迈克尔-A希特战略管理：概念与案例(全美顶级MBA权威教材)第I篇:
战略管理的输入第1章：战略管理和战略竞争力1
第1章：战略管理和战略竞争力？概要：八大领域战略竞争力的特
性21世纪的竞争格局？超额利润的行业组织模型超额利润的资源基础模
竞争力的特性：波音与空中客车波音历史上飞机生产的全球领先者
大型飞机vs.空中客车的A-380飞机改变战略和设计不同的生产过程生
产更小的飞机(787梦想系列飞机)？空中客车欧洲政府拥有所有权并为其
提供补贴2001-2005年赢得与波音公司的竞争3用更具效率的A-380飞机来
满足顾客的需求
竞争力的特性：基本概念战略竞争力？当一个公司成功地制定和执行价
值创造的战略时获得战略设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列
综和的、协调的约定和行动竞争优势(CA)实施的战略竞争对手不能复制或因
成本太高而无法模仿超额利润一项投资的利润超过投资者预期能从其他相
同风险的投资项目获得的利润4
战略管理特性：基本概念风险一项特定投资的盈亏的不确定性平均利
润一项投资的盈利水平与投资者预期从其他形同风险的项目获得的利润相同
的情况下产生的利润战略管理过程(SMP)一家公司想要获取竞争力和超额利
润而采用的一整套约定、决策和行动5
战略管理过程6
性21世纪的竞争格局？超额利润的行业组织模型？超额利润的资源基础模
21世纪竞争格局概述：竞争格局(CL)变化速度快通过合并和购买
想以前那么有效，管理思维模式从“传统”向更加柔性和创新性转变8
21世纪竞争格局概述：竞争格局(CL)超级竞争-竞争公司之间的异常
激烈的较量，特征包括：？不断提升和增加的具有侵略性的竞争推动力市场稳
定的假设已经被不稳定和变化的观念所取代竞争格局的两个主要推动力：
经济全球化技术进步9
21世纪竞争格局全球经济货物、服务、人员、技术和观念超越地理界
限自由流通欧洲I,欧盟(EU)成为世界上最大的单一市场欧盟和其他西欧国
家的GDP超过美国35%新生的主要竞争力：中国&印度总之：全球
化是指反映在产品、服务、金融资本和知识跨国界流动中的国家间日益增长的经
济相互依赖性10
21世纪竞争格局技术和技术进步三种趋势:？？1.技术扩散和突破性技
术2.信息时代3.不断增加的知识密度11
21世纪竞争格局技术和技术进步技术扩散持续创新：形容信息密集
型的新技术如何快速和有效地替代旧技术进入市场的速度几乎成为最主要的
竞争优势只要12-18个月同行企业就能收集到竞争者的研发和产品决策信
息突破性技术突破性技术是指：？破坏原有技术的价值产生新的市场12
21世纪竞争格局技术和技术进步？1.技术扩单和突破性技术2.信息
时代3.不断增加的知识密度13
21世纪竞争格局技术和技术进步信息时代过去儿年，信息技术发生
翻天覆地的变化主要技术发展：个人电脑,手机，人工智能，虚拟世界互联
网提供了一个允许信息在世界任何地方的电脑间传递的平台？不断增加的知识
密度知识也可以称为信息、智能、经验，是技术以及技术应用的基础通过观
察、经验和推论得到战略柔性-公司用来应对不断变化的竞争环境所带来的各
种需求和机遇的一系列能力14
第1章：战略管理和战略竞争力？概要：八大领域？战略竞争力的特
性21世纪竞争格局？超额利润的行业组织模型(AAR)超额利润的资源基础
超额利润的行业组织模型(AAR)16
超额利润的行业组织模型(AAR)基本前提-揭示外部环境对公司战略行为
的决定性影响17
超额利润的行业组织模型(AAR)基本假设外部环境表现为影响超额利润
战略决定的压力和限制大多数在同一行业或行业内相同领域竞争的公司？掌
司间具有高度的流动性？因此公司间的资源差异不会维持太久组织的决策者
都是理性的，并致力于为公司谋取最大的利益，正如他们追求利润最大化的行为
18
超额利润行业组织模型(AAR)竞争的五力模型(MichaelPorter)5种力
量包括供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代产品和潜在进入者增强了经
济理论的重要性？已有的分析工具缺乏对战略领域的分析决定竞争的层次和
