透明度和公平性，增强结果的合理性，使结果更易被员工接受。
4.结果公开原则
有助于员工对企业战略目标和价值取向的理解和认同；降低薪酬管理中可能出现的不公正现象，提高员工对薪酬的满意度。
5.实用性原则
最理想、最先进的职位评价体系不一定是最好的。要综合考虑效果、企业承受能力以及现实意义，选择最实用有效的。
6.标准化原则
职位评价中共同遵守的准则和依据。
3.3职位评价的流程
1.准备阶段
（1）明确职位评价的目的
（2）了解企业现状
（3）确定职位说明书
（4）建立职位评价委员会
（5）选择标杆职位
（6）建立职位评价体系
2.实施阶段
（1）对职位评价者进行培训
（2）职位的初评和正式评价
（3）与员工进行沟通并建立申诉机制和程序
3.完善与维护阶段
（1）日常维护
（2）定期维护
3.4职位评价方法
职位评价方法主要是找出企业内各职位的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每个职位对企业贡献的大小，确定其在企业内部的相对价值。职位评价方法包括排序法、分类法、要素计点法和因素比较法。
3.4.1排序法
概念
排序法也称简单排序法、序列法或部门重要次序法，是使用较早、较为简单、最易于理解的评价方法，是以职位说明书和企业规划为基础，比较每两个职位之间的级别关系，并根据职位相对价值的大小来确定职位等级的一种职位评价方法。
分类
1.直接排序法，即简单地根据职位的价值大小，按照一定的顺序对职位进行排序。
2.交替排序法，即先从待评价职位中找出一个价值最高的职位和一个价值最低的职位，再从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位，如此进行，直到所有的职位都被排列起来为止。
3.配对比较法，即将每一个需要评价的职位分别与其他所有职位比较，如果价值高于所比较的职位则得一分，低于所比较的职位则得一分，低于所比较的职位则减一分，相同则不得分，然后根据职位得分来划分职位的等级顺序。
优点
简单易行，成本较低，而且易于与员工沟通。
缺点
主观成分很大；只能确定职位的序列，不能确定所排序的职位之间的相对价值。
适用范围
规模较小、结构简单、职位类型较少，员工对本企业各项职位较为熟悉的企业。
3.4.2分类法
又称为分级法或等级描述法，这种方法需要预先制定一套供参考的等级标准（即所谓的标尺），再将各待定级别的职位与之对照（即所谓的套级），从而确定该职位的相应等级。
制定方法
（1）横向是指按照职位性质和特点将企业中所有职位分为大类、中类和小类。
（2）众向是按照职位责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等对职位进行分等。
简单、容易解释；等级结构能真实地反映有关企业的结构。
等级定义比较困难，存在较大的主观因素。
职位类别较为简单的小型企业。
3.4.3要素计点法
也称点数法、评分法或计分法，是一种比较复杂的量化评价方法。它也是先设计出一套供比较评级标准尺度，但它不同于分类法之处就在于，这种方法不是对各待评价职位进行总体评价，而是将职位在各报酬要素上进行分解，最终得出该职位的相对价值。
步骤
（1）选取报酬要素。所谓报酬要素，就是指一个企业认为在多种不同职位中都包含的一些对其有价值的特征。这些特征有助于企业战略的实现和企业目标的达成。
（2）对每类报酬要素进行分级界定。
（3）确定不同要素在职位评价体系中所占的权重，以及每个报酬要素中各等级所对应的点值。
（4）运用该职位评价体系对职位进行评价。
（5）将所有被评价职位根据点数的高低进行排序，建立职位等级结构。
更为精确，评价结构更容易被员工所接受，允许对职位之间的差异进行微调。
设计与实施都比较复杂，管理水平要求较高。
大规模企业中的管理类职位。
3.4.4因素比较法
因素比较法要先找出适当的付酬要素，但与要素计点法不同的是，因素比较法无须预先开发一个“评比标尺”，而是先在本企业中找出若干有代表性的标杆职位作为评价时的参照物。这些职位的数量应有较大的覆盖面，足以代表本企业内各种类型的职位，因而通常需要15-20个。
因素比较法舍弃了代表职位相对价值的抽象分数，直接使用相应的具体薪酬值来表示各职位的价值，从而省略了“分数—薪酬”的转换。
（1）选择付酬因素。最典型的因素有五种：技能、智力、体力、责任和工作条件。
（2）确定标杆职位。
（3）依次按所选的各付酬因素，将各标杆职位按相对价值从高到低排序。
（4）为各标杆职位按各付酬因素分配薪值。即决定从各职位月薪总额中分多少份额给各因素。
（5）比较按薪额和按因素价值排出的两种顺序。
