商业模式是近年来管理学领域研究的热点。许多创业者尽管能够识别很好的创业机会，拥有丰富的资源，但仍然无法成功创业创业，究其原因可能是没有能够设计出合理的商业模式。彼得德鲁克曾说过，未来企业的竞争不再是只限制在产品或服务，而是商业模式之间的竞争。可见商业模式的地位将越来越重要，学者们对商业模式的探索也越来越深入。本文从商业模式内涵、商业模式的构成要素、商业模式的创新以及商业模式评估等方面对现有文献进行梳理，理清现有研究发展的脉络和不足，并对未来研究方向进行展望。
【关键词】
商业模式;内涵;构成要素;创新;评估
一、引言
二、商业模式内涵的研究
（一）盈利模式
（二）运营结构
Amit和Zott（2001）认为商业模式的核心是为企业自身、供应商、伙伴以及顾客创造价值，并且将商业模式看成是联结各商业活动参与者交易的平台。Mahadeven（2000）认为商业模式的框架式由企业与商业伙伴以及买方之间价值流、收入流和物流构成的。Magretta（2002）将商业模式与价值链结合，认为商业模式是描述企业如何运作的，并且以客户为中心为企业创造价值。Mayo和Brown（1999）提出商业模式是为了创建竞争力强劲的企业并保持企业的竞争力，为企业相互依存的关键系统进行的总体设计。
（三）战略方向
许多学者认为战略是与商业模式渐趋融合的。王伟毅和李乾文（2005）认为商业模式与战略有融合的部分，但是也存在着差别。他们认为，商业模式描述的是一个相互协调的有序系统而战略是将战胜竞争对手，获取良好的绩效为主要目的。但在很多时候，商业模式是与战略融合的。因此，从战略的角度来思考商业模式也是值得尝试的渠道。DussonTorbay（2002）等认为商业模式是对企业及其伙伴网络为获得可持续收益流，创造目标顾客群体架构、营销、传递价值和关系资本的描述。李振勇（2009）认为商业模式以实现利润最大化为核心，形成一个相互协调的，高效的，并且具有核心竞争力的系统，企业通过提品和服务为企业获取可持续发展的资本的整体解决方案。
（四）系统视角
Morris等（2005）将商业模式的主要定义进行归纳分为三类：经济类、运营类、和战略类，并认为应用一种整合的视角来对商业模式进行定义。Osterwalder（2005）提出商业模式是一个商业模式是一个概念性工具，它借助一组要素以及要素之间的联系，用以说明一个企业的商业逻辑。它描述了企业向一个或多个顾客群提供的价值，企业为产生持续的赢利性收入所建立的架构以及移交价值所运用的合作网络与关系资本。
虽然学者们从多个侧面给予商业模式解释，但是本文可以发现在解释商业模式时逐渐倾向于“盈利模式+运营结构+战略方向”这三种视角整合来认识商业模式这一概念。因此本文认为商业模式是用来描述企业的盈利模式、运营结构以及战略方向的逻辑结构体系。
基于不同的研究视角，商业模式构成要素存在很大的差异性。早期对商业模式的研究大多是将商业模式简单的罗列，没有突出关键要素。例如，Howitz（1996）提出了价格、产品、分销、组织特征以及技术五个要素。Donath（1999）认为，商业模式构成要素是理解顾客、营销战术、公司治理、内部网络能力、外部网络能力五个要素。
近年来，学术界对商业模式构成要素的研究逐渐倾向于将各要素之间形成一个逻辑结构体系。比如：Gordijin等（2001）提出了e3value用于指导商业伙伴合作的价值网络建模，以及判断价值网络是否具有可持续性的盈利能力研究。e3value的根本贡献在于提供了一种以价值为主线的研究方法，用于分析商业模式构成体系，并对体系中的价值交易活动建模，说明参与主体为谁提供何种经济价值。Osterwalder（2011）提出九要素模型，具体包括价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴关系、成本结构以及收入模型九个要素。
四、商业模式的创新研究
（一）商业模式创新概念的研究
