信息化就象水一样，可以滋润你的企业，使它充满生机，它不像一片树叶那样看得见摸得着，但你能感到它的存在。
1.引言
但信息化到底是什么呢？信息化难道就是ERP吗？如果真是如此，那Gartner最新的ERPII又是什么呢？信息化难道就意味着流程重组吗？如果真是如此，那信息化中的流程重组同一般咨询公司的BPR又有什么不同呢？信息化难道就象这三个字一样能够从日常业务管理中游离出来单独存在吗？但是我们看到事实上当我们在高谈信息化的时候，也许并不知道信息化到底意味着什么，这样一个飘忽于空中的海市蜃楼只能在某些时候找到落脚点，而后带来一阵短暂的狂潮。这有点可笑，因为我们叫嚷多年的东西并没有一个非常明确的定义，这使我们不断徘徊在概念之间，做与不做之间以及神化和妖魔之间。这本不应该是信息化的原貌。
2.企业的变革和三大问题
谈信息化就必须先谈企业的变革，因为无论如何争论我们都无法否认信息化是从属于企业经营管理目标的，为了讲清楚这个问题，我们先忽略国内的一些实际情况，因为国内真正的企业管理历史还太短，变化在这二十几年中还太不均匀，很难得出一个一般性的规律。
企业的经营组织方式最能体现一个企业变革的结果，国外将经营组织方式的演变分为以下三个阶段：传统的企业经营组织模式、现行的企业经营组织模式和预期的企业经营组织模式。
在传统模式中，同一个企业不同业务的管理基本上不搭界，每个业务各成一体，有自己的库房、生产、销售甚至研发。我们暂且称呼这种业务不管大小但五脏俱全的企业类型为“麻雀型”(这是如今很多中国企业的的组织模式)。这种类型的企业无法实现采购批量的集中，也无法实现集中式的库存管理，因为业务在企业内部存在不可逾越的鸿沟。这种组织模式同时也不可避免地造成同外部沟通是暂时的和基于竞争的，表示企业和业务伙伴间并无法建立一种固定的双赢的关系，更多的是一次性交易。
现行模式的特点。这种模式的特点在于企业已经意识到了整合资源的重要性。简单来说就好比合并同类项，对营销、财务、采购和库存管理等逐渐实现集中管理，以求达到资源的最大利用，如，用采购批量的增大争取更大的采购折扣，用应收帐款(AR)的集中管理来规避和控制客户信用风险，而诸如生产等差异性很大的部门仍然实行一种分散式的运作管理。具体的有集中的预算监控，集中的销售定价，集中的供应商寻源等等。这种组织方式良好的运作通常会伴随着良好伙伴关系的衍生。如因为采购批量的增加，供应商和企业为了双赢(如协同计划提升反应速度，Consignment降低库存冗余等等)将逐渐建立起合作伙伴关系。目前国内的一些上市集团表面上是这样一种组织方式。之所以说表面是因为这种组织、方式的实现需要极高的信息透明度和反应速度，然而现实中信息传递的缓慢和不规范直接影响决策的速度，从而影响到业务的速度，任何一个底层机构都可以用保证业务运作为由拒绝集中管理，因为业务的正常运作是第一位的。为了实现从第一种组织模式向第二种组织模式的过渡，必须解决信息透明度(也可以称为业务透明度)和反应速度的问题。
国外的实践勾勒出了企业组织方式的基本演变历史，只要简单对照就不难发现这样的历史也同样在或将在国内演绎，只不过随着行业的不同、所有制的不同有着不一样的进度。让我们来看看国内的一些企业：联想以前不正是第一种组织方式吗，而今天的联想不正是介于第二和第三者之间吗？东莞的某些OEM厂商不正是第三种方式中的外围厂家，所谓的加工车间吗？而某些改制上市后的国有企业表面上不正是第二种方式，而在内部仍然挣扎于第一种组织方式到第二种的转换之间吗？
