企业管理创新合理化建议一、企业管理要说到做到企业管理就是就事论事，说到做到，做不到就不要说。这话很土，却很实用。员工工资和年薪决不能拖欠，特殊情况可以协商处下面是小编为大家整理的企业管理创新合理化建议6篇,供大家参考。
一、企业管理要说到做到
企业管理就是就事论事，说到做到，做不到就不要说。这话很土，却很实用。员工工资和年薪决不能拖欠，特殊情况可以协商处理。用人不疑，疑人不用。来的朋友欢迎，走的员工欢送。市场经济，留住声誉。
二、绩效管理最高决策层必须支持
三、员工是企业的财富，而不是包袱
员工企业的财富啊！如果企业人才都走了，那么还有谁来帮助企业解决困难呢？经营企业稳定人心最重要。员工没有责任心、没有上进心、没有危机感、没有使命感、素质低也许不是他们的过错，企业不能通过有效的激励和培训提升他们的素质和能力，那才是领导的罪过。
企业的问题也并不一定是发生在员工身上，也许是发生、企业经营者和管理者身上。如果企业真正的有一套好的激励机制和培训体系，用好每一个员工，那么员工将是企业的财富，而不是包袱，千万别伤了员工的心啊！
四、员工罢工离职的思考
员工的离职虽然存在一些冲动性离职，但是更多的是员工经过深思熟虑忍痛割爱所做出来的行为。员工离职原因主要突出的表现在工资给付不及时或遭遇不公。
拖欠工资导致的结果，一方面员工对于薪酬待遇越来越不满，工作效率越来越低；另一方面企业由于员工工作效率降低给企业带来可预见以及不可遇见的损失，当员工出现流动的时候，企业又不得不为新来的员工重新付出成本。
五、企业内部采购
企业采购以公司主导采购为主，兼项目部补充为辅。内部采购管理力求流程简便，操作方便，灵活多渠道的进货方式，尽可能消减因为流程繁烦从而抵制功效和制约安全生产的的错误行为。
六、实施经常性的绩效评估
绩效管理不应该只是年底才干的事，随时考评，“即时”奖惩。平时不闻不问，等到年末终了时考一下才发现有问题，到那时，员工不满意，绩效上不去且已经没有机会改正了。
七、明确的奖惩机制
标准的奖、罚后果必须在每次评估后及时兑现，奖勤罚懒，奖优罚劣、公平公正、言而有信。管理者不守承诺，亲疏远近的行为会使绩效管理方案受到质疑、失去信任、遭到抵制。
八、投入必要的知识和技能培训经费
九、完善管理经费和备用金使用制度
公司应明确拨给项目部各项管理经费和经常备用金，在经费指标总量控制的前提下，根据“超支不补，节余留存”原则，项目部当年结余的经费可以结转下年继续使用。
管理费主要包括：办公费、文印费、差旅费、会议费、培训费、业务招待费、公关费、市内交通费、维修费和其他费用等。
备用金由财务部核算，设置备用金项目管理并负责监督，个人备用金计入个人账户，业务款同时计入付款单位及个人帐户。
个人垫付弊端很多，不利于管理经费和备用金的合理使用。
十、建立健全企业规章制度和管理办法
国有国法，家有家规，企业要发展，就要建立健全企业规章制度和管理办法。新项目开工前，公司要帮助项目部建立行之有效的正常安全生产工作秩序，特别是各种证件必须办好备查。
1、创新意识。创新意识直接影响企业管理者创新的力度和方向，企业家的本质就是创新；创新由于环境的变化因而是持续不断的，而非一劳永逸；成功企业的衰退就在于企业固步自封，思维定势和管理惰性；创新主体应是多元的，企业管理者自己创新固然好，但广大员工的创新更体现出企业的生机和活力，管理者在创新中则更多地成为创新的开启者、推进者。
2、创新能力。创新能力表现为善于敏锐地观察旧事物的缺陷，准确捕捉新事物的萌芽，提出大胆的推测和设想，继而进行周密地论证，拿出可行的方案来执行。创新能力不足会使得企业管理者一方面错失创新良机，另一方面由于能力不足，使创意破产。总之，管理者的创新能力不足是制约领导创新的重要因素。