一个行业的潜在利润指出一个行业的收益性是五种力量相互作用的结果19
超额利润行业组织模型(AAR)限制只表明两种战略:？成本领先成本
领先战略差异化战略顾客愿意支付高价的差异化产品？整体的资源&能
力没有被考虑20
超额利润的资源基础模型21
超额利润的资源基础模型基本前提-任何一个组织都是独特的资源和能力
的组合，这种独特性是企业战略和超额利润的基础企业间经营业绩的差异主
决定一个企业的战略行动资源可分为有形和无形22
超额利润的资源基础模型？资源企业生产过程的投入部分包括资本设
备，员工技能，专利技术，有才干的管理人员，融资等.？竞争优势的基础：
当资源是有价值的、稀缺的、难以模仿的并无法替代的时候？内部的/公司的资
源(N=3)实物资源可以触摸或感受到的东西=有形的？人力资源？人/员
超额利润的资源基础模型能力将众多资源结合运用以完成项任务或
力？9＞总结一个企业拥有良好的业绩是因为？独特的资源和能力，以及整合
这些资源使得它们不同于并且强于竞争者-即形成竞争优势24
第1章：战略管理和战略竞争力概要：八大领域竞争力的特性21
世纪竞争格局？超额利润的行业组织模型(AAR)超额利润的资源基础模型愿
愿景和使命愿景描绘企业期望成为什么样子企业最终想实现什么？？
一个有效地愿景描述应当由企业领导者与其他员工共同合作形成使命的基础
使命一家企业意图参与竞争的一个或多个业务，以及所要服务的顾客？比愿景
更加具体26
影响企业的愿景和使命，同时受企业战略产出的影响分为三类27
战略领导者存在于企业不同位置，利用战略管理过程帮助企业达成愿景和
使命的人有决断力，能够帮助周围的人成长创造和维持组织文化组织文化
由领导者塑造和维持一套复杂的思想体系、企业标志、核心价值观的系统？
影响战略领导者以及他们所作的工作，其反过来也会塑造企业的文化影响企业
如何进行商业活动31
而深入地思考他们领导的组织和他们行使的职能的目的，以及企业的战略、战术、
技术、系统和达成这些目的所需要的成员，还有那些总是需要被问及的重要的问
节点能够赚取的利润总和32
战略管理过程企业用于获取战略竞争力，赢取超额利润的理性途径图
1.1（章节关系概要）？Part1:战略输入？Part2:战略行动：战略规
划Part3:战略行动：战略执行Part4:案例33
战略管理：概念和案例第I篇：战略管理的输入第2章：外部环境：机遇,
威胁，行业竞争和竞争对手分析34
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战略管理过程35
第2章：外部环境：机遇，威胁，行业竞争和竞争对手分析概要：七大
领域企业外部环境总体环境和行业环境外部环境分析过程的活动（N=4）
总体环境的细分（N=6）竞争5力模型战略群组：定义与影响竞争对手和
情报收集策略36
环境压力：沃尔玛（WM）来自于美国阿肯色州的一个小镇标识：天天
低价基于成本领先战略？自2005年开始销售额增长下降2006年，美国公司
的同店销售额增长仅为1.9%-有史以来最糟的业绩为什么？竞争对手（塔
吉特，克罗格，好市多，西夫韦）增长速度是沃尔玛的2-5倍WM面临很多问
实体37
领域企业外部环境总体环境和行业环境外部环境分析过程的活动(N=4)
总体环境的细分(N=6)竞争5力模型战略群组：定义与影响竞争对手和
情报收集策略38
外部环境：总体环境，行业环境和竞争环境外部环境三个主要层次:？
总体环境行业环境竞争环境39
外部环境：总体环境，行业环境和竞争环境总体环境包括那些在广阔
的社会环境中影响一个行业和业内企业的各种因素细分为六个方面及每个环
境因素包含的具体环境要素40
外部环境41
外部环境：总体环境，行业环境和竞争环境行业环境一系列直接影响
业的盈利潜力竞争对手分析：收集并解读竞争对手信息的过程竞争环境？
需要分析一个企业直接和间接的竞争对手42能够推动企业产生超额利润的
竞争动力
情报收集策略43
外部环境分析机会存在于总体环境中，如果能够开发出来，便能帮企业
获得竞争优势的情形和条件威胁存在于总体环境中，可能妨碍企业获得竞争
优势的情形和条件44
外部环境分析4个构成部分扫描监测预测评估45
情报收集策略46
情报收集策略47