现有对商业模式创新概念的界定呈现多元化的现象。本文根据文献[12]、[13]以及[14]整理了主要商业模式创新概念（见表1）。
表1商业模式创新概念概览
ily：宋体;mso-ascii-font-family：Calibri;mso-ascii-theme-font：minor-latin;mso-fareast-font-family：宋体;mso-fareast-theme-font：minor-fareast;mso-hansi-font-family：Calibri;mso-hansi-theme-font：minor-latin'>]卢小平.广州汽车：后来居上[J].大经贸，2007（3）
作者简介：
金晶（1990.02-），浙江宁波人，厦门大学经济学院2013级在职研究生，现供职于中国工商银行股份有限公司宁波分行东门支行，研究方向：金融理论与实践。
由表1可以看到，对商业模式创新的解释大部分围绕价值链、战略以及系统的视角来界定。虽然学术界对于商业模式创新概念在研究视角上存在许多分歧，但这也为深入研究商业模式创新这一领域提供了更多的思路。
（二）商业模式创新途径研究
1.从商业模式构成要素的角度
2.基于价值链的商业模式创新
迈克尔波特认为任何企业的价值链都是由一系列相互联系的创造价值活动构成的。按照其提出“价值链分析法”，企业的价值活动包括基本活动和辅助活动两大类。价值链将企业所有的利益参与者都纳入其中，再进行优化排列。企业可以集中优势资源专注于价值链上某几个环节，在这几个环节上寻找利润增长点。企业也可以对价值链的某些环节的顺序进行重新排列。在价值链中，企业要处理好与上下游企业的关系。在衡量企业资源和外部环境条件下，对价值链优化整合可以给企业带来超额利润。高闯、关鑫（2006）认为，在明确的外部假设条件、内部资源和能力（企业被界定在某一产业内）前提下，企业商业模式是企业价值链的一个函数，并可以将其看做是一种基于价值链创新的企业价值活动及对这些价值活动所涉及的全体利益方进行优化整合以实现企业超额利润的有效地制度安排的集合。
五、商业模式的评估研究
表2商业模式匹配度客观测量指标
总体来说，客观测量法所使用的指标虽然难以获得，但是其测量准确性相对较高;而主观测量法的测量结果带有很大的主观性，导致测量结果模糊不清。
六、未来的展望
商业模式的理解一直都没有明确，学术界无法给予正式的地位，甚至有些学者认为其只是“纸上谈兵”而已。国内外对商业模式的研究日趋增多，并且越来越深入，可见商业模式的重要作用已经得到社会各界的认可，不是只有修辞学而已。
本文通过对商业模式定义、构成要素、创新以及评估的综述和
概括，也为日后商业模式研究提供了很好的思路，但是要想确立商业模式在理论界的地位，还需要学者们多多努力，来进一步解决在研究商业模式时出现的质疑和争论。本文认为未来至少可以从几个方面对商业模式进行深入的研究：
第一，准确界定商业模式的定义。目前，学术界对商业模式的定义有许多不同角度的解释，拓展了商业模式的研究视角，但不利于商业模式的深入发展，因此，在理论研究方面，首要任务是进一步厘清商业模式的定义，这会给商业模式构成要素、创新以及评估等的研究带来直接的影响。
第三，本土化研究。对于商业模式的探讨具有理论和现实的意义，但是，目前国内的研究较少且不够充分。中国的文化有其独特性，我国的学者应借鉴国外的优秀研究成果加以本土化，使商业模式的研究具有很强的理论意义和实践价值。
参考文献：
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[13]欧阳峰，赵红丹.商业模式创新研究的演化路径与展望[J].科技管理研究，2010（12）
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[15]王鑫鑫，王宗军.国外商业模式创新研究综述[J].外国经济与管理，2009（12）