企业经营的最终目标是利润(对于上市公司还可以加上一个市值)。国外规范的市场经济历史证明了组织模式的演变同企业的经营目标是一致的，因为越靠后的组织模式将越有可能带来更高的效益，更低的成本(鉴于主题，我们无法对这样一种结论做详细的论证)。在国内市场竞争日趋白热化和规范化的今天，这种转型也正是我们很多企业翘首企盼的。但这种转型是有条件的，至少在三个方面，它对企业提出了要求：1)基于规则的管理，也就是以法制替代人制的愿望，可惜一直无法真正得以贯彻执行；2)良好的信息透明度，开平中国银行几亿美金的损失足可以说明其重要性；3)良好的管理可移植性，国内石油石化企业对国外企业拷贝建立加油站模式的羡慕也可以说明管理可移植性对于企业集中化经营的重要性，而其实国外企业在国内建厂的模式也是拷贝式的，这种相当高的管理可移植性让国内众多还纠缠于海外子公司帐务不清，情况不明的企业汗颜。事实上信息化正好是应对了这样一种需求，它能够为企业解决这些问题。这也是信息化这么多年在国外长胜不衰的根本原因之一。
3.三大问题和信息化
那信息化是如何解决以上三个问题的呢？信息化还有其它的功效吗？我们应该如何取定义信息化呢？
基于规则的管理
就像二十年的中国改革一直在呼唤法制一样。当创业者的魅力和精力已经无法照顾日益膨胀的企业时，基于规则的管理，用规范替代人制也就不难理解了，在国内这实际就是对企业法制的一种企盼。此时我们经常会青睐一个好听的名字-“面向流程的管理”，。我们期盼着流程能够象法律一样得到遵循，可惜现实总是残酷的。面向流程的管理在很多企业只是一句口号，因为流程并不是法制的代言人，流程的实现是要建立在法制意识的基础之上的。当我们混淆了这种概念时就不难理解为什么中国企业众多的流程只是形同虚设，就不难理解为什么众多的业务流程重组只可能停留在口头和文件之上。我们需要一个法制的骨架进行参照，帮助落实。这种骨架不是停留在文件上，它应该是一个融于日常业务的体系。
信息化正是为面向流程的管理提供了一个内部法制的体系。例如它能够为企业提供监督的机制来保证对违规行为的跟踪和预警，基于系统的而非基于人与人沟通的制约机制要求员工去遵循系统制定的既定流程，避免了人为的随心所欲，例如，某一采购员的采购权限是采购3000元以下的固定资产，他就无法采购原材料，当其越权采购了超过3000元的固定资产，采购订单就会被冻结，而无法进一步处理，通过将现实中的业务流程在系统进行映射并固化，减少了人为因素的影响。
良好的信息透明度
谈到信息透明度我想起了供应链理论中的牛鞭效应，也即前端的小幅度的波动会在后面产生很大幅度的波动(反之亦然)，原因就在于信息的阶梯式传递，信息层层汇总，不仅延迟、而且还会造成信息的失真、变形。而我们企业的管理中的牛鞭效应难到还少吗，很难想象在严重的牛鞭效应下管理层做决策的困难度有多大？同样，要实现前面第二、三种的组织方式管理，信息就必须实现快速的传递，管理层的眼睛应该是千里眼，耳朵应该是顺风耳，而不是仅停留于案前的几张可能并不准确的报表和眼前几个可能也不是很明了的智囊。有人将信息化总结为“耳聪目明”工程，这个总结很是精辟。
国内很多公司目前都在谈管理“扁平化“，希望保持对业务的实时监控-及时了解预算执行情况、成本发生情况和获利能力情况等等。如果缺乏信息化手段加以整合，扁平化就难以实现。