3、管理者认知模式的刚性。1991年美国学者汉布瑞克和福克托纳提出“总裁管理生命周期五阶段模型”，认为总裁的管理生命犹如五个季节：①受命上任。此时其能力、认知模式为新企业所看重，且依赖已有的模式，在最熟悉的领域进行改革：即“三把火”；②探索改革。结合新企业的实践对自己的认知模式进行反盛调整；③形成风格；④全面僵化；⑤僵化阻碍。在经过第二阶段的反省调整后，企业成功的实践使得管理者再次形成或完善自己的认识模式，并对自己的认知模式固执而迷信起来，同时一旦形成思维定势，往往很难改变。而且越是任期长的总裁就越是坚持、固守自己的思维模式，使刚性加强。客观的领导认识模式刚性导致管理者不可能持续创新，限制了其在现有企业的创新。
5、对下属创新的心态。作为下属创新的推动者，管理者对下属创新的态度直接影响整个企业创新的进程和效率。管理者往往对下属妒贤嫉能，害怕下属的成功会影响自己的地位；认为下属的成功意味着自己的无能，不愿意承认自己某些方面的缺陷和不足。持有这种心态的管理者对下属创新往往则采取不理解、不支持、甚至排挤、刁难，严重制约了企业发展的步伐。事实上，企业的成功就是管理者的成功，一个优秀的管理者应该以企业利益为重，虚怀若谷、自知自信，大力支持下属创新，从而实现企业的持续发展，不能以一己之利，耽误企业发展步伐，这也体现了企业管理者的职业道德修养。
一、目前企业合同管理中存在的主要问题分析
如果说企业财富的一半来至于合同，那么企业的风险大部分也来至于合同。经过改革开放三十年的发展，我国企业合同管理工作从无到有、从小到大，取得了很大的成就，正反两方面的经验和教训都是深刻的。纵观现状，我国企业合同管理工作仍然存在不少问题。笔者按照合同管理的不同阶段分别列述。
（一）签订阶段常见的问题有：
1、合同主体失当。根据我国《合同法》的规定，合同当事人主体合格，是合同得以有效成立的前提条件之一。而适格的主体，首要条件应当是具有相应的民事权利能力和民事行为能力的合同当事人。实践中主要应防止两种倾向：一是虽然具有上述两种能力，但不是合同当事人，即当事人错位，也是合同主体不当；二是虽然是合同当事人，但却不具有上述两种能力，同样是合同主体不当。
2、文字表述不严谨。不严谨就是不准确，容易发生歧义和误解，导致合同难以履行或容易引起和制造合同争议。依法订立的。合同，应当体现双方的真实意思。而这种体现需要靠准确明晰的合同文字作载体。从这个意义上说，合同讲究咬文嚼字。
3、合同条款不完整。就是说条款表述不全面，没有穷尽当事人的意思表示，其中有缺陷、有漏洞。常见的漏洞往往是违约责任。有些合同只讲好话，不讲丑话；只讲君子语，避讳“小人言”，不懂得签合同应当“先小人后君子”的诀窍，一旦发生违约，在合同中看不到违约如何处理的具体可操作条款。
4、只有从合同而没主合同。主合同是指能够独立存在的合同，如建筑工程总承包合同等。从合同是指以主合同的存在为前提才能成立的合同，如建筑工程分承包合同、保证合同、抵押合同等。没有主合同的从合同是没有根据的合同，是“无源之水”，而“无源之水”是不存在的。实践中往往发生合同效力方面的问题。
5、违法签订合同。我国《合同法》第52条规定，违反法律、行政法规的强制性规定签订的合同属于无效合同，而无效合同是不受法律保护的。目前不少建筑施工企业所签订的合同，有些是以合法形式掩盖非法目的的，实质也是无效合同。
6、境外合同文本的疑问。我国加入WTO后，有些合同使用境外文本。由于国情和语言文字不同，加上翻译问题，这些合同文本存在不少疑问。对这些疑问不能回避，必须在合同上加以澄清，弄清其含义，确定主文本或堵塞其漏洞，以免造成损失。
（二）履约阶段常见的问题有：
1、变更合同不及时。由于情势变化，在履约过程中合同变更是正常的事情，问题在于不少负责履约的管理人员缺乏这种及时变更的意识，结果导致了损失。合同变更包括合同内容变更和合同主体的变更两种情形。合同变更的目的是通过对原合同的修改，保障合同更好履行和一定目的的实现。
2、履约书函不重视。在履约过程中及时地发出必要的书函，是合同动态管理的需要，是履约的一种手段，也是建筑企业自我保护的一种招数，可惜这一点往往被忽视，结果受到惩罚。
3、履约不鉴证确认。履约过程中的鉴证是一种正常行为。但有些公司的管理人员对此并不重视，当发生纠纷时，也因无法举证而败诉。
4、忽视诉讼时效。如：建筑行业被拖欠工程款的情况相当严重，有些拖欠没有诉诸法律，但当起诉时才发现已超过了两年的诉讼时效，无法挽回损失。超过了诉讼时效等于放弃债权主张，等于权利人自行放弃了实体胜诉权。