行业环境分析行业定义：行业有一组生产非常接近、可以相互替代的
产品的企业组成行业环境和总体环境相比，对企业的以下方面有更直接的影
响：？战略竞争力超额利润行业的竞争强度和利润潜力由五方面的竞争力量
共同决定（见下页）48
竞争的五力模型49
行业环境分析5种竞争力量1/5:新进入者威胁可能威胁现有竞争
者的市场份额可能带来额外的行业产能决定因素：1：进入壁垒规模经
济产品差异化？资本需求转换成本分渠道的获得与规模无关的成本劣
势政府政策2：预期的报复50
行业环境分析5种竞争力量2/5:供方议价能力？供应商在以下情况
下将更具有议价能力1.供应掌握在少数儿个大公司手中，其所在行业跟他们销
售对象所在的行业相比行业集中度更高2.没有很好的替代品3.供应行业中的
企业不是供应商的重要客户4.供应商的产品对买方而言非常关键5.供应商的
产品已经给行业企业制造了很高的转换成本6.供应商向前整合，进入买方企业
所在行业将制造一个可信的威胁51
行业环境分析竞争的5种力量3/5:买方议价能力？买方在以下情况
下更具有议价能力1.购买量占行业产出很大的比重2.购买产品产生的销售收
入占卖方年收入的大部分3.低转换成本（向其他行业产品转换）4.行业产品差
别不大或标准化，并且存在可信的买方向后整合进入卖方行业的可能性52
行业环境分析竞争的5种力量4/5:替代品威胁来自于特定行业以
外的产品和服务，而且这些产品和服务与现有行业提供类似或相同的功能（例如，
食糖vs.纽特公司提供的食糖替代品）？5/5:现有竞争对手之间竞争的激烈程
度大量或均衡的竞争对手行业增长缓慢高额固定成本或库存成本缺少
差异化或转换成本低高额战略利益退出壁垒高53
行业环境分析竞争的5种力量5/5:现有竞争对手之间竞争的激烈程
度退出壁垒高1.专门化的资本2.退出的固定成本(i.e.,劳工合同)3.战
工忠诚等)5.政府和社会约束54
情报收集策略55
战略群组战略群组强调相似战略维度并采用相似战略的组企业含
义？由于同一战略群组内企业之间的竞争非常激烈(销售相似的产品)。竞争越
激烈，每个企业的利润受到的威胁就越大行业五种竞争力量的强度在不同的战
略群组中各不相同战略群组之间采取的战略越相近，它们之间产生竞争的可能
性就越大56
情报收集策略57
竞争对手分析竞争对手分析与组织回应：？是什么驱动竞争对手？即它
的未来目标是什么竞争对手正在做什么，能够做什么其当前战略所揭示的？
竞争对行业是怎么看的？即其假设是什么？竞争对手的能力是什么？即它的强
项和弱项在哪里58
竞争对手分析的构成59
竞争对手分析竞争对手情报有效的信息和数据结合在一一起，企业借以更
好的了解和预测竞争对手的目标、战略、假设和能力60
情报收集收集情报时企业应当遵守的伦理准则获取公开的可获得信息
通过参加贸易会和展览会得到竞争对手的宣传册，参观其展台，聆听关于其产
品的讨论一些活动是合法的，但被认为是不道德的不道德的行为包括勒
索非法侵入窃听偷取图样、样品和文件61
战略管理：概念与案例第I篇：战略管理输入第3章：内部组织：资源,
能力，核心竞争力和竞争优势62
战略管理过程63
第3章：内部组织：资源，能力，核心竞争力和竞争优势概要：八大
领域理解内部组织的重要性价值：定义和重要性有形vs无形资源能
力：定义和发展核心竞争力：标准(N=4)价值链分析外包：定义和原因？？
内部组织评估的重要性64
创新vs.效率：3M公司？将技术划分为六个业务部门有史以来：致力
于创新标识：创新精神，这就是3M.凭借科学家和工程师的技术能力？每
年都要从最近五年里推向市场的新产品中获得至少3/1的销售额？以30多项核
心技术为基础生产出5500多种产品？时代改变：2007年中期，公司仅仅从最近
五年推向市场的新产品种获得25%的年销售额-为什么65
创新vs.效率：3M公司？…领导层CEO麦克纳尼(以前在GE)执行六西
格玛计划，一系列旨在减少产品缺陷、提高企业效率的管理方式六西格玛计划
衡量，分析，改进和控制等管理行为-效率效率vs.创新-选择其一新CEO
内部组织评估的重要性67
内部组织的分析(10)内部分析的背景价值创造？内部组织分析中的挑
战68