信息系统的存在将能够为耳聪目明提供非常到位的帮助。实时的数据传递保证了数据的获取是最新的而非过时的(RealTime)，一套数据(OneSetOfData)的反应机制保证了数据的完整性(一套数据的机制实际上利用系统的自动过帐功能将以前手工管理时同样一个交易要在不同地方进行输入而造成料帐不符、帐帐不符的问题解决掉)，同时哪里发生、哪里输入、哪里负责的原则也使得信息的准确性能做到责任到人的保证，不断记录的审计线索保证系统能够随时接受来自上面的查询，这种查询甚至是直接从报表到最底层的原始凭证。图6的摆摆球形象地表达了这种查询是如何直接。
信息的透明度事实上还表现在不同部门、组织的协调上。系统的规则使不同部门的规则对其它部门是一种非常透明的应用。如信贷额度，在输入销售订单的时候系统即直接从财务中取得数据并进行规则检查，更多的还有类似总部制定的价格策略如何被分支机构直接应用而不是靠人去处理。
良好的管理可移植性
信息化解决的这三个问题可以为企业带来的已经很多，这足以让我们有理由将其应用于企业。但信息化却不只是这些，因为IT技术的发展在另外的方面也另辟了蹊径。这体现在1)IT强大的计算和处理能力，提供了手工不可能的管理途径；2)IT强大的分析功能，提供了从数据要生产力的途径。
基于强大计算的管理
比尔盖茨说过“机器的功能是为了延伸人类体能的极限“，加上一句”电脑的功能是为了延伸人类大脑的极限“。信息化一个手工无法替代的功能就在于其有强大的计算功能，这一点使我们可以实施以前无法想象的一些功能如供应链的优化、基于变量配置的产品数据如BOM、图纸等的管理、实时更新平衡记分卡等。下图是一个美国企业的供应链布局的优化结果示例，可以想象用手工方式是无法解决这类复杂的数学问题，而这种问题在今天的中国是普遍存在的。中国的地域宽广，为了降低运输和仓储成本等，分销中心以及二级成品仓库的布点是非常有考究的，以前为了抢占市场而建立的物流网络的真正有效性值得质疑，以前因为国营企业放开的原因造成很多按行政区域而非按经济区域设立的物流网络值得质疑。但又有多少个企业真正去做过呢这种财务分析呢？有因为不愿，更因为很多现实使我们不能，手工管理无法提供分析工具能够帮助企业去建立模型、模拟计算并且提供建议。
今天的供应链软件基于强大的计算功能已经能够处理这样的工作。还能够帮助企业实现诸如转产优化(这种优化必须依赖于建立在有限资源计划理论下的APS软件而不是依赖于建立在无限资源计划理论下的ERP软件)、运输的优化等等。这也是信息化时代企业管理思想的一个闪光点。
数据到信息的转化
目前也有众多的企业有多个分离的系统，每个系统各自记录着不同的业务数据。在一个企业未能或者没条件启动一个集成的系统之前，这些数据绝大多数也只能待在各自的部门或电脑硬盘中，发挥效能非常有限，令人痛心。曾有个国企的领导对我说，其实我们有数据，财务的数据、生产的数据、销售的数据，但就是没办法将这些数据变为信息，因此也就无法依赖这些东西来做决策，甚至有时两边的数据是相互矛盾的。这就是现实，巧妇难为有米之炊。因为从数据到信息中间的过程不是如此简单，让人来处理这些海量的数据除了累出几个劳模看来不会有多大的成果。
信息化中的业务智能(BusinessIntelligence)，或者简单版的业务数据仓库(BusinessInformationWarehouse)大大提升了这种工作的效率和效益。因为业务智能至少可以实现对这种纷杂数据的处理和提炼。并利用设定的业务逻辑将之处理和发布，尽管在实际的业务处理过程之中还需要做不少准备工作如业务数据的标准化和对应关系、挑选业务逻辑、挑选关键绩效指标KPI(KeyPerformanceIndicator)等。