[16]高闯，关鑫.企业商业模式创新的实现方式与演进机理―一种基于价值链创新的理论解释[J].中国工业经济，2006（11）
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内容简介
《互联网企业成长与盈利模式创新研究》以网络经济运行规律为出发点，着眼于互联网企业所采用的各种盈利模式，理性分析其构建和选择等方面的问题，期望能围绕加强互联网企业的竞争力、实现企业的价值创造并带来企业成长这一总目标，利用理论分析、走访调查、文献分析和案例比较分析等研究方法进行系统地研究，探讨互联网企业盈利模式创新与企业成长的规律。
本研究主要内容包括以下几个方面：①互联网企业的成长规律研究。探讨一般企业的成长规律，提出基于核心能力的互联网企业的成长逻辑。②研究互联网企业的核心能力形成与盈利模式的相互作用机制。③互联网企业盈利模式、途径、规律以及构成要素研究。通过对目前互联网企业盈利模式进行新的划分，总结每种模式的特点并进行比较；通过对中国互联网企业盈利模式以及对互联网企业经营业务的分析，得出这些盈利模式的一些共性，并分析它们成功的原因。④互联网企业盈利模式的创新途径研究。研究网络经济的特性和网络环境下竞争结构的变化，在此基础上分析网络经济对企业盈利方式的影响。⑤基于盈利模式创新的互联网企业成长研究。就互联网企业根据自身的特点来选择适合自身的盈利模式的具体案例进行比较分析和评价。
目录
第1章绪论
1.1研究背景及研究问题的提出
1.1.1网络经济的发展趋势
1.1.2网络经济的特征
1.1.3互联网企业盈利模式趋于多元化
1.1.4盈利模式的困局及其对互联网企业成长的影响
1.1.5本书研究问题的提出
1.2国内外研究现状和发展趋势
1.2.1国外的研究发展状况
1.2.2国内的研究发展状况
1.3研究内容
1.4研究方法
1.5创新之处
第2章基于核心能力的企业成长要素分析
2.1企业成长的概念界定
2.2企业成长外生论
2.2.1竞争优势外生论
2.2.2环境要素影响论
2.3企业成长内生论
2.3.1企业成长进化论
2.3.2组织控制论
2.3.3资源基础论
2.3.4企业交易费用理论
2.3.5企业认知发展论
2.3.6企业文化控制论
2.4基于核心能力的企业成长理论
2.4.1多种企业成长理论与企业核心能力论的比较
2.4.2企业核心能力论
2.5互联网企业成长系统的思想
2.5.1网络经济两大递增规律
2.5.2互联网企业成长的路径依赖
2.5.3基于核心能力的互联网企业的成长逻辑
第3章互联网企业盈利模式创新与核心能力形成
3.1核心能力理论与盈利模式创新
3.2互联网企业核心竞争力影响要素分析——以第三方网上支付企业为例
3.2.1资源要素分析
3.2.2能力要素分析
3.2.3环境要素分析
3.3通过盈利模式创新提升互联网产品的黏性
3.3.2用户黏性影响因素
3.3.3黏性与重复购买意向之间的关系
3.3.4互联网企业提高产品黏性的策略
3.4通过盈利模式创新形成企业核心竞争力
第4章互联网企业盈利的途径
4.1互联网企业盈利模式的分类
4.3增值服务
4.4网络游戏
4.5产品销售
4.6即时通信
4.7搜索引擎
4.8多盈利模式结合
第5章国内互联网企业盈利的特点
5.1免费
5.1.1以免费的基础业务吸引用户
5.1.2免费策略的经济学分析
5.1.3由“免费”产生的盈利危机
5.2平台化
5.2.1基础平台加增值服务的模式
5.2.2平台注册会员收费，提供差异化的服务
5.2.3阿里巴巴平台的收费模式
5.3模仿中创新
5.3.1模仿与创新
5.3.2模仿、创新与自主研发
5.4多元化战略
5.4.1企业的成长性高低与企业多元化程度
5.4.2业务横向或纵向的多元化
5.4.3多元化的经济学分析
5.5差异化战略
5.5.1产品与服务的差异化
5.5.2差异化基础上的垄断竞争
第6章互联网企业盈利模式的要素分析
6.1梅特卡夫定律的困境及客户价值论的提出