内部组织的分析(10)内部分析的背景？'全球性思维模式'？企业对内部
组织进行分析时，不应当依赖于某一个国家、某一种文化或背景的前提假设
考察企业创造出的资源组合以及异质性资源和能力的组合理解如何运用杠杆
原理利用企业的资源组合一个组织的核心竞争力创造和持续了它的竞争优势
价值创造？内部组织分析中的挑战69
内部分析中能带来竞争优势和战略竞争力的组成部分70
内部组织的分析（10）内部分析的背景价值创造利用核心竞争力或竞
争优势价值：由一项产品的功能特性和顾客愿意为之支付的产品属性来衡量
的内部分析中的挑战71
内部组织的分析（10）内部分析的背景价值创造？内部分析中的挑战
战略决策时非例行性的，具有伦理意义并且影响企业超额利润的获得涉及识
别、发展、分配并保护企业的资源、能力和核心竞争力经理人在很多方面面临
不确定性一新的专利技术瞬息万变的经济和政治形势、社会价值观的转变及
顾客需求的转移环境-增加了复杂性组织内部冲突产生于企业决定开发
什么样的核心竞争力以及如何开发时72
影响关于资源、能力及核心竞争力的管理决策的一些情形73
力：定义和发展核心竞争力：标准（N=4）价值链分析外包：定义和原因？？
内部组织评估的重要性74
资源、能力和核心竞争力？竞争优势（CA）的基础包括？资源创造组织能
力的而一些组合有形和无形（见表3.1）能力？企业核心竞争力的源泉和竞
争优势的基石专门对资源进行组合来完成一项或一组具体的任务核心竞争
手区分开一个性75
资源、能力和核心竞争力有形资源可见的、能够量化的资产例如生产
器械、制造设备、销售中心以及正式的报告系统？四种具体类型无形资源
深深根植于企业历史之中，长期积累下来的资产与有形资源相比，它们通常不
可见或不能被感触到例如知识、管理者和员工之间的信任和联系、管理能力、
组织制度、科技能力、创新能力、品牌、企业声誉三种具体类型76
内部组织评估的重要性77
建立核心竞争力：标准和价值链分析企业识别并建立核心竞争力的两种
工具可持续竞争优势的四个具体标准价值链分析78
建立核心竞争力：标准和价值链分析可持续竞争优势的四个具体标准？
有价值的能力？稀有的能力？难以模仿的能力？不可替代的能力？衡量结果？
竞争无优势、竞争对等性、暂时的优势、可持续的优势业绩评价高于、低于、
等于平均回报79
建立核心竞争力：标准和价值链分析价值链分析主要活动包括产品
的实物生产、销售、配送以及售后服务服务，市场营销及销售，外部'内部物
流，运营辅助活动为主要活动提供必要的支持包括企业基础设施，人力资
源管理，技术开发，采购80
基本价值链81
力：定义和发展核心竞争力：标准(N=4)价值链分析外包：定义和原因？
内部组织评估的重要性82
外包定义:从外部供应商那里购买一种可创造价值的服务有效的外包可
以使企业提高灵活性，降低风险，并减少它们的投资资本量发展趋势不断加快
当企业无法创造价值或进行与竞争者相比具有劣势的活动时必须外包带来的
问题通常与创新能力的缺失和工作职位的减少有关83
竞争力、优势、劣势和战略决策企业必须认清自己的优势和劣势企业需
回报工具(I.e.外包)能够帮助企业集中精力使核心竞争力量成为竞争优势的
其过分强调会变成一种劣势外部环境和事件会影响企业的核心竞争力84
战略管理：概念与案例第n篇：战略行动：战略规划第4章：业务层战
略85
战略管理过程86
第4章：业务层战略概要：五大领域定义业务层战略顾客和战略
之间的关系业务层战略的差异竞争的5种力量业务层战略的风险87
从PetFood到PetSmartPetSmart一只在宠物护理行业保持领先地位，
尽管与PETC0（第二名）和重要客户服务的沃尔玛和塔吉特之间的竞争很激烈？
侧重：顾客服务？战略？于1987年开张，以'宠物食品仓库'为名（仓储
式）？？1989转变仓储式的战略，变成“很明智的宠物商店”？侧重：以最优的
价格提供最好的产品选择市场研究表明平均每个宠物狗主人在宠物的一生中
会花费超过15000美元一因此，在2000年公司做出改变….？…新的战略：“成
为狂热者，”？…新的愿景：“…为每一个宠物，每一个主人，每一个时刻提供
完善的终身服88务”
从PetFood到PetSmart2001:为它的合作人提供广泛的顾客培训项目？