图1表明了业务数据仓库的基本工作逻辑，我更愿意称呼数据到信息的转换为向数据要生产力。但是它的量化的业务效益也是无从评定的，它只是管理的催化剂，这样一种纯粹的技术信息化在目前的中国企业也应该有市场。
服从于业务的信息化
从企业组织模式的变更我们谈到了三大要求，从三大要求出发结合信息技术的一些特点我们又引申出另外两个功能。那信息化到底是什么呢？如果从目地出发我们可以断定它不是ERP，不是SCM，也不是CRM这些局部的概念。信息化是为了解决企业实际问题的一种出路，是企业适应信息时代变革的一种应对，是企业从非信息时代管理到信息时代管理的一种跃迁。它不是所谓的管理信息化，它是信息化时代企业管理的不可或缺的一个部分。这也就不难理解在不同的阶段有不同的侧重点。以解决方案供应商之一-SAP的不同时期的软件产品为例，你会发现在SAP的最新产品中，ERP只是其中的一个虚拟构件，一个部分，因为最新的产品必须适应第三种企业组织方式的管理需求，也就是Gartner所谓的ERPII的管理概念，往回看你会发现曾经的R/2(SAP早期的企业解决方案系统)基本上是为了解决第一种企业组织方式的企业问题的。图9给出了SAP最新解决方案的示意图。不管软件怎么变，信息化的目地却没有变。
那么，企业该做什么呢？是跟着软件公司的销售人员好好学习、天天向上吗？今天ERP，明天电子商务，后天用Browser在月球上输单吗？回顾一下，在去的几年中又有多少已经逝去、正在逝去、正在产生和将要逝去的概念呢？B2B、B2C、M2N、P2P、eProcurement、Marketplace(曾经多少人将之称为IT的未来，今天Ariba和CommerceOne却都在为生存而挣扎)、CallCenter、InteractiveCenter、SRM、CRM、PLM等等呢？再上溯几十年，你会发现诸如CIMS、EDI、MRP、MRPII等众多较老的概念。我不建议不天天向上，但这种好好学习需要有一个主线，否则只会随波逐流，迷失于概念之中。这个主线就是信息化服务的主体，自身企业的需要。离开这些东西谈什么技术和先进性都是无源之水。
什么是信息？信息就是水！它的滋润可以使企业枝繁叶茂。什么是信息化，信息化就是如何建立合理的水利系统，存储水资源，分配水资源，让企业的方方面面都能得到有效的正确的信息进行管理，而非一方是泽国，一方是沙漠，更不希望清澈的溪流流经几个地方后就成了毒水和废水。都江堰的成功使川西平原不患旱涝，沃野千里，成为"天府之国"。我们这些从事信息化工作的人员从中也可以得到一些启迪。即必须因势利导，一个全盘的观念在先，而后才是分步的操作。这就要求我们先知道势，知道自己企业的需求在哪里？面对国内信息化的一些失败例子，我们在抱怨和怯步的同时更应该问，是什么造成了失败。是因为信息化不应该，还是因为自己做得不够。
关于国情：
笔者也曾直接面对客户的挑战说“不搞ERP是等死，搞ERP是找死”。但我以为这句话表现更多的是一种消极的的做事态度而不是对ERP是否值得的评价。如果客户允许让我来修改，我会把后一句话该为“搞ERP是求生”，因为今天的企业竞争已经不是无为而治的时代，逆水行舟，竞争已经使企业到了不进则退的地步，等死是不会有出路的，乐观谨慎地求生才是我们应该走的道路。