6.1.1梅特卡夫定律的困境
6.1.2客户价值论的提出
6.1.3互联网企业的价值链
6.2Web1.0环境下的三代互联网盈利模式要素分析
6.3Web2.0环境下用户参与的互联网盈利模式结构及特点
6.3.1Web2.0环境下用户参与的互联网盈利主体关系结构
6.3.2价值链的整合
6.3.3淘宝网价值链的特点
6.4互联网盈利模式要素分析
6.4.1利润点分析
6.4.2利润对象分析
6.4.3利润源分析
6.4.4利润杠杆分析
6.4.5利润屏障分析
6.5A8盈利模式要素分析
6.5.1数字音乐市场现有的主要盈利模式
6.5.2A8音乐业务系统
6.5.3目标客户和盈利模式
第7章互联网企业盈利模式的创新
7.1界定和锁定利润对象
7.2为客户提供有核心价值的产品
7.3打造具有足够吸引力的利润点
7.4提高用户的参与程度
7.6盈利模式创新——基于3G手机网页游戏
7.6.13C网页游戏的特点
7.6.23G手机网页游戏新盈利模式
第8章基于盈利模式创新的互联网企业成长
8.1知识的溢出效应与盈利萎缩
8.2网络经济市场秩序的失灵
8.3网络经济条件下企业核心竞争力演变特点
8.3.1网络经济特征影响企业核心竞争力的构建
8.3.2分工和专业化协作的深化是构建企业核心竞争力的前提
8.3.3以顾客价值为导向的业务流程重组是构筑企业核心竞争力的条件
8.3.4企业管理模式创新是构筑核心竞争力的保证
8.3.5企业信息网络系统是构建企业核心竞争力的手段
8.4基于知识资本的企业可持续成长的路径选择
8.4.1以特殊性知识为切入点的路径选择
8.4.2以整合性知识为切入点的路径选择
8.4.3以配置性知识为切入点的路径选择
8.5基于盈利模式创新的互联网企业成长分析——以乐视移动传媒网为例
8.5.1网络视频行业产业链与盈利分析
8.5.2乐视传媒网提供的基本产品与服务
8.5.3乐视传媒网的盈利模式创新
8.5.4乐视传媒网核心竞争力的形成
8.5.5基于盈利模式创新的乐视网成长途径
第9章腾讯公司的盈利模式创新与迅速成长
9.1腾讯公司盈利分析
9.1.1腾讯公司提供的产品与服务
9.1.3收入结构分析
9.2基于核心竞争力的腾讯战略分析
9.2.1腾讯战略定位：以为中心，构筑产品金字塔战略布局
9.2.2基于技术与应用创新的腾讯竞争战略
9.2.3基于盈利模式创新的腾讯竞争战略
9.2.4基于创新的腾讯核心竞争力形成
9.3腾讯成长路径分析
9.3.1网络经济下腾讯的成长框架
9.3.2网络外部性、正反馈与腾讯的壮大
9.3.3基于盈利模式创新的腾讯成长
关键词商业模式构成要素路径
中图分类号：F713文献标识码：ADOI：10.16400/ki.kjdkz.2016.10.063
AbstractThereiscloserelationshipbetweenbusinessmodelandvaluecreation，enterpriseperformanceandsustainablecompetitiveadvantage，sobypractitioners，strategistandscholars'attention.Throughsystematicallycombing，thispaperfromtheperspectiveofeconomic，managementandstrategytoexploretheconnotationofbusinessmodel，elements，andonthisbasistobuildcommercialpatterngenerationpath，totheessentialmeaningoftheunderstandingofthebusinessmodelandhelpspromotebusinessmodelfromtheconceptualframeworktothechangeinpracticalapplication.