到2005:新重点高层管理者决定放弃“商店”的概念转向提供“明智”的
解决方案和信息公司名称改为“PetSmart”，同时使用新的标识89
之间的关系业务层战略的差异竞争的5种力量业务层战略的风险90
概述战略：对企业的成功越来越重要，它涉及企业在两个或两个以上的
备选方案中进行决策.做出选择受到以下的影响外部环境？内部资源、能力和
核心竞争力业务层战略：公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力
的利用以获得某种竞争优势的一整套相互协调的使命和行动91
概述顾客是成功业务层战略的基石为谁服务满足目标顾客的哪些需
求如何满足这些需求5种广义的业务层战略广义的=可以被应用于任何
行业的任何企业遵循关于顾客的讨论92
顾客：与业务层战略的关系当企业通过竞争优势来满足顾客的需求时，战
略性竞争才有效果赚得利润是组织的立命之本最成功的企业都能够满足现
有，并且\或者新顾客的需求93
顾客：与业务层战略的关系…顾客关系的五个组成部分1.有效地管理
与顾客之间的关系提供最高的价值牢固的互动关系是基础2.可接触性、
丰富性和密切关系接触并与顾客建立关系公司向顾客传递信息及从顾客那
里收集信息的深度和详细程度促进与顾客的有意义的互动94
顾客：与业务层战略的关系…顾客关系的五个组成部分3.谁：确定所
要服务的顾客市场细分根据需求的差异性将顾客划分为不同的组群按照
相似的需求将把顾客聚类成独特的但是可识别的组群例如，顾客和行业市场
95
顾客：与业务层战略的关系…顾客关系的五个组成部分4.什么：决定
所要满足的客户需求什么=需求与产品的利益和特性有关必须预测并且
有所准备：(Le.,高质量低价格)？转化为产品的特性和性能5.如何做:
确定满足顾客需求所必需的核心竞争力核心竞争力：使企业区别于竞争对手
的为其带来竞争优势的资源和能力如何做=核心竞争力96
之间的关系业务层战略的差异竞争的5种力量业务层战略的风险97
业务层(BL)战略的目的？目的:在公司与其竞争对手的定位之间形成差异
公司必须做出谨慎的选择与众不同地采取行动采取与众不同地行动？活动
地图展示了一个公司？业务活动如何整合其业务活动西南航空的业务活动
地图：展示主要的(N=6)和次要的业务活动以及活动的匹配或盈利？盈利是竞
争优势持续的关键98
西南航空公司的业务活动系统99
业务层(BL)战略的目的公司必须在两类竞争优势中选择成本(是否低于
其他公司？)？独特性(我们是否是不一样的？如何做到)？公司必须在两类竞争
范围中选择宽范围窄范围这些相结合形成五种业务层战略100
五种业务层战略101
业务层战略的类型(N=5)l.成本领先战略(CL)竞争优势：成本领先者
获得第其他竞争者更高的利润竞争范围：宽通过一整套行动，与竞争对手相
比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或服务，这些特性是被消费者所接受
的无修饰的，标准化的产品持续地降低价值链活动的成本？内部\外部物流
占据了总成本的大部分处于低成本的位置可以有效低于竞争对手的进攻强
有力的买方可以要求成本领先者降低价格102
业务层战略的类型(N=5)l.成本领先战略(CL)成本领先者处于这样一
个位置可以消化供应商的提价迫使供应商维持原价不断地提高效率及降
低成本很难被复制成为潜在竞争者的重要进入壁垒成本领先者在替代品
方面占据了比较有吸引力的位置，通过降低价格的灵活性来留住顾客例如：
GreyhoundBus,BigLotsInc.,Wal-Mart103
有竞争对手的竞争：竞争对手很难在价格上与其竞争买方议价能力(顾客)
供应商的议价能力潜在进入者替代产品105
业务层战略的类型(N=5)2.差异化战略竞争优势：差异化竞争范围：
宽集成的一系列行动，一对顾客来说很重要的方式向他们提供不同的产品或服
务(可以接受的成本)？？目标顾客认定的产品价值顾客化产品-在特征上尽可
能的差异化例如：Apple'siPodl06
对手的竞争顾客是差异化产品的忠实购买者例如，Bose买方的议价能力
敏感度就降低例如，Callaway高尔夫球俱乐部供应商的议价能力提供高