5、合法权利不行使。我国《合同法》赋予了合同当事人的抗辩权，但大多数企业不会行使。发包方不按合同约定支付进度款，如：建筑公司可以行使抗辩权停工，但却没有行使，怕单方面停工要承担违约责任，结果客观上造成了垫资施工，发包方的欠款数额愈来愈大，问题更难解决。
6、不重视证据（资料）法律形式。并不是所有书面证据都具有法律效力的。有效的证据，应当是原件的、与事实有关的、有盖章和(或)签名的、有明确内容的、未超过期限的。不具备法律效力的书面证据只是废纸一张。
（三）合同管理全过程忽视企业法律顾问的作用，只把法律顾问作为“消防队”对待，法律顾问没有机会参与合同管理工作的全过程，更不用说建立以法律顾问为主导的合同管理制度和模式的问题。
二、建立以法律顾问为主导的企业合同管理机构和管理模式
在市场经济条件下，企业为实现一定的经济目的，明确相互权利义务关系而签订的合同是民事合同，企业通过合同所确立的民事关系，是—种受法律、法规等保护的民事法律关系，企业通过签订合同建立民事法律关系的行为是一种民事法律行为。由此可见，由于合同本身的特征，决定了合同不同于企业内部的生产人事、财务等管理工作，已超越了企业自身的界限，使之成为一种受法律规范和调整的外部社会关系，其间涉及大量的法律专业问题，所以合同管理应由企业法律顾问为主导。
企业合同管理应采取企业法律顾问为主导和各业务部门、各单位分口管理的模式。企业法律顾问部门对企业合同的签订和履行负有咨询、审查、监督、检查和指导的职责。具体操作上，对合同实行分级、划块管理，各业务部门（主要有供销、基建、技术等）和所属各单位（若有，主要是指各个分公司、驻外机构）作为台同二级管理单位，负责本部门、本单位的合同签订和履行，并向法律顾问定期通报有关合同的执行情况。具备条件的可以建立信息共享互通的内部局域网联系统。这样。企业和所属各部门、各单位对合同的管理做到机构、人员、制度三落实，形成完善的以法律顾问为主导的企业合同管理体系。
如前所述，合同关系自始至终是一种法律关系，所以现代企业的合同管理也应当是自始至终的全过程、系统性、动态性的管理。根据多年来我国企业的合同管理实践，合同管理应做好如下几项工作：
（三）严把重大合同审查关。企业重大合同主要有：中外合资合作合同、企业购并合同、联营合同，独家代理协议、重大技术改进或技术引进合同和开发合同、商业秘密保护合同、涉及担保的融资合同和买卖合同、房地产开发与交易合同、使用权转移合同等。把这些对企业的生产经营活动和经济效益影响大的合同做为合同管理工作的重点对象，从合同的项目论证、对方当事资信调查、合同谈判、文本起草、修改、签约、履行或变更解除、纠纷预警和处理的全过程，都由法律顾问部门参与，严格管理和控制，有力预防合同纠纷的发生，有效维护企业合法权益。
（四）强调履行跟踪监督和结算管理。合同管理的目的主要是保障合同的及时有效履行，防止违约行为的发生，所以；企业法律顾问对合同的履行进行监督是十分必要的。通过监督可以知道企业各类合同的履行情况，及时发现影响履行的原因，以便随时向各部门反馈，排除阻碍，防止违约行为的发生。另外，合同结算是合同履行的主要环节和内容，法律顾问部门同财务部门密切配合；把好合同的结算关至关重要，这既是对合同签订的审查，也是对合同履行的监督，具体可采取或制定贷款支付复核程序，实施有效的管理。
综上所述，企业合同管理是市场经济条件下企业管理的一项核心内容，企业管理的方方面面都应围绕着这个核心而开展。合同管理一方面事关企业的生产经营与市场接轨，满足市场的需要，提高企业适应市场和参与市场竞争的能力；另一方面关系到企业在履约过程中维护自身的合法权益，提高企业经济效益。面对经济全球化的加快发展，企业合同管理已经成为企业法律顾问事务中的一项重要工作，它不再是简单的要约、承诺、签约等内容；而是一种全过程、全方位、科学的管理。笔者相信，现代企业若能建立健全以企业法律顾问为主导的合同管理机制，对合同实施及时有效的动态管理，将为企业管理水平和经济效益的提升产生巨大的推动力和有效的法律保障。