Keywordsbusinessmodel；elements；path
0引言
1商业模式的内涵
战略角度。该观点指出，企业在进行商业活动中所展开的一系列行为，包括消费者需求研究、市场产品定位、营销渠道分析、可持续竞争优势研究等都属于战略层面，因而商业模式是对企业战略定位的宏观归纳，是企业实践的指导蓝图。
由此看来，商业模式本身是一个完整的系统，它应该涵盖企业经济实质、发展战略与运营过程的每个方面，以孤立视角看待商业模式是不科学且缺乏可靠性的。商业模式并不是由单一因素决定的，它是一个完整的系统，受到多方面因素的影响，因此本文认为商业模式是企业为获得持续竞争优势所制定的一系列决策，这些决策应包含组织战略、内部结构、价值传递等多种相互关联的因素。
2商业模式的构成要素
从某种意义上来说商业模式的概念与内涵从框架上规定了其构成要素。例如，从经济角度来看，成本结构、盈利模式是构成商业模式的重要成分；从运营角度来看，资源配置、合作网络更为关键。目前关于商业模式的构成要素模型主要为Osterwalder（2005）⑦提出的九要素模型（如图1所示）。该模型认为商业模式主要围绕四大模块构建：产品服务、客户界面、管理结构以及财务结果。一个完整的商业模式应该详细描述其产品服务的价值主张、创造获得这种价值的企业资源、支撑这些价值活动的企业结构以及将这种价值传递给目标客户的渠道，获得利润的成本结构等。具体来说，商业模式由价值主张、目标客户、分销渠道、客户关系、资源配置、核心能力、合作网络、成本结构以及盈利模型九大模块构成。它能解释所有实体商业模式，为商业模式的设计和描述勾画了一个框架。不同企业的商业模式差异和特色体现在各要素内容的差异、要素重视程度的偏差以及各要素之间关系的差异中。例如戴尔企业的商业模式是以无中间商的直销渠道为特色的典型代表。
这个分析框架以系统观的视角涵盖了运营、利益、战略等多个方面，比较完整的概括了商业模式的组成要素，实践性较强。因此，在设计、描述某企业的商业模式时，要考虑企业的产品价值、管理结构、客户界面以及财务支持等多方面因素。
3商业模式的生成路径
4研究启示及意义
注释
①PateliAG，GiaglisGM.AresearchframeworkforanalysingeBusinessmodels[J].Europeanjournalofinformationsystems，2004.13（4）：302-314.
②孙永波，陈柳钦.商业模式创新的动力机制及其路径选择[J].发展研究，2011（11）：78-85.
③TimmersP.Businessmodelsforelectronicmarkets[J].Electronicmarkets，1998.8（2）：3-8.
④AfuahA，TucciCL.Internetbusinessmodelsandstrategies：Textandcases[M].McGraw-HillHigherEducation，2000.
⑤StewartDW，ZhaoQ.Internetmarketing，businessmodels，andpublicpolicy[J].JournalofPublicPolicy&Marketing，2000.19（2）：287-296.
⑥ChesbroughH，RosenbloomRS.Theroleofthebusinessmodelincapturingvaluefrominnovation：evidencefromXeroxCorporation'stechnologyspin\offcompanies[J].Industrialandcorporatechange，2002.11（3）：529-555.
一、商业模式创新的内涵、动因和实施
（一）盈利模式论
持此类观点的研究认为，商业模式的本质就是企业的运营模式、赚钱方式，既包括确保企业获利的运营机制，也包括企业在动态的环境中为达到持续盈利的目的进行的一系列战略调整（Stewart，2000；Linder，2000；Amit&Zott，2001王波等，2002；迈克尔·拉帕，2004）。由此认为，商业模式创新即企业在动态环境中为确保持续获利而进行的降低成本、拓展客户源、调整产品或服务的供应模式等系列改变。
