掌握客户关系生命周期的概念及其价值
掌握客户关系管理战略的概念、作用和意义
掌握客户关系管理的几种常见策略
【能力目标】
能够明确客户关系管理战略的重大影响
能够熟悉客户关系管理的几种常用策略的运用环境和条件
能运用适当的客户关系管理策略和方法进行客户关系的管理与应用工作
某家电企业为用户的家电“过生日”
启示：人每年都要过生日，但给家电过“生日”还是第一次听说。其实，做到这些并不难，只需建立客户数据库，但只有数据库是不够的，还需要有客户服务的意识和策略；客户关系是有生命周期的，在恰当的时候进行客户接触、客户维护等，会起到事半功倍的效果；同时，通过有效的客户保持策略，可以进一步提升客户的满意度，留下客户，防范客户流失。案例中乾先生的经历就是这样一个很好的例子。
CRM的理念要求企业必须完整地认识整个客户关系生命周期及其各阶段特点。
客户关系生命周期是传统营销理论中产品生命周期在客户关系管理中的移植。任何客户关系都要经历从开拓经社会化而建立，并经过成长、成熟、危险和解约以至终止的过程，可以把这一过程称为客户关系的生命周期。
客户关系发展的阶段划分是客户关系生命周期研究的基础。一般来说，客户关系的发展可划分为考察期、形成期、稳定期、退化期4个阶段，称为“四阶段模型”。每个阶段描述了不同的客户关系。
在这一阶段，双方相互了解不足，考察和测试目标的相容性、对方的诚意，并考虑建立长期关系时双方潜在的职责、权利和义务。不确定性是考察期的特征，评估对方的潜在价值和降低不确定性是这一阶段的中心目标。在这一阶段，客户会尝试购买少量的产品。
双方关系能进入这一阶段，表明在考察期双方都相互满意，并建立了一定的相互信任和相互依赖。在这一阶段，双方从关系中获得的回报日趋增多，交互依赖的范围和深度也日益增加，逐渐认识到对方有能力提供令自己满意的价值（或利益）和履行其在关系中担负的职责，因此，愿意承诺一种长期关系。在这一阶段，随着双方了解和信任的不断加深，关系日趋成熟，双方的风险承受意愿增加，由此双方交易不断增加。
在这一阶段，双方或含蓄或明确地对持续长期关系做了保证，具有一些显著的特征：双方对对方提供的价值高度满意；为能长期维持稳定的关系，双方都做了大量有形和无形的投入；有大量的交易。因此，在这一阶段双方的相互依赖水平达到整个关系发展中的最高位置。
引起关系退化的原因很多，如一方或双方经历了一些不满意，发现了更适合的关系伙伴，需求发生了变化等。退化期的主要特征是：交易量下降；一方或双方正在考虑结束关系甚至正在物色候选关系伙伴（新的供应商或客户）；开始交流结束关系的意图等。
从以上对客户关系生命周期各阶段的描述可以看出，考察期、形成期和稳定期的客户关系水平依次增高，稳定期是企业期望达到的理想阶段。一般情况下，由于客户关系的发展具有不可跳跃性，客户关系必须通过考察期和形成期，才能进入稳定期。因此，企业应尽量缩短考察期和形成期，使客户关系尽快进入稳定期，最大限度地延长稳定期，以使企业获得更多的客户价值。
在考察期、形成期、稳定期和退化期4个不同阶段，交易量、价格、成本、效益、交易额以及利润等都在发生变化，具体情况如表3-1所示。
变量
考察期
形成期
稳定期
退化期
交易量
总体很小
快速增长
最大并持续稳定
回落
价格
为吸引客户，一般为较低的基本价格
有上升趋势，后期变得明显
价格继续上升，主要取决于公司的增值能力
开始下降
成本
最高
明显降低
继续降低至一个底限
回升，但一般低于考察期
间接效益
没有
后期开始有间接效益，有扩大趋势
明显，且继续扩大
缩小，但滞后于关系的退化速度；如客户传递坏的口碑，则有负面的间接效益
交易额
很小
快速上升，后期接近最高水平
稳定在一个高水平上
利润
很小，甚至负利润
快速上升
继续上升，但后期减缓，最后稳定在一个高水平上
在考察期、形成期和稳定期，交易额依次增加，增加的原因主要是交易量的增加和价格的提升，其中交易量增加是引起交易额增加的主要原因。