（6）对非标杆职位进行评价。
较为完善，可靠性高，同时也使不同的职位之间更具可比性，且可由职位内容直接求得具体薪酬总额。
评价体系设计复杂，难度较大，成本较高。这种方法不易理解，员工对其准确性和公平性容易产生质疑。
处在劳动力市场相对稳定环境下的规模较大的企业。
4上市公司股权激励
4.1股票期权
4.1.1概念
也称经营者股票期权，是指上市公司授予激励对象在未来一定期限内（行权期）以预先确定的价格（行权价）和条件购买本公司一定数量股票的权利。
4.1.2特征
1.是一种权利而不是义务，收益人可以买公司股票也可以不买。
2.只有在行权价低于行权时本企业股票的市场价格才有价值。
3.是公司无偿给予经营者的。
4.1.3优点
1.可以把经营者利益与股东利益及企业发展结合起来，使企业股东的资产权益首先得到保障。
3.激励手段比较灵活，便于个案处理。
4.1.4局限性
1.只适用于上市公司，而且成长性较好、股价呈强势上涨的上市公司。
2.需要依托规范而有生气的股票市场，需要公司建立规范的法人治理结构。
3.容易诱发弄虚作假、恶意操纵和短期炒作等不良行为。
4.难以准确地衡量经营者的表现和企业真实的经营状况。
4.1.5激励对象
股票期权的激励对象包含上市公司的董事、高级管理人员、核心技术人员或者核心业务人员，以及公司认为应当激励的其他员工，但不应当包括独立董事和监事。
外籍员工任职上市公司董事、高级管理人员、核心技术人员或核心业务人员的，可以成为激励对象。
单独或合计持股5%以上的股东或实际控制人及其配偶、父母、子女，不得成为激励对象。
激励对象不能同时参加两个或两个以上上市公司的股权激励计划。
4.1.6激励额度（最高上限）
1.不得超过公司股本总额的10%。
2.非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象激励额度累积不得超过本公司股本总额的1%。
上市公司不得为激励对象依股权激励计划获取有关权益提供贷款以及其他任何形式的财务资助，包括为其贷款提供担保。
2.等待期：授予日与获授股票期权首次行权日之间间隔不得少于1年。
4.行权期：必须是交易日，应当在公司定期报告公布后的第二个交易日，至下一次定期报告公布前10个交易日内行权。不得在下列期间内行权：重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后2个交易日；从其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后2个交易日。
4.1.10行权价格
行权价格的确定方法包括实值法、平值法和虚值法。其行权价值分布低于、等于或高于授予期权时的公平市价。
4.1.11执行方式
包括现金行权、无现金行权、无现金行权并出售。
4.2限制性股票
4.2.1概念
是指激励对象按照股权激励计划规定的条件，从上市公司无偿或低价获得一定数量的本公司股票。激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件时，才可出售限制性股票并从中获益。否则，公司有权将免费赠予的限制性股票收回或以激励对象购买时的价格回购。
1.禁售期
指公司员工取得限制性股票后不得通过二级市场或其他方式进行转让的期限。在有效期内，禁售期不得低于2年。
2.解锁期
禁售期结束后，进入解锁期。在解锁期内，按计划分期解锁，解锁期不得低于3年，需采用匀速解锁方式。解锁后，员工的股票可以在二级市场自由出售。
4.2.3授予价格
为避免股价操纵，遵循“孰高原则”，即买入价高者得，卖出价格低的优先成交。
4.3股票增值权（虚拟股票期权）
4.3.1概念
是股票期权模式的一种变通。指上市公司授予激励对象在一定时期和条件下，获得规定数量的股票价格上升所带来的收益的权利。
4.3.2特点
1.行权期一般超过任期。
2.激励对象拥有股价上升所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权，也不拥有表决权、配股权。
3.实施股票增值权时可以是全额兑现也可以是部分兑现。
4.股票增值权的实施，可以用现金，也可以折合成股票，还是可以是现金和股票形式的结合。
4.3.3实质
股票增值权实质上是一种虚拟的股票期权，就是股票期权的现金结算。同时，股票增值权的实质是企业奖金的延期支付。
5非上市公司股权激励
5.1股份期权
5.1.1概念
又称期股模式，指公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件来购买本公司一定数量股份的权利。