盈利模式论对商业模式创新动力的解释也更多偏向于竞争压力以及新的市场机会等方面。如Malhotra（2000）指出，为适应动态的、不连续的、激进变革的商业环境，就必须创新商业模式。Sosna等（2010）认为，新创新者、竞争者和规则的出现导致现存商业模式缺乏盈利性，迫使企业只能通过持续不断的商业模式创新保持竞争力。也有一些研究认为，商业模式创新很多时候是为满足新的市场机会进行的。例如，德勤咨询公司（2002）在对15家企业的商业模式创新进行研究后发现，商业模式创新的主要动力是为满足消费者长期拥有但被忽视或未得到满足的需求，比如美国西南航空提供的廉价短途航空旅行服务等。也有一些创新是为抓住特定时期的市场机会。例如，Lindgardt（2009）认为，商业模式创新能够帮助企业抓住在经济倒退时特定的商业机会，那些在经济倒退时期表现出色的公司都是利用危机提供的机会重新焕发生机。
关于商业模式创新的实施途径，盈利模式论认为主要是依靠企业制定战略并付诸实践实现。Mitchell等（2003）通过研究得出结论，一个成功的企业必须能够将持续有效的战略和强有力的商业模式创新密切结合，这些战略目标包括：建立在低成本基础上的低价格、更吸引人的产品和服务、更多的选择和信息、密切的客户关系。还有一些研究指出，商业模式创新的实施必然经历一个循序渐进的过程。
（二）价值创造论
价值创造论更强调商业模式创新的外部效益。按照价值创造论的观点，商业模式创新就是企业及其上下游供应商、客户以及横向合作伙伴创造价值模式的改变（Linder、Cantrell，2000），这种转变可能表现为一系列业务过程的更新、一套新的买卖机制、一种新的营销方案等（Petrovic，2001；马格利·杜波森，2002等），核心是能够通过重新组合资源，不仅能够超越竞争对手，还能为自己、上下游企业、合作伙伴和客户创造更多的价值（Afuah、Tucci，2003）。
也有一些研究分析了富有冒险精神和战略思维的企业家通过创新商业模式为企业乃至行业创造更多价值的案例。例如，Linder和Cantrell（2000）访谈了约70名企业高管，受调查者表示其至少有30%的创新是集中于商业模式。IBM（2006）对全球765个CEO或公司高管进行调查，结果发现约40%的受访对象希望自己能够参与和掌控所在行业的商业模式创新，他们认为，这种创新完全有可能从根本上改变行业发展前景。
与盈利模式论者相类似，价值创造论者也认为商业模式创新的主体是企业，但是更加强调商业模式创新是一个渐进的过程，这一过程可能经历不间断的试错、学习和再实践，同时，由于知识的扩散可以一定程度上抵消商业模式创新错误的负面影响，这种试错和学习的过程应该得到鼓励（Sosna，2010）。因此，商业模式创新的实施将至少经历四个步骤：一是初始商业模式的设计和测试；二是新商业模式的发展过程；三是精炼和改进新商业模式的过程；四是通过组织和学习保持商业模式不断成长（Sosna，2010；McGrath，2010）。
（三）体系论
关于商业模式创新的动力，体系论认为个别的动力都无法解释企业推动商业模式创新的动机。例如，Mahadevan（2004）考查了不同因素对商业模式创新的影响，结果表明，伴随行业内竞争加剧和现有客户需求的变化，企业现有商业模式的价值趋于减小，迫使企业采用新技术或利用外部环境变化带来的机会实施创造价值的新策略，实现商业模式创新。Venkatraman和Henderson（2008）从压力逼迫的角度分析了商业模式创新的动力，得出结论认为技术和经营方式的变化会给企业带来压力，当这种压力达到临界点时，企业就会产生商业模式创新的需要。
（四）小结
商业模式创新的内涵有狭义、广义之分。狭义的商业模式创新主要指企业为获利并保持竞争优势而进行的战略方向调整以及生产经营模式变革，如前述盈利模式论。广义的商业模式创新是指企业及其上下游、横向合作者以及竞争者共同参与的，围绕创造客户价值、建立新的供求关系和运营网络进行的市场开拓、价值传递、资本关系创造、利润获取等系列活动，如前述价值创造论和体系论。就解释商业模式创新如何促进新兴产业发展这一问题而言，广义的概念及其对于创新动因、实施路径的解释更为合适。