质量的原材料驱动公司的成本上升成本转嫁给消费者潜在进入者大量的
进入壁垒(如上)要求大量的资源投入替代产品108顾客的忠诚可以有效抵
御替代产品
业务层战略的类型(N=5)两种聚焦战略(#3and4)当企业想利用其核心
竞争力以满足某一特定行业细分市场的需求而不考虑其他需求时，采用聚焦战
略.？可能缺乏资源在更广阔的市场中竞争能够比行业内竞争者更加有效地服
务于细分市场企业可以指定某些资源用于特定的价值链活动来形成竞争优势
大型企业可能忽视了小用户群109
业务层战略的类型(N=5)聚焦战略例子买方群体年轻人或老年人产
品线的特定部分专业印刷群体地理统计变量市场西海岸和东海岸110
业务层战略的类型(N=5)3.聚焦成本领先战略竞争优势:低成本竞争
范围：窄行业划分例如，宜家(IKEA):低价完美设计(家具)？注意：低成
本的产品，同时具有多样化的款式(Le.,家具设计)111
业务层战略的类型(N=5)4.聚焦差异化战略竞争优势：差异化竞争
范围：窄行业划分例如，宜家(IKEA):低价完美设计(家具)？注意：低
成本的产品，同时具有多样化的款式(Le.,家具设计)vI.e.,互联网家具企
业Casketfurniture(产品可以订制)112
业务层战略的类型(N=5)聚焦战略的竞争风险竞争对手可能会集中在一
个更加狭窄的细分市场上，使原来的聚焦战略不再聚焦在整个行业内竞争的企
业可能会认为由执行聚焦战略的公司所服务的细分市场很有吸弓I力，值得展开竞
争狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客的需求趋同113
业务层战略的类型(N=5)5.整体成本领先/差异化战略高效地生产差异
和差异化-结果……在主要活动及辅助活动中很有竞争力？战略柔性的三种
控制的流程，可在人工干预最少的情况下生产出数量适中而又灵活多样的产品？
目标：消除传统生产工艺所固有的“产品多元化和低成本”之间的冲突信息
网络用技书把供应商、分销商、顾客连在一起全面质量管理系统(TQM)
企业通过提高管理雇员团队的能力，使用数据驱动和解决问题的办法，不断改进
每个工作流程，实现组织对客户的全面承诺115
之间的关系业务层战略的差异竞争的5种力量业务层战略的风险116
业务层战略的类型(N=5)整体成本领先战略的竞争风险尽管这一战略非
常流行，风险也更加明显企业的成本结构没有低至可以为其产品制定有吸引力
的而价格并且产品也没有实现足够的差异化满足目标顾客的需求-因此，不能成
功的执行低成本或产异化战略结果：不能赚取超额利润117
战略管理：概念与案例第H篇：战略行动：战略规划第5章：竞争性对
抗和竞争动态118
战略管理过程119
第5章：竞争性对抗与竞争动态概要：六大领域竞争者，竞争性对
抗，竞争性行为和竞争动态市场共性和资源相似性：竞争者分析的基础竞
争性行动：知晓，动机和能力？竞争性行动的驱动因素竞争者对于竞争性行
动的反应慢周期市场，快周期市场和标准周期市场的竞争动态120
惠普和戴尔的竞争：战斗正酣戴尔丢掉了全球最大个人电脑销售商的位
置2006年底：惠普占18.1%的市场份额vs.戴尔是14.7%2005至2006:
股票总市值下降32%戴尔方式：绕过中间人，直接把消费者订制的计算机卖
给消费者这种商业模式降低了成本进而降低了产品价格，但是这种方法不再
像过去那样创造如此大的价值….？…为什么？竞争性行动/反应惠普：寻
找方式进行自我创新和再创造-自从惠普在直销模式领域中不能与戴尔竞争，它
便集中力量与零售商建立紧密的联系戴尔决定进军零售业务领域-对惠普的
一种竞争性反应!121
动的反应慢周期市场，快周期市场和标准周期市场的竞争动态122
概述和定义竞争者在形同市场种运行，提供相似产品，并针对相似目标
顾客群的企业竞争性对抗在竞争者为了获取有利的市场地位是，各自采取的
竞争性行动以及随之产生的竞争性反应竞争性行为企业采取竞争性行动以
及竞争性反应，来建立或保持企业的竞争优势，提高市场地位123
概述和定义多元市场竞争在儿种系列产品或区域市场中，展开互相竞争
的企业竞争动态在一个市场中的所有企业进行竞争所采取的所有行动和反
应124