笔者也曾碰到很多企业人员(鉴于国内专业CIO的缺乏，我们碰到的企业人员有IT经理、有财务总监、也有销售总监等)提出了非常宏伟的蓝图-“我们要成为一个基于电子商务架构的公司”，而在这个宏伟蓝图的背后，我们的企业人员却无法回答“什么是你的业务战略及IT战略”，“你们公司内部的业务问题是如何划分优先级的，有没有一些业务问题的集锦”，“你们企业主要是ETO、MTO还是MTS”这样一些简单的业务问题。原因何在？原因就在于公司内部人才结构的问题和信息化同业务的脱节以及缺乏有效的问题反馈和收集机制。在信息化方面，有时候最大的问题就是“战略家”太多，这些战略家只是将企业的信息化建立在一些空洞的概念如ERP、CRM和电子商务等。却无法将这些概念同企业的业务实际联系起来，这也就不难理解为什么国外信息化软件的选型通常有详细的业务需求而国内却往往停留在一些空洞的口号如架构一定要B/S(又有几个人能够全面了解B/S的优点和缺点呢)、一定要能够网上下单、就全部实现你们软件的功能、既要先进又要符合国情等等。
笔者也曾听到一些咨询公司谈所谓“没有管理的管理是管理的最高境界”。这不禁让我想起《笑傲江湖》中风清扬的独孤九剑中的最后一招“心中无剑”。当一个人的剑法高明到似是无剑又招招有剑的忘我境界，才是真正的无敌天下。这是武侠小说中的虚幻和抽想，而管理企业是实实在在的，容不得半点的骄作。就像吴敬琏先生在中央电视台对话节目中回答某个企业用孔子格言治理企业时说“几句格言太过抽象，没有指导意义一样”。这种无法细化和操作内涵的语言只能使企业兴奋一时，绝无大益。今天的中国需要的是能深入企业之中去踏踏实实做事的人和咨询公司。
以上都来自实际工作国内对信息化的一些声音，我相信这种声音是有一定的代表性。但我并不以为这是一种错误也不会为此赞同国外有些从业者对中国信息化的讥讽，因为我们的国家确实不一样。最大的区别就在于国外的信息化是融于企业的成长，是自然演化的结果。而今天的中国要想靠自然演化怕是冇的希望，摆在面前的更现实的是进行人工合成。这种落差必然造成对人才的较高要求，由此出一些纰漏也就无可后非，但重要的是意识到差距并迎头赶上。
什么是中国真正的国情？这时我想到了在我们生活的热土上进行的改革-中国国家的改革。中国企业的信息化同中国自身的改革两者之间有着惊人的相似。总结一下，有四个方面主要的国情：1)对待变革的态度；2)人才结构的问题；3)企业管理基础的问题；4)外部环境的问题
对待变革的态度
人才结构的问题
这就是我们在人才结构上的问题之一，也是我认为的最大的一个问题。需求的源头比较习惯或者有时是麻木于现状，无法提出系统的业务困难，也无法深入理解问题的根源并提出具体期望，这使我们进行信息化时难以避免空洞和基于概念。这一问题又不可避免传递到了下一级，我们的CIO(其实国内很多的企业并无这样一个位置)。记得Cisco的原CIO在获得年度最佳CIO的讲演中曾提到企业的CIO应该是能够对管理模式提出建议的。但由于业务需求的匮乏，国内的CIO很难真正将信息化同业务相链接，将需求罗列出来并系统地加以整理。这时CIO也就不可避免地只能选择自己还比较清楚的一些标准去指导企业的信息化，技术架构是否先进，开发工具是否友好，报表漂不漂亮等等。层层传递，直到实施。这时的争吵就成了公司同实施伙伴间的实施范围之争-质疑顾问公司为什么不实现某些功能；这时的争吵也成了公司同软件公司间的争吵，因为业务部门突然发现一个非常重要的功能并不在采购的软件之中。接下来的结果可想而知。
人才的结构还存在于实施的顾问公司缺乏合格的顾问，鉴于中国信息化的历史并不是很长。一些顾问公司的顾问的业务水平值得探讨，这直接影响到实施项目的成败。也正因为此，我对一些企业在选择供应商时一味比价格却不考虑顾问水平的做法非常不赞同。我不相信一个产值10亿的企业，只投资100万出头还能够取得信息化的成功。