（2）价格。客户的支付意愿随着客户关系水平的提高而不断提高。因为随着企业与客户的沟通越来越充分，相互了解不断增进，企业对客户独特需求的理解愈加深刻，因而企业为客户提供的服务和信息更具个性化、更有价值，为此客户愿意支付更高的价格。另外，由于信任导致协调、监督等成本的降低也是客户支付意愿提高的一个重要原因。在退化期由于客户往往对企业提供的价值不满意，客户的支付意愿一般是下降的。
（3）成本。在成本中，服务成本和交易成本随着客户关系的发展有明显下降趋势，产品成本和营销成本可认为基本不变。服务成本下降是因为随着对客户了解的加深和服务经验的积累，服务效率不断提高。交易成本下降的原因是：①规模效应，即随着客户购买量的提高，运作成本降低；②随着交易过程的经常化、常规化，交易效率提高；③随着信任的增加，协调、监督成本（如风险评估成本、谈判签约成本等）降低；④随着关系的发展，沟通效率提高，沟通成本降低。总体来说，随着客户关系水平的提高，企业的成本降低了。
如图3-1所示，根据上述分析给出了一个典型的客户关系生命曲线，曲线Ⅰ和曲线Ⅱ分别描述了交易额和利润的变化趋势。
可以看出交易额和利润具有阶段特征：在考察期总体很小且上升缓慢，形成期以较快速度增长，稳定期继续增长但增速减慢，退化期快速下降。两条曲线均呈倒“U”形，所以，一般用交易额曲线就可刻画出客户关系生命周期的特征，该曲线可看作狭义的客户关系生命曲线。但交易额曲线和利润曲线有两点不同。一是交易额在形成期的后期就接近最大值，在稳定期保持在最大值附近；但利润在稳定期仍持续攀升，直到稳定期后期才达到最大值。这是由于在交易额达到最大时，价格提升、成本降低和间接效益对利润的贡献并没有达到最大，它们对利润的正效应一直要延续到稳定期后期；其中“口碑效应”甚至要延续到退化期。二是在退化期利润回落的速度低于交易额的回落速度，原因是由于惯性作用，价格、成本和间接效益变化有一定的滞后效应。
图3-1客户关系生命周期曲线
客户关系的退化可以发生在考察期、形成期和稳定期3个阶段的任一时点。根据客户关系退出所处的阶段不同，可将客户关系生命周期模式划分成4种类型（由于在稳定期前期退出和后期退出的生命周期模式有显著差异，故将从稳定期退出的模式分成两种）。图3-2所示为用狭义生命曲线表示的4种客户关系生命周期模式。模式Ⅰ（早期流产型）、模式Ⅱ（中途夭折型）、模式Ⅲ（提前退出型）、模式Ⅳ（长久保持型）分别表示客户关系在考察期、形成期、稳定期前期、稳定期后期4个阶段退出。
图3-2客户关系生命周期的四种模式类型
（1）模式Ⅰ（早期流产型）。
客户关系没能越过考察期就流产了。造成客户关系早期流产的原因有两种。一是企业提供的价值达不到客户的预期，客户认为企业没有能力提供令其满意的价值。也许客户只是对有限次购买中的一次购买不满意，但这时客户对企业的基本信任尚未建立起来，也没有转移成本，客户关系非常脆弱，一旦不满意，客户很可能直接退出关系。二是企业认为客户没有多大的价值，不愿与其建立长期关系。模式Ⅰ代表的是一种非常多见的客户关系形态，这是因为在巨大的企业与客户之间的多元关系网络中，经过双向价值评估和选择，能够进入二元关系的毕竟是少数。
（2）模式Ⅱ（中途夭折型）。
客户关系越过了考察期，但没能进入标志着关系成熟的稳定期而在形成期中途夭折。客户关系能进入形成期表明双方对此前关系的价值是满意的，并建立了一定的相互信任，客户关系中途夭折最可能的原因是企业不能满足客户不断提升的价值预期。生命周期不同阶段客户保持机理的研究表明，客户价值是客户保持的核心决定因素，而客户对价值的预期又是不断提升的，企业提供的价值必须不断满足客户的预期，并达到或超过最好的可替代企业的水平，这样客户关系才可能进入稳定期。客户关系中途夭折，说明企业虽然在前期能提供比较好的客户价值，如较高的产品质量、适中的价格、较及时的交货、较好的售后服务和技术支持等，但由于不了解客户的真正需求或受自身核心竞争能力的限制，无法给客户提供个性化增值。个性化增值是客户关系发展到一定程度时客户的必然要求，一个企业如果不能满足客户的这种要求，将始终无法成为客户心目中最好的企业，从而客户会积极寻找更合适的企业，一旦发现更好的可替代企业，客户便会从现有关系中退出，转向新的企业。