二、商业模式创新与新兴产业发展
（一）新兴产业发展是商业模式创新的重要动力
（二）新兴产业发展壮大迫切需要商业模式创新
苗圩（2011）多次强调，在现代市场条件下，商业模式创新与科技创新、企业的产品创新同等重要，特别是制造业、现代服务业的加速融合，推动生产体系的重构，已经成为新经济的显著特点。陈志（2012）认为，商业模式是产业形成的必要条件，因为技术本身没有任何经济价值，只有将其商业化才有“产业”的形成；此外，新兴产业的技术路线尚未确定，可替代技术之间的激烈竞争、不断上升的研发成本意味着再先进的技术也需要通过商业化获得满意的经济回报。汪克强（2013）指出，技术进步之后的商业缺失，往往制约了产业利润的积累和对持续创新的投入，影响了创新能力的再提升和产业发展的良性循环，只有创新商业模式才能为新兴产业发展提供持久活力和强大动力。也有一些研究在总结近年来苹果、谷歌等企业商业模式创新案例的基础上，认为新兴产业发展必然带来全新的商业模式。
（三）小结
三、新兴产业商业模式创新的障碍与制约
（一）来自决策者内部的阻力
一些研究表明，企业管理部门在决策是否改变现有商业模式的过程中，往往会受诸多因素的影响最终放弃计划创新的初衷。这可能是决策层主观判断的结果。例如Sosna（2010）指出，管理层已经形成的基于现有环境的思维方式和不完备的认知反应会对商业模式创新试验产生阻碍。Chesbrough（2002）认为，企业内已经建立的商业模式会强烈影响管理者在进行创新商业模式决策过程中所需要的信息。也可能是受到企业组织结构、管理层人员变动等客观因素的影响。例如Sosna（2010）的研究表明，商业模式创新与企业组织结构内部权力结构的现状有关，分散的权力中心不利于商业模式创新的实施。Chesbrough（2009）指出，一些大公司的部门经理可能推动商业模式创新的实施，但是他们往往频繁调动，以致商业模式创新的实施缺乏连续性而最终失败。
（二）来自利益集团、制度安排等外部环境的制约
彼得德鲁克曾说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”伴随着经济全球化的浪潮，商业模式的重要作用已得到各界的高度认可与重视。众多企业在有效利用商业模式的情况下，获得了巨大的收益。但对于商业模式的定义还没有统一的概念，目前关于商业模式的含义主要有四个角度：经济角度、运营角度、战略角度、整合角度。
经济角度认为商业模式是企业的经济模式，其本质内涵是企业获取利润的逻辑，此类定义说明了企业目前的利润获取方式、未来的长期获利规划，以及能够持续优于竞争对手和获得竞争优势的途径。
运营角度认为商业模式是企业的运营结构，重点在于说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值，此类定义主要是描述公司、供应商和客户组成的网络运作方式。
整合角度认为商业模式旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面进行的一系列内部关联性的变量的定位和整合，以便在特定的市场上建立竞争优势。
本文主要采取整合角度的含义对商业模式进行分析，从整合角度能够看出，商业模式主要涉及三个方面的内容：第一，商业模式涉及到战略目标的选择，根据企业现有资源确定能够提供的客户价值。第二，商业模式描述的是构成要素之间的网络架构，涉及企业之间的资源整合，企业内部的管控、资源分配方式。第三，商业模式涉及到一系列的运营活动，涉及交易的方式、定价等内容。
二、国有企业商业模式创新途径
国有企业作为国民经济的重要支柱，是中国经济转型升级的关键，为促进国有企业的发展，在制度层面上，不断改革国有企业，完善现代企业制度，有效促进了国有企业的发展。而在具体的企业层面上，商业模式的变革与创新则是提升国有企业效益，增强国有企业竞争力的关键。
根据整合角度的商业模式含义及主要内容，国有企业商业模式创新可以从三个方面进行探索。