股份期权和股票期权在概念上除“股份、股票”说法之外，其原理基本相同。
5.1.2操作要点
包括公司税后利润、激励对象年薪、公司公益金、激励对象的自有资金。
5.1.4行权价的确定方法
1.现值有利法，即行权价低于当前股价。
2.等现值法，即行权价等于当前股价。
3.现值不利法，即行权价高于当前股价。
5.2业绩股份
5.2.1概念
业绩股份是指确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象一定期限内达到预定目标，则公司授予其一定股份或提取一定的奖励基金购买公司股份，激励对象在以后的若干年内经业绩考核通过后可以获准兑现规定比例的业绩股份。
激励对象持有的业绩股份，在规定持股的期限内享有分红和送配股的权利，不享有表决权。
5.2.3激励力度与激励基金的提取的关系
激励范围和激励力度太大，则激励成本上升，现金流压力也会增大；而激励范围和激励力度太小，激励成本和现金流压力减小，但激励效果可能减弱。公司应综合考虑各种因素，找到平衡点。
5.3虚拟股票期权
5.3.1概念
虚拟股票期权，又称股票增值权模式，是股份期权模式的一种变通。虚拟股票期权指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，当公司股份增值时，则被授予者可以据此享受股份的溢价收益。期权人只是在名义上持有而非真的购买公司股份，期权人没有表决权，股份不能转让和出售，在离开公司时自动失效。
虚拟股票期权所需的股票不是实股，只是在公司内部虚构出并仅在账面上反映的一部分股票。
5.3.4行权价格
不取决于公司股票的市价，而取决于公司虚拟股票的内部市场价格。
6员工持股计划
员工持股计划是指由企业内部员工出资认购本企业的部分股权，同时委托特定的托管机构管理和运作，同时相应的委托机构作为社团法人，进入企业董事会，参与企业决策和按股分红的股权制度。
6.1特点及原则
6.1.1特点
1.持股人或认购者必须是本企业的员工。
2.员工所认购的股份在转让、交易等方面受到一定的限制。
6.1.2设计原则
1.应能够促进企业的长远发展。
2.应能够激发员工的工作积极性。
3.应能够改善企业的法人治理结构。
6.1.3基本原则
依法合规原则、自愿参与原则、风险自担原则
6.2种类
1.杠杆型
利用信贷杠杆实现
2.非杠杆型
不利用信贷杠杆，也称股票奖金计划。
6.3主要内容
6.3.1激励对象
2.企业的董事、监事、经理
3.企业派往投资企业、代表处工作，劳动人事关系仍在本企业的外派人员
4.企业在册管理的离退休人员
6.3.2持股期限
1.每期员工持股计划的持股期限不得低于12个月；
2.以非公开发行方式实施员工持股计划的持股期限不得低于36个月。
6.3.3持股规模
上市公司全部有效的员工持股计划所持有的股票总数累计不得超过公司股本总额的10%，单个员工所获股份权益对应的股票总数累计不得超过公司股本总额的1%。
员工持股计划持有的股票总数不包括员工在公司首次公开发行股票上市前获得的股份、通过二级市场自行购买的股份以及通过股权激励获得的股份。
1.员工持股计划可以通过以下方式解决所需资金
（1）员工的合法薪酬
（2）自筹资金
（3）法律、行政法规允许的其他方式
（1）从工资基金节余、公益金、福利费中拨付
（2）从员工工资中按月扣除
（3）以员工持股机构未来将拥有的股票作为质押向银行申请贷款
1.上市公司回购本公司股票
2.二级市场购买
3.认购非公开发行股票
4.股东自愿赠与
5.法律、法规允许的其他方式
6.3.6股份的设置
1.应该把员工持股严格限定在本企业正式聘用的员工的范围以内
2.强调职工持股的广泛参与性，原则上要求企业正式聘用的员工都参与员工持股计划，明确规定参与员工持股计划的员工不得低于员工总数的90%。
3.参与员工持股计划的员工能够购买的企业股票规模由本人工资在员工全体薪金总额的比例确定。
6.3.7员工的持股比例
1.要明确界定员工持股占企业总股本的比例，一般不宜超过20%。
2.要明确界定企业内部员工持股额度的分配比例，一般企业高管人员与一般员工的认购比例不宜拉得太大，原则上控制在4:1的范围之内。
7经营者薪酬
7.1年薪制
7.1.1构成
1.基本薪酬，即经营者的基本收入，保障自身及家人的日常生活。
2.奖金，即经营者绩效的短期奖励。
3.长期奖励，通常以股票期权的形式支付。
4.福利津贴，主要为经营者提供休假和各种保险福利待遇。
7.1.2优点
1.设置上比较灵活。
2.薪酬结构中加大了风险收入的比例，有利于在责任、风险和收入相对的基础上加大激励力度。