从竞争者到竞争动态125
动的反应慢周期市场，快周期市场和标准周期市场的竞争动态126
竞争性对抗模型竞争性对抗模型一直以来企业采取多种竞争性行动和
反应行动显示企业是相互影响的企业层面的对抗通常是动态的和复杂的？
企业采取的竞争性行动和反应时成功创建并利用企业能力和核心竞争力的基础，
从而获取市场中的竞争优势地位模型因子（图5.2）127
一个竞争对抗模型128
竞争者分析竞争者分析2个问题需要解决：市场共性和资源相似性
问题是：'何种程度上企业会成为一个竞争者'？企业在行业中进行相互竞争
的市场数目？竞争者：高市场共性&资源相似性I.e.,戴尔和惠普是直接
竞争者直接的竞争并不总是意味着强烈的对抗129
竞争者分析市场共性每个行业都有各类市场组组成，这些市场还可以进
一步细分I.e.,金融业资源相似性企业的有形资源、无形资源与竞争对手
相比在类型及数量上的相似程度I.e.,联邦快递和UPS-都致力于提高效率
和降低成本市场共性&资源相似性的结合表明企业的直接竞争者130
竞争者分析案例行业市场地域市场市场细市场细分分财务保险业商业，消
费健康,人身东部，西部者经纪业银行业运输商业地产业131
竞争者分析模型132
动的反应慢周期市场，快周期市场和标准周期市场的竞争动态133
竞争性行为和竞争性反应的驱动力？市场共性&资源相似性影响企业
采取竞争性行动的三种驱动力（知晓、动机、能力）？知晓任何竞争性行为的
先决考虑因素竞争者要认识企业彼此相互依存的程度，这种依存性源于市场共
性和资源相似性动机企业采取行动和回应竞争对手攻击的意向，这与企业感
争反应
竞争性行为和竞争性反应的驱动力？其他影响包括资源相似性资源越不
相似，资源处于劣势的竞争对手延迟反应的可能性越大Le.,沃尔玛最初的
小城镇采用成本领先战略发起竞争利用成熟的物流体系和效率极高的采购优
势，创造了竞争优势135
争性行动：知晓,动机和能力？竞争性行动的驱动因素竞争者对于竞争性行
动的反应慢周期市场，快周期市场和标准周期市场的竞争动态136
竞争性对抗了解竞争者的知晓、动机和能力，将有助企业预测竞争对手发
动进攻的可能性-“进攻的可能性”因素研究什么是战略性和战术性行动？
战略性行动/反应：以市场为基础，涉及对组织资源的重大承诺难以执行和改
变战术性行动/反应：以市场为基础，用来调整战术，涉及较少的资源相对
容易执行和改变137
竞争性对抗什么是战略性和战术性行动？？竞争性行动企业为了建立
或保护企业的竞争优势或提高其市场地位所采取的战略性或战术性行动竞争
性反应企业为了抵消竞争对手的竞争性行动造成的影响所采取的战略性或战
术性行动战术性行动（或反应）？？以市场为基础，用来调整战术138
企业间对抗：攻击的可能性三种引发企业反应的行为？？L先行者动
机2.组织规模e3.质量139
企业间对抗：攻击的可能性三种“攻击可能性”因素？1.先行者动机？
率先采取竞争性行动的企业，其目的是建立或维持企业的竞争优势，提高企业的
市场地位？Musthavereadilyavailableresources资源富余-实际可获得
资源的多余储备，这些资源当前用不着并且超过了限定的组织产出所需要的最低
限度140
通常以高超的研究和反战技术为战略性基础野心勃勃，并且愿意进行创新性实
验愿意承担较高的但是合理的风险需要流动性资源，被合理的分配以支持竞
争性行动利益是客观的，但要注意其中的风险！141
企业间对抗:攻击的可能性三种“攻击可能性”因素？1.先行者动机：
跟进者通过模仿，对先行者的行为做出反应？比先行者更为谨慎会对消费者
术、生产流程的开发，比先行者更有效率，降低成本不能从先行者收益中获利，
降低了潜在的利润后期行动者在先行者采取行动而跟进者做出反应后，经过
企业间对抗：攻击的可能性三种“攻击可能性”因素2.组织规模？
小企业作为敏捷、灵活的竞争对手依靠速度和出其不意的方式来维持竞争优
势可以采取各种各样的竞争性行动大企业具有更多的富余资源在一定
时期内可以采取更具战略性和竞争性的行动依赖于有限数量或类型的竞争性
行动，最终会减少企业的成功儿率143
企业间对抗：攻击的可能性三种“攻击可能性”行动3.质量消费者
认为，企业的产品或服务以对消费者重要的方式做出，满足或超出了消费者的预