（3）模式Ⅲ（提前退出型）。
客户关系进入了稳定期但没能持久保持而在稳定期前期退出。造成客户关系没能持久保持的可能原因主要有两种。第一，企业持续增值创新能力不够。客户关系要长久保持在高水平的稳定期，企业必须始终提供比竞争对手（最好的可替代企业）更高的客户价值。个性化增值是提高客户价值的有效途径，它建立在与客户充分沟通、对客户需求深刻理解和客户自身高度参与的基础上，具有高度的不可模仿性，增值创新能力实际就是企业个性化增值的能力。企业由于受自身核心竞争能力的限制，或者不能及时捕捉客户需求的变化，或者没有能力持续满足不断变化的个性化客户需求，从而引起客户的不满，失去客户信任，导致客户关系退化并最终退出。第二，客户认为双方从关系中获得的收益不对等。当客户关系发展到很高水平时，客户对价值的评价不再局限于自身从关系中获得的价值，同时也会对企业从关系中获得的价值做出评价，如果发现自身从中获得的价值明显低于企业从中获得的价值，客户将认为双方的关系是不公平的。对等双赢才是关系可持续发展的一个基础，因此，一旦客户认识到关系的不公平性，客户关系就会动摇，久而久之，关系就可能破裂。
（4）模式Ⅳ（长久保持型）。
客户关系进入稳定期并在稳定期长久保持。客户关系能长久保持在稳定期，可能的原因有3个。第一，企业提供的客户价值始终比竞争对手更高，客户一直认为现企业是对他们最有价值的企业。第二，双方关系是对等双赢的，客户认为关系是公平的。第三，客户有很高的经济和心理转移成本。转移成本是一种累积成本，客户关系发展到高水平的稳定期时，客户面临着种种很高的转移成本，如专有投资、风险成本、学习和被学习成本等，因此，即使企业提供的价值一时达不到客户的预期，客户也不会轻易退出，此时，转移成本成为了阻止客户退出关系的关键因素。当客户关系出现问题时，转移成本的这种作用为供应商提供了良好的客户关系修复机会。模式Ⅳ是企业期望实现的一种理想客户关系生命周期模式，这种客户关系能给企业带来更多的利润。需要说明的是，实际中客户关系的发展一般不会完全一帆风顺，常常有一些波折，但只要企业能有效调整客户保持策略，及时化险，客户关系仍会回到正常的发展轨道。
随着市场经济的深入发展，企业对市场和客户的依赖已经逐步提高到关系企业生存的高度，谁能把握市场的脉搏、满足客户对产品的需求，谁就能赢得市场，赢得客户，从而企业才能生存、发展、壮大，企业必须以客户为本。一个企业如果丧失了客户，那它就丧失了一切。更重要的是，企业必须拥有长期客户。因为唯有与客户保持长期良好的关系，一个企业才能够在市场竞争中不断提高市场份额并增强竞争力。客户关系的竞争是市场竞争的焦点。市场营销的实质就是市场客户关系的博弈。如果企业不能认识到这一市场营销的本质，那它就无法长期有效地赢得客户并最终赢得市场。
营销渠道的信息化使市场格局发生了根本性的变化——卖方市场过渡到买方市场，市场竞争逐步升级，这就推动了营销观念和模式的变革。因此，企业必须把注意力集中于客户的需求，把客户作为一种宝贵的资源纳入到企业的经营发展中。
客户关系管理的问题已经逐步发展成为关系到企业生死存亡的战略性问题。随着客户关系管理实践的发展，越来越多的人意识到建立密切的客户关系对企业在市场竞争中建立持久的竞争优势并保持持久的利润收益至关重要。
所谓客户关系管理战略（CRM战略），即从管理和战略上明确客户关系管理的发展目标，确定其对于组织、技术、流程和业务模式等的要求，从而为客户关系管理的实施制定规划和战略方向。
（1）企业战略管理。
企业战略就是指在市场经济体制下，根据企业内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。企业的战略管理包括3个阶段：战略制定、战略实施和战略评价。战略管理具有积极的现实意义：战略管理可以为企业提出明确的发展方向和目标；战略管理为企业迎接一切机遇和挑战创造良好的条件；战略管理可以将企业的决策过程和外部环境联系起来，使决策更加科学化和规律化。