3.可以把薪酬收入的一部分直接转化成为股权激励形式，从而把经营者薪酬与资产所有者利益及企业发展前景紧密结合。
7.1.3缺点
1.确定了经营者的最低业绩目标和封顶奖金。
2.往往会将目标计划定低，使其易于实现。
7.1.4我国目前的年薪制模式
1.一元结构模式：全部收入设计为风险收入。
2.二元结构模式：年薪=基本年薪+风险收入
3.三元结构模式：年薪=基本年薪+效益年薪+奖励年薪
其中，基本年薪与业绩没有直接联系，二元结构模式中的风险收入和三元结构模式中的效益年薪均以基本年薪为基础。
7.2股票期权
股票期权是指企业赋予经营者一种权利，经营者在规定的年限内可以以某个固定价格购买一定数量的企业股票。
8销售人员薪酬
销售人员的薪酬主要以结果为导向。其主要薪酬方案可以分为以下四种。
8.1纯佣金制
全部薪酬收入都来自佣金。
优点：薪酬收入与工作绩效直接挂钩，薪酬管理成本较低。
缺点：缺乏稳定性，易受外部环境因素的影响而大幅波动；可能造成上下级之间、新老员工之间的较大薪酬差距，不利于培养销售人员对企业的归属感。
8.2基本薪酬加佣金制
薪酬由基本薪酬和按销售业绩提取的佣金组成。
佣金又可以分为直接佣金和间接佣金。
8.3基本薪酬加奖金制
佣金直接由绩效表现决定某一销售额，而奖金与业绩之间的关系是间接的，通常销售人员所达成的业绩只有超过某一销售额，才能获得一定数量的奖金。
8.4基本薪酬加佣金加奖金制
保险、饮食行业销售人员适合“高佣金+低基本薪酬”的方式；
技术含量较高、市场较为狭窄、销售周期较长产品的销售人员适合“高基本薪酬+低佣金或奖金”的方式。
9驻外人员薪酬
9.1基本薪酬
1.基于本国薪酬的方法，即给驻外员工提供与其在国内从事相似职位相同的薪酬。
2.基于东道国薪酬的方法，即依据东道国的薪酬标准补偿驻外人员的一种方法。
3.基于总部薪酬的方法，即根据总部所使用的薪酬标准来补偿所有的员工。
9.2激励薪酬
驻外人员薪酬包含各种鼓励驻外员工接受并完成国际任务的激励薪酬。
2.困难补助，是补偿驻外人员为海外工作所做出的牺牲。这些补助是为了补偿他们在国外艰苦的生活和工作条件。困难补助的范围是基本薪酬的10%-25%，地区越困难，津贴越高。
3.流动津贴，是对员工变换工作地点的奖励。驻外人员通常一次性获得流动津贴。
9.3福利
驻外人员的福利由标准福利和额外福利组成。标准福利包括保障计划和带薪休假；额外福利包括搬家补助、驻外人员子女教育津贴、探亲假和差旅补助、带薪休假及津贴。
10专业技术人员薪酬
10.1基本薪酬与加薪
1.专业技术人员的基本薪酬取决于他们所掌握的专业知识与技术的广度与深度以及运用这些专业知识与技术的熟练程度，而不是所从事岗位的重要性。
2.在基本薪酬一定的情况下，加薪取决以下因素：
（1）专业知识和技能的积累程度以及运用这些专业知识与技能的数量水平的提高（接受培训和学习机会是提升的主要途径）；
（2）工作年限延长；
（3）绩效评价结果。
10.2奖金
1.专业技术人员通常会获得较高的基本薪酬，而奖金所占的比重通常比较小。
10.3福利与服务
11薪酬成本预算与控制
11.1薪酬成本预算方法
包括自上而下的方法、自下而上的方法。
11.2薪酬成本控制方法
1.控制雇用量
3.控制奖金
4.控制福利支出
5.利用适当的薪酬技术手段
11.3企业人工成本
企业人工成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的综合。员工薪酬总额是其主要组成部分之一。
常用人工成本分析指标：
1.人工成本总量指标
反映企业人工成本总量水平，显示员工平均收入的高低，也是劳动力价格信号。
2.人工成本结构指标
指人工成本各组成部分占人工成本总额的比例，反映人工成本投入构成的情况与合理性。
3.人工成本分析比率型指标
是一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数，可以衡量企业对劳动的投入和效益，从而寻求最佳的人工成本和产出的“度”。
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3、手机欠费停机后充值复机第一天无法接收SP短信。
解决方案：建议联系您的手机运营商处理
4、在运营商那边设置了黑名单。
解决方案：建议联系您的手机运营商处理解除黑名单
5、手机无法接收长度超过70个字的短信。
解决方案：更换可支持接收长短信的手机
6、手机在境外使用或者使用境外手机。
解决方案：境外无法接收服务短信的问题，建议联系您的手机运营商处理。如因使用境外手机导致无法接收服务短信的，则建议更换能正常接收国内服务短信的手机