第一，价值主张。商业模式创新首先要创造客户价值，创造客户价值是创造企业价值的基础，必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户。为此，企业必须识别自身的核心能力和资源，加强资产经营，匹配好客户需求，同时，不断对企业现有的客户群进行重新定义，细分和挖掘客户需求，创新客户价值，发现新的盈利增长点，研发和提供差异化、专业化、高附加值的产品和服务。
第二，价值网络。通过合作等形式聚合企业价值网上的核心力量，优化供应链管理，形成战略联盟，外包非核心业务，以创造更大的价值，形成更强的集群竞争力。在企业内部，为了将企业的价值主张高效地传递给客户，需不断优化企业提品和服务的路径与方式。比如改变分销渠道，提高价值传递效率，使顾客更便捷地得到产品和服务，创造更多的顾客价值。
第三，盈利模式。盈利模式决定了企业的商业模式如何取得收入，盈利模式创新要考虑盈利的媒介、交易的方式，以及产品和服务的定价策略等因素，盈利模式创新要结合企业的价值主张，选择合适的产品和服务，同时，结合价值传递来选择合适的方法和渠道，以共赢为导向来选择合适的定价方法和合作方式。
三、以F集团为例，创新国有企业商业模式
F集团是当地政府出资设立的国有独资公司，集团紧抓经济技术开发区开发建设的历史性机遇，充分利用区域资源和发展平台优势，经过几年的快速发展，已成为拥有物流、科技、水务、现代服务、置业、热电、能源等20余家子公司，人员超过600人，资产总额突破300亿元的大型综合性企业集团。
近期由于集团业务调整，经营状况出现了新的挑战。首先，集团的部分核心资产调整，主营业务之一港口物流资产被剥离，由于该部分重要资产的剥离，直接造成集团整体信用评级降低，融资规模减小；其次，由于土地市场暂缓拍卖，依靠土地一级开发获得收益在减少，融资规模进一步降低，融资压力进一步加大。
集团虽面临着一系列的挑战，但是也存在着较多的机遇。F集团仍然是所在园区的开发、建设和运营主体，开发区现阶段还存在着以下几方面巨大的需求：一是区内的基础设施和生态环境建设需求依然较高；二是公用事业项目建设和运营需求强劲；三是商业和生活配套服务需求依然较大；四是大型产业项目招商引资需求强烈。这些需求为集团下一步发展提供了重要的机遇。
面对着这些挑战与机遇，集团借鉴标杆企业的做法，创新商业模式，主要从以下三个方面进行突破，努力开创集团发展的新局面：
第一，在价值主张方面，重新梳理确立核心业务。集团所面对的客户主要包括委托方及管理方―开发区行政管理部门、区内入驻的企业及园区内的工作人员、产业工人等。针对这些客户，明确集团提供的服务内容，即集团现阶段的核心业务，具体包括：园区内的生态环境建设和基础设施建设，这是开发区开发建设的基础服务；公用事业建设和运营，这是入驻园区的企业重要的基础服务；商业及生活配套服务建设运营，这是企业及园区工作人员基本的生活保障服务；高新技术产业项目的引入及投资服务，是园区开发建设的关键，也是园区建设的最终目标。
为有效提供好这些服务，集团不断增强自身的资产能力、资金实力。针对园区开发建设前期资金需求量大，收入增长缓慢的情况，集团不断拓宽融资渠道，对于集团内部的盈利稳定的优质资产，率先考虑进行上市融资，充实企业资金水平，利用偏好稳定收益的社会资本，助推企业进一步发展。针对部分高风险、高收益的技术产业项目，尝试与风险资本成立合资公司，共同进行优质项目的开发，较好地缓解了此类企业的资金需求压力。
第二，在企业价值网络方面，优化合作方式。对于入驻开发区的企业，集团公司努力对接各类型企业的具体需求情况，不断优化服务的方式和形式。比如，针对园区内的各大型石化类、钢铁类企业，不断优化现有的供应链管理，从物资采购平台建设、仓储地点布置及运输渠道安排等，都能够最大化地节约成本，努力降低客户的物流成本，高效输送各项产品和服务，从整个生产流程搭建高效的合作网络，最大化地提升产业链上各企业的竞争力水平。
在集团内部，不断完善母子公司间的管控体系，最大程度地发挥集团整体的优势，规避目前部分子公司经营管理人才配置不到位的情况，集团对于全资的子公司基本采取运营型管控模式，各子公司的战略规划、日常运营管理等基本都由集团公司统一管理，合资的子公司基本采取财务管控型模式，充分发挥各自的经营自主性，发挥好作为利润中心的作用。后期，集团将根据整体的发展情况，优化管控模式，充分调动各子公司的积极性，提升各子公司的经济效益情况，增强集团的总体盈利水平。