根据公司绩效管理办法，对季度、月度考核拟定考核通知。一般包括本季度考核事项、下季度绩效计划事项。下面是某公司的季度考核通知。
各部门、各系统、各生产中心：
为做好公司绩效管理的各项工作，现将公司一季度绩效考核及下阶段绩效计划等工作通知如下。
2.实行季度考核的部门、系统：各部门及系统领导请于4月10日前详细填写部门一季度工作计划的实际完成情况记录，交人力资源部，由分管领导考核打分；员工绩效在部门、系统考核结果的基础上进行评估，请于4月15日前完成，并报人力资源部。
3.各位员工请对照一季度绩效计划，填写完成情况，于4月7日前交直接主管考核打分。
4.营销系统：
(1)销售部行业总监、大客户部经理、各大区经理及外贸部经理请于4月13日前填写完毕季度绩效考核表的实际完成情况，分别交销售部总监和外贸部总监审核。
(2)请销售部各大区经理(包括大客户部)负责做好本区域的高级客户经理/客户经理的季度工作表现考核以及大区副经理、客服主管、客服工程师、客服人员的季度绩效考核，于4月15日前将考核结果报人力资源部。
(3)请外贸部负责做好外贸客户经理/客户经理/业务助理的季度绩效考核，于4月15日前将考核结果报人力资源部。
5.部门互评：
一级部门的部门互评工作由绩效管理小组牵头，人力资源部负责实施，请各部门、各系统、各生产中心填写季度客户评价考核表，按要求进行客观评价和特殊事件评价，于4月7日前将评价结果报人力资源部。
6.请各数据评估部门及时将考核数据和数据统计报表提交人力资源部。
1.实行月度考核的子公司及部门：请分别于4月9日前和4月15日前完成当月绩效计划和员工二季度绩效计划的制订，并于4月17日前完成员工上季度绩效沟通。
2.实行季度考核的部门：请于4月10日前完成二季度绩效计划，并于4月17日前完成员工一季度绩效沟通和二季度绩效目标制定。
1.客户评价：客户评价包含客观评价和特殊事件评价两部分，以客观评价为主，特殊事件评价为补充。客观评价的操作流程不变，特殊事件评价是指在考核期内，对除配合事项外的工作事件或工作态度的评价，该评价不预先提交计划，仅在评价时提交，要求事件表述详尽，该评价项目为加分或扣分项目。以上要求由牵头部门在考核时提交完成情况和考核得分，常务副总裁对完成情况和考核得分进行审核。
2.各部门、各系统、各生产中心及员工绩效评分标准统一以70分为满意分。
3.考核单元重新进行了划分，具体为：总部行政管理单元(总裁办、人力资源部、财务部、投资证券部、项目办)、生产管理单元(计划管理部、采购部、外协管理部)、技术单元(技术中心、质量管理部)、营销单元(销售部、外贸部)、L生产中心、L2生产中心、LD生产中心。
4.当员工的考核结果出现明显偏差或不合理情况，有权要求该部门/系统/生产中心重新进行考核，如不及时进行修正，则该部门/系统/生产中心员工的考核等级为D等，同时该部门/系统/生产中心负责人的绩效考核得分扣5～10分。
特此通知。
人力资源部
年月日
假定某公司绩效管理办法规定，部门考核分=∑(上级评分×权重/100)。自评分仅作为上级评分参考，不计入权重。甲部门当季的绩效计划有5项，权重分别为：35、20、15、15、15，则甲部门季度考核分=90.25。具体见表。
部门季度考核分
注：自评分得分等于各项考核内容权重与各项考核内容自评分乘积之和。上级评分得分等于各项考核内容权重与各项考核内容上级评分乘积之和。
假定公司绩效管理办法规定，员工的工作表现得分=∑(考核项得分×权重/100)。考核项为：责任意识、团队意识、创新意识、学习意识；权重分别为：30、30、20、20。则三个部门的三个员工的工作表现得分为：86.0，88.0，91.0，平均为88.3。具体见表。
员工工作表现考核结果汇总表
假定公司绩效管理办法规定，员工的工作胜任能力得分=∑(考核项×权重/100)。考核项为：基本素质、业务技能、管理能力、发展潜力；权重分别为：10、30、40、20。每个考核项得分=该项对应的考核细项的平均分。具体见表。
员工工作胜任能力考核得分计算
注：能力得分=基本素质×0.1+业务技能得分×0.3+管理能力得分×0.4+发展潜力得分×0.2。
基本素质得分=第1～3项的平均分；业务技能得分=第4～9项的平均分；管理能力得分=第10～15项的平均分；发展潜力得分=第16～19项的平均分。
假定公司绩效管理办法规定，员工考核分=任务绩效×0.5+工作表现×0.3+工作能力×0.2，则员工甲乙丙的考核分为：88.8、90.0、91.7。具体见表。
员工绩效考核结果汇总表
注：考核分=任务绩效×50%+工作表现×30%+工作能力×20%。