企业管理基础的问题
不能否认我们的管理基础是薄弱的。很多企业就连编码都没有统一，同样的物料在A库叫甲，在B库叫乙；而一些集团型企业就是供应商的资料都无法共享，会计科目也不标准，集中处理应付帐帐款(AP)何其困难？这使集团徒有集团之名没有集团之实，因为一个企业集团化的标志就在于有集中的财务权、采购权和销售权。要改善这种基础并非一定需要采购一套软件才能实现，象供应商和客户这些信息就可以事先加以集中处理，这实际上也是在促进信息的共享和传递，也是在做信息化。对于编码更是如此。
这中间最为重要的是要有一个集中的问题跟踪处理机制来协调这样一些基础性的工作。这些工作能够事先做好，在真正应用一套软件时可以起到相当的促进作用。
这些问题并没有想象的那么困难，只是缺乏一个能够协调各个方面的项目组去处理这些事情。
外部环境的问题
前面的这些声音实际上只是信息化在中国困难的一方面，却忽略了信息化在中国的紧迫性问题。我喜欢用两句诗“雾打湿了我的双翼，风却不容我迟疑“来总结目前中国信息化的国情。
说雾打湿了双翼是因为国内的企业因为历史的原因管理基础不好，这种不好可以细到没有规范的编码体系，粗到企业缺乏良好的人才结构；这种不好也可以是我们甚至无法直面信息化可能会造成冗员而需裁员，因为被裁撤的人员可以直接坐到老总的办公室说要到老总家里吃饭。说风不容迟疑是因为中国企业随着WTO的进入已经不得不面对残酷得多的竞争，廉价劳动力优势越来越无法去弥补落后管理的劣势，面对国外企业已经进入信息时代的企业管理(也许它没有上ERP)，我们的企业还在使用工业时代的企业管理模式时，提升自身的管理已经是时不我待。这就是我们面临的一种尴尬，我们无法回避这种尴尬。当在国内一个大型石油石化企业听到一个信息主管说“应该认识道我们的信息化要做的工作确实要比国外的企业多得多的工作，因为我们要补课时”，我相信必定可以解决这一尴尬，因为我看到了已经流出的汗水。
这就是我们的国情！我们必须正视国内信息化面临人工合成而非象国外一样自然演化而成的现实，中国人在自己国家的改革中必须忍受比西方人多一道的转型之苦，信息化中我们也没有捷径。只有加倍的努力并努力应用拿来主义才能既快又好的进行信息化，为企业的管理插上腾飞的翅膀。为了加速赶上，我们没有选择！
实施信息化
每个企业都有各自的一些特点，有没有一些通用的原则帮助企业实施信息化呢？笔者试图做些总结，信息化的实施一般可以一分为二，战略的和战术的，战略侧重于规划，战术侧重于某个具体的执行。
战略和规划
对于我们这些居住于城市的人员来讲，规划的重要性不言而喻。因为规划使企业的行为有主线可循，使企业的战略同战术能够相吻合，不至于走弯路，走错方向甚至到后来推倒重来。就好比前些年上海淮海路挖了填，填了挖一样，重复的建设不仅费钱，而且误事。要做好规划就必须不仅对企业自身有全局的认识，还要对信息时代管理思想的发展有全局的认识。同时要顾及这两点确实不容易，但也正因为此才显示出规划的重要性。全面了解企业靠的是企业自己的员工和体系，强烈建议CIO应该多了解业务，企业也应该将CIO包括进业务的规划，更重要的是建立前面讲的业务反馈机制并加以系统化。只有这样才能使信息化沿着企业自己的路线稳步前进，而非随着概念的发展忽左忽右。企业应该做信息化的领舞者而不是伴舞者。