（2）客户关系管理战略。
一个客户关系管理战略必须包括以下几方面内容。
②定义客户战略。客户战略指的是企业如何建立和管理一个客户组合。一个客户战略至少包括4个元素：客户理解、客户竞争、客户亲和力、客户管理能力。
③全方位变革的支撑。一个客户战略并不是一种简单的规划图。客户战略的实施需要很多方面变革的支撑，主要有：业务流程、组织机构变革的实施方案、数据流管理、技术设计等。
④定义CRM战略。如前所述，CRM战略是指企业为了优化管理客户资源、最大化客户价值而制定的受到管理的并得到信息基础支撑的长远规则和长远目标。战略目标的实现需要全体员工和高层管理者的参与与支持，各个部门领导的参与对于战略实施的成功非常关键。这也是实施CRM的一个基本原则。
（3）把CRM上升到战略高度。
CRM并非等同于单纯的信息技术或管理技术。它是一种企业战略，目的是使企业根据客户分段进行重组，强化使客户满意的行为并连接客户与企业之间的过程，从而优化企业的可盈利性，提高利润并改善客户的满意程度。
企业的高层管理者要站在战略的高度上重视CRM管理层面和技术层面的实施。首先是管理层面，企业管理者应当始终坚持“以客户为中心”的理念，争取在企业中形成一种企业文化，真正将该管理理念灌输到企业的每个员工当中。可以采取这样的方式：首先要让企业各个流程上的负责人坚持该思想，然后让在具体工作岗位上的员工逐渐形成一种意识——客户永远是第一位的。这样就会在企业上下形成一种氛围，从而慢慢会形成一种文化，让所有的人都知道，公司的发展离不开客户。总而言之，客户资源是企业发展的动脉。
（1）营销新环境。
早在1987年，市场营销学泰斗科特勒就曾经预言，20世纪90年代将开创一个“市场营销系统”的新纪元。市场营销活动在90年代以来，已经在营销技术、营销决策、营销手段等方面获得突飞猛进的发展，一场市场营销革命正在进行之中。
（2）销售新环境。
进入21世纪以来，在销售管理领域，随着经济全球化和信息技术的飞速发展，新市场的不断开拓，销售行为前所未有的变化，以及信息传输呈现高速度和信息量的巨大等特性，企业竞争格局发生变革，企业销售工作的性质也发生改变。现在销售人员必须对客户的需求和问题做出快速反应。这除了需要销售人员注重个人能力的培养和提高，能熟练使用各种技术外，更要求他们具有一种团队协作的意识。
由于市场竞争焦点的变化，企业的销售成本存在着一种增长的势头。迫于压力，许多企业开始寻找满足客户需求的新方法，CRM就是最重要的一个新方法。“战略始于客户，客户决定产品”，CRM可以全面提升企业销售管理能力，使企业的销售向多样化、自动化和知识化的方向发展。
（3）服务新环境。
现在企业对服务的重视随处都可以体验到，如销售前的免费咨询服务、售中的操作指导和操作培训服务、售后的产品维修服务等。企业提倡的是一种“大服务”，不再局限于售后服务，而是为客户提供售前、售中和售后的全方位服务。目前很多成熟行业中的企业间竞争不再局限在产品本身上，而是转移到了产品的“外在形式”上。因为产品的质量已经趋于相近，差距就在于是否具有个性化的设计、个性化的服务。
在客户导向的时代，客户服务成为现代企业获取新的核心竞争力的法宝。
许多企业忙于开拓市场、发展新客户，而对维系同老客户的关系重视不够，结果导致大量的老客户流失。客户保持对企业维持利润底线有着重要的影响，能否有效地保持有价值的客户已成为企业能否成功的关键。所谓客户保持，是指企业维持已建立的客户关系，使客户不断重复购买产品或服务的过程。
然而，客户保持是需要付出代价的，企业必须首先根据客户价值的不同决定如何在客户中分配企业有限的资源，然后在一定资源预算的范围内根据客户的不同需求，设计和实施不同的客户保持策略。只有这样，才可能牢牢保持那部分对企业最有价值的客户，并把那些有潜力的当前低价值客户在未来转化为高价值客户。
客户细分是根据客户属性划分客户集合，它是成功实施客户保持策略的基本原则之一。基于客户关系全生命周期利润的客户细分称为客户价值细分。客户价值细分的两个具体维度是客户当前价值和客户增值潜力，每个维度分成高、低两档，由此可将整个客户群分成4组。细分的结果可用一个矩阵表示，称为客户价值矩阵，如图3-3所示。