假定分公司考核方案规定，分公司考核指标之一为收入成本费用率，权重为20分(总分100分)。计算公式为：本项考核分X=计划收入成本费用率/实际收入成本费用率×20，最高24分。则分公司1—5月的月度考核得分计算，见表。
分公司月度考核得分计算
注：收入成本费用率=成本费用/考核收入。
得分=目标值的收入成本费用率/实际完成数的收入成本费用率×20。
基本的考核表单，包括部门考核表(绩效协议)、员工考核表(绩效协议)。一种以评分制为主，一种以计分制为主。
员工绩效协议(评分制，纵向)模板，见表。
员工绩效协议
员工绩效协议(评分制，横向)模板，见表。
员工绩效协议(计分制，横向)模板，见表。
个人绩效协议
部门绩效协议(计分制，横向)模板，见表。
部门绩效协议
客户评价表是部门考核表的一种，适用评分，模板见表。
客户评价表
注：
1.客户部门参考以下标准进行评价(注：评价分数只能以0、5结尾)
(1)寻求信息：主动在双方之间建立良好的信息沟通渠道，建立沟通机制，积极寻求信息，善于发现双方合作中的问题，提高信息沟通的及时性、有效性。
(2)提供信息：根据我方工作需求及时提供信息，从不拖延；提供的信息数据准确无误。
(3)业务指导：能够提供必需的专业业务知识，对我部门不熟悉该业务的员工进行业务指导。
(4)责任意识：对方部门对自己应该承担的责任从不推脱；接到任务后负责到底；服务细致、认真，从没因工作疏忽而造成差错。
(5)服务态度：为我方提供服务的过程中态度热情，从无抱怨。
(6)关系融洽：双方合作愉快，没有发生责权利上的纠纷、争执。
(7)服务及时：按我方要求及时提供我方需要的产品和服务。
(8)服务质量：提供的产品或服务满足我方要求的程度。
(9)服务结果：因无法提供必要支持导致我方工作不能顺利开展。
2.得分统一保留一位小数点。
3.分数②=分数①的平均数×权重，得分=∑分数②。
4.审核人负责对结果进行审核。
5.禁止各部门之间沟通客户评价结果，也禁止向其他人询问客户评价结果。
6.3制定修改考核指标标准
考核标准，有的是统一的文字描述(评分)，有的是根据不同岗位分别制定(可评分，也可计分)。
评分标准采用百分制，具体标准如下所述(注：评价分数只能以0、5结尾)。
1.职责分工内工作及时保质完成
100分：计划内工作提前1～2天或按期完成。90分：计划内工作因客观原因延期完成。80分：计划内工作因主观原因完成80%。50分：完成工作70%。0分：完成工作少于70%。
2.分管设备完好率
100分：95%(含)～100%。90分：85%(含)～95%。80分：83%(含)～85%。50分：80%(含)～83%。0分：80%及以下。
3.重大安全责任事故率(每月)
100分：无事故。90分：轻微事故，一次损失在0～500元之间。80分：一次损失在500(含)～2000元之间。50分：一次损失在2000(含)～3000元之间。0分：一次损失3000元及以上。
4.日巡检设备
100分：90%(含)～100%。90分：80%(含)～90%。80分：75%(含)～80%。50分：70%(含)～75%。0分：70%及以下。
5.分管设备及时检修率
100分：一般设备在12小时内、进口设备在24小时内修复。90分：每月1～3次未及时修复。80分：每月3～4次未及时修复。50分：每月4～5次未及时修复。0分：每月5～6次未及时修复。
6.及时编写切实可行的作业指导书
100分：按期完成编写。90分：延期1天完成编写。80分：延期2天完成编写。50分：延期3天完成编写。0分：延期4天以上完成编写。
7.技改计划完成率
100分：技改计划按期完成。90分：完成80%。80分：完成70%。50分：因客观原因完成60%。0分：完成60%及以下。
8.员工技能培训
100分：完成计划或临时交办的培训工作。90分：有计划但因客观原因延期完成。0分：因主观原因没有完成计划培训。
9.完成上级临时交办的其他任务
100分：按期完成。90分：延期2天完成。50分：延期5天完成。0分：延期5天以上完成。
10.领导综合满意度
100分：领导非常满意。90分：领导基本满意。50分：领导不太满意。0分：领导很不满意。
采用评分制时，为确保相对公平，对不同人员的考核权限用权重进行平衡。有时可采用考核关系图(见图6.1)，再用计算公式。
根据图的考核关系，可知部门绩效的计算公式为
部门绩效=部门任务绩效×0.8+客户评价×0.2
部门任务绩效=总经理评分×0.4+分管副总1×0.5+分管副总2×0.1
客户评价=省公司其他职能部门评分的平均分×0.5+各市分公司评分平均分×0.5