解决方案图的Level2是对不同管理的细化，图11表明了制药行业中运作管理的方方面面。它本身又分为五大块，以满足cGMP规范的生产制造为例，你又可以看到需要实现的各种功能如FDA最新的EBR(electronicbatchrecord)管理方式。在每个子项的后面用括号括起的S30、P102分别告诉你该业务在SAP或其它软件中的功能对应。解决方案图实际上起到了业务和解决方案的桥梁作用。即使你对SAP软件没有任何的兴趣，这一工具也将是一个非常好的信息化规划依据。考虑到跨行业的存在，考虑到不同企业不同阶段的需求，SAP还专门开发了一个工具(SolutionComposer)帮助企业在所有的行业基础上进行操作得出自己企业的解决方案图。举个例子，目前很多制药企业都试图进入药品零售批发行业，这也意味着企业管理向零售业的挺进，信息化规划应该同步进行。以此为出发点，利用SolutionComposer，基于零售行业的解决方案和制药业的解决方案笔者为ABC公司制作了一个示例用的规划方案，以做参照。
战术和计划
企业的战略和战术是相辅相成的，战术侧重于如何将某个具体事情办好。信息化的战术主要是为了帮助企业做好一些具体的项目，如ERP、SCM等等。
谈到某个具体的项目就必须从项目的整个生命周期去理解，它总体分为四个步骤：调研(Discovery)、评估(Evaluation)、实施(Implementation)、运作及持续改进(Operations&ContinuousImprovement)，四个步骤的核心都是如何为企业带来价值。
由于前面讲的一般企业缺乏一个系统的业务问题反馈和收集机制，通常在概念的驱动下企业会直接进入到第二个阶段及评估的阶段。作为一个弥补的手段，国内有企业通过购买顾问公司的服务来实现对第一阶段的补课，这值得借鉴，但不应该因此而忽略自身企业系统的建立；也可以通过建立临时项目组集中处理业务需求作为一个权宜之计，但总归没有一个有效系统来的有效和长久。
前面我提到在国内事实上经常缺乏一个系统的业务需求，业务和IT的脱节比较严重，如果象Larry那样将业务统一到技术中去显然有些牵强。鉴于此我对Larry的模型进行了一些扩展，加入流程的因素，这有助于我们分析目前的选型的现状并提出建议。
只要能够步步为营，顺利达到“运作和持续的业务改进”应该是顺理成章的，也是很容易举行庆功会并解散项目小组的时候。这不是我们期望的。正如前面所讲，事实上这个时刻不应该是个终点，它更应该是个起点，应该成为系统信息化的起点，成为迈入信息时代管理的起点。因为系统的使用中不仅会经常发生数据的不及时性和不准确性，还会发生业务需求的变更对系统提出的变更请求，迟钝的反应往往会毁了一个系统的在用户中的信用，进而毁掉一个项目，毁掉信息化。更为要命的是此时已经没有顾问可以依赖，内部矛盾的调和不像以前“外来的和尚好念经”，矛盾的激化很容易演变为政治的斗争，结果没有赢者，企业将深受其害，信息化又会成为一个并不成功的尝试而非持续追求的方向。因此，意识到第四个步骤的存在是非常关键的。企业至少可以建立一些虚拟组织来处理CBI(ContinuousBusinessImprovement)的问题。祝愿你们成功！
结语
你看沙漠中的绿洲，为什么这里的充满了生机？因为绿洲具备沙漠没有的水，正是水在滋润它们。信息化就象水一样，可以滋润你的企业，使它充满生机，虽然它不象绿叶红花那样看得见摸得着，但你能感到它的存在，因为它已经融入到企业的方方面面。而当我们看到沙漠中干枯的胡杨，我们也知道这是因为水的匮乏。中国的企业就向沙漠中星罗棋布的大大小小的绿洲，各自受水的滋润不同，但我们的目标应该是一样的，即希望这些绿洲能够连成一片，让我们远离沙漠。