期144
企业间对抗：攻击的可能性影响企业对其竞争对手的竞争性行为做出反应
的其他因素:？？1.竞争性行动的类型2.行动者的声誉行动者：采取行动
或做出反应的企业（在竞争性对抗的背景下）？声誉：基于过去的竞争性行为，竞
争者所获得的正面的或负面的评价3.市场的依存度企业从特定市场获得而
收入或利润的程度最后，这一行为能否增强或降低企业的竞争地位145
动的反应慢周期市场，快周期市场和标准周期市场的竞争动态146
竞争动态：三种市场周期1.慢周期市场企业的竞争性优势无法被模
仿，因为模仿通常需要较长时期且代价高昂创建一种独特的竞争优势，能够创
造持续性(Le.,竞争者很难理解的而独特的竞争优势)？旦形成独特的竞争
优势，所采取的竞争性行动就是力求保护、维持和扩大竞争优势组织结构必须
能都被有效地利用以支持战略性行动147
持续竞争优势的逐渐侵蚀148
竞争动态：三种市场周期2.快周期市场市场中对于企业竞争优势起
作用的能力不能免于被模仿，而模仿通常是迅速且不昂贵的聚焦：学习如何
快速和持续的发展新的优于以往的竞争优势避免终于任何一种商品，在竞争
对手成功的对产品进行模仿之前，企业要对产品进行更新换代必须在竞争对手
对第一个产品做出竞争性反应之前，尝试发展另一种暂时的竞争性优势149
发展暂时优势以创造持续优势150
竞争动态：三种市场周期3.标准周期市场该市场中企业的竞争优势被
适当的保护以防止被模仿，并且采取模仿行为需要适当的成本企业不断升级其
能力，从而竞争优势能都被部分地维持寻找服务更多的顾客，从而获得更大的
市场份额通过品牌赢取顾客的忠诚度密切控制企业运作，为顾客提供持续相
同的积极体验151
战略管理：概念与案例第II篇：战略行动：战略规划第6章：公司层
战略152
战略管理过程153
第6章：公司层战略概要：七大领域定义公司层战略并讨论其目的
不同层次的多元化(N=3)公司多元化的三个主要原因价值创造:与多元化战
过度实施多元化的动机154
宝洁&高露洁的多元化战略？多元化的目的：将某一业务中获得的专
业技术和知识多元化，运用到另外一些涉及这些知识的业务之中创建协同关系：
一旦公司将已有的专业技术多元化地运用到其他业务中，那么公司的总价值将比
各个业务分别独立运营时的总价值更大宝洁&高露洁(P&G)产品：
宝洁&高露洁的多元化战略宝洁&高露洁(P&G)(Cont'd)
将牙刷与牙膏业务合并以创建协同关系两家公司必须出售另一些产品线，失
掉一些潜在的市场力量对零售商有利(货架空间)？尽管战略看起来具有潜力，
但是在不同的产品之间创建运作联系更加困难员工合并要求重新安排职位，导
致人才流失做出业务决定的不同方法对抗组织文化156
不同层次的多元化(N=3)公司多元化的三个主要原因？价值创造：与多元化战
过度实施多元化的动机157
概述公司层战略：通过管理和选取一组不同的业务来赢得在不同产品市
场上的竞争优势的行为期望帮助公司获得超额平均利润公司层战略的价值
最终由这样一个指标决定，即“某--业务在其所在公司下的价值要大于被任何其
他公司掌控是的价值”。？产品多元化(PD):公司层战略的主要形式158
过度实施多元化的动机159
不同层次的多元化(N=3)l.低层次？？单业务的多元化战略？？当企业
95%的销售收入都来自于某一核心业务时所使用的公司战略主导业务多元化战
略当企业70%—95%的销售收入都来自某一单一业务是的情况160
的收入来自于主导业务公司业务间的直接联系(Le.,共享产品，技术和分
约束性相比)，集中于各业务间知识和核心竞争力的传递161
来自于主导业务业务之间无联系162
多元化的层次及类型163
164
过度实施多元化的动机166
源和能力共享或者将一个部门已有的一个或多个核心竞争力传递到其他部门的
易事，通常最终实现的协同作用于计划的不同168
争力关系到不同业务的资源和技术的综合，主要包括管理和技术知识、经验和
专门技术价值创造的两种途径开发核心竞争力所需的资源已经在第一个业
务部门产生，将这一竞争力传递给下一部门将不需要耗费资源无形资源很难被
元化战略169
现有的价格水平出售产品或通过减少主要和辅助活动成本来降低产品在市场上