图3-3客户价值矩阵
（1）客户当前价值。
客户当前价值是假定客户现行购买行为模式保持不变时，客户未来可望为企业创造的利润总和的现值。某客户的当前价值表示如果企业将客户关系维持在现有水平上时，可望从该客户处获得的未来总利润。
（2）客户增值潜力。
客户增值潜力是假定通过采用合适的客户保持策略，使客户购买行为模式向着有利于提高企业利润的方面发展时，客户未来可望为企业增加的利润总和的现值。因此，某客户的增值潜力是指如果企业愿意增加一定的投入进一步加强与该客户的关系，则企业可望从该客户处获得的未来增益。客户增值潜力是决定企业资源投入预算的最主要依据，它取决于客户增量购买（Up-buying）、交叉购买（Cross-buying）和推荐新客户（Referanewcustomer）的可能性和大小。
客户增量购买指的是客户增加已购产品的交易额。客户增量购买的可能性与大小决定于客户份额、客户关系的水平和客户业务总量。客户份额是客户给予本企业的业务量占其总的业务量的比例，显然客户份额越小，增量购买的可能性越大。如果一个客户已将100%的业务给了本企业，则已没了增量购买的余地。增量购买的可能性还决定于客户关系的水平，客户关系水平越高，说明客户对企业的产品和服务越满意，对企业越信任，因而，客户加大交易量的可能性越大；反之，客户可能缩小给予本企业的业务份额。客户业务总量主要决定增量购买的大小，一个业务总量很大的客户，即使客户份额增加一个很小的比例，增加的交易量也很可观；反之则相反。
客户交叉购买指的是客户购买以前从未买过的产品类型或拓展与企业的业务范围。客户交叉购买的可能性取决于两个因素：一是企业能提供而客户又有需求的产品数量（当然这些产品是客户以前从未购买过的），这种产品数量越多客户交叉购买的可能性越大；二是客户关系的水平，客户关系水平越高，客户交叉购买的可能性越大。
推荐新客户是指企业的忠诚客户把一些潜在客户推荐给企业，也包括为企业传递好的口碑。推荐新客户是忠诚客户与企业的一种互惠行为。推荐新客户是客户关系发展到稳定期后客户高度忠诚的行为表现。因此，推荐新客户的可能性取决于客户关系有无可能进入稳定期。
图3-3所示为客户价值矩阵，根据每个客户的当前价值和客户增值潜力，公司的所有客户可以分成4类，下面讨论每类客户的特点和相应的资源配置策略与客户保持策略。
（1）Ⅰ类客户。Ⅰ类客户是最没有吸引力的一类客户。该类客户的当前价值和增值潜力都很低，甚至是负利润。比如偶尔下一些小额订单的客户；经常延期支付甚至不付款的客户（高信用风险客户）；提出苛刻服务要求的客户；定制化要求过高的客户等。这些客户是企业的一个负担，是企业需要鼓励其转向竞争对手的一类客户。
（2）Ⅱ类客户。Ⅱ类客户有很高的增值潜力，但企业目前尚没有成功地获取他们的大部分价值。例如，一个业务总量很大但本企业从它那里获得的客户份额却微不足道的客户。从客户关系生命周期的角度看，这类客户与企业的关系可能一直徘徊在考察期或形成期前期。可以预计，如果再造与这类客户的关系的话，在未来这类客户将有潜力为企业创造可观利润。对这类客户，企业应当投入适当的资源再造双方的关系，促进客户关系从低级阶段向高级阶段发展，如通过不断向客户提供高质量的产品、有价值的信息、优质服务甚至个性化解决方案等。提高对客户的价值，让客户持续满意，并形成对企业的高度信任，从而促进客户关系越过考察期，顺利通过形成期，并最终进入稳定期，进而获得客户的增量购买、交叉购买和新客户推荐。
（3）Ⅲ类客户。Ⅲ类客户有很高的当前价值和低的增值潜力。从客户关系生命周期的角度看，这类客户可能是客户关系已进入稳定期的高度忠诚客户，他们已将其业务几乎100%地给了企业，并一直真诚、积极地为企业推荐新客户，因此，未来在增量销售、交叉销售和新客户推荐等方面已没有多少潜力可供进一步挖掘。显然，这类客户对企业十分重要，是企业仅次于Ⅳ类客户的一类最有价值的客户。
（4）Ⅳ类客户。Ⅳ类客户既有很高的当前价值又有巨大的增值潜力，是企业最有价值的一类客户。和上面第Ⅲ类客户一样，从客户关系生命周期的角度看，这类客户与企业的关系可能也已进入稳定期，他们对企业高度忠诚，已将其当前业务几乎100%地给了本企业，也一直真诚、积极地为企业推荐新客户。与第Ⅲ类客户不同的是，这类企业本身具有巨大的发展潜力，他们的业务总量在不断增大，因此，这类客户未来在增量销售、交叉销售等方面尚有巨大的潜力可挖。这类客户是企业利润的基石，因此，企业需要将主要资源投资到保持和发展与这些客户的关系上，对每个客户设计和实施一对一的客户保持策略，不遗余力地做出各种努力保持住他们。表3-2为4类客户的资源配置和保持策略。
表3-24类客户的资源配置和保持策略
客户类型
客户对公司的价值
资源配置策略
客户保持策略
Ⅰ
低当前价值，低客户增值潜力
不投入
关系解除
Ⅱ
低当前价值，高客户增值潜力
适当投入
关系再造
Ⅲ
高当前价值，低客户增值潜力
重点投入
高水平关系保持
Ⅳ
高当前价值，高客户增值潜力
重中之重投入
不遗余力地保持、发展客户关系
总之，客户保持对企业的利润底线有着惊人的影响，有效地保持有价值的客户已成为企业成功的关键，而成功地实施客户保持策略的首要任务是客户价值细分，然后根据不同的客户价值确定不同的资源配置方案和客户保持策略。
客户关怀是从市场营销中的售后服务发展而来的，在以客户为中心的商业模式中，客户关怀是客户保持的重要方面。随着竞争的日益激烈，企业依靠基本的售后服务已经不能满足客户的需要，必须提供主动的、超值的、让客户感动的服务才能赢得客户信任，这就是客户关怀的理念。
客户关怀的目的是提高客户满意度与忠诚度。为了提高客户满意度和忠诚度，企业必须完整掌握客户信息，准确把握客户需求，快速响应客户个性化需求，为客户提供便捷的购买渠道、良好的售后服务与经常性的客户关怀。
国际上一些权威的研究机构，经过深入的调查研究后得出了这样一些结论：“把客户的满意度提高5个百分点，其结果是企业的利润增加一倍”，“一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出6倍”，“相当比例的客户离开企业是因为企业对他们的关怀不够”等。
客户关怀（CustomerCare）就是通过对客户行为的深入了解，主动把握客户的需求，通过持续的、差异化的服务手段，为客户提供合适的服务或产品，最终实现客户忠诚度的提升。这其中有多个关键点需要把握。
（1）通过客户行为了解客户需求。客户的需求不是简单的询问客户就可以得到的，企业必须在日常工作中注意观察客户行为信息，主动了解客户，并识别客户的真实需求。
客户关怀既有操作的内涵，更重要的是具有友情或感受的内涵，正确的客户关怀体现尊重和诚信。真正良好的客户关怀会使企业与客户建立起亲密的情感关系，让客户对企业产生“归属感”，让客户对企业拥有很强的责任感，对企业价值和目标有共同使命感。
客户关怀发展的领域开始只是服务领域。目前，客户关怀不断地向实体产品销售领域扩展，贯穿了市场营销的所有环节，包括这样几部分：售前服务（向客户提供产品信息和服务建议等）；产品质量（应符合有关标准、适合客户使用、保证安全可靠）；服务质量（指在与企业接触的过程中客户的体验）；售中服务（产品销售过程中客户所享受到的服务）；售后服务（包括售后的查询和投诉，以及维护和修理）。
客户购买期间的客户关怀则与企业提供的产品或服务紧紧地联系在一起。包括订单的处理以及各种有关的细节，都要与客户的期望相吻合，满足客户的需求。好的售中服务可以为客户提供各种便利，如与客户洽谈的环境和效率，手续的简化，以及尽可能地满足客户的要求等。售中服务体现为过程性，在客户购买产品的整个过程中，让客户去感受。客户所感受到的优质售中服务容易促成购买行为。
无论从客户角度还是从公司角度来看，客户关怀的程度是很难衡量与评价的，不同企业对客户关怀效果的评价的做法也存在差异。一般来说，可以从3个角度来评价客户关怀的程度。
（1）寻求特征，指客户在购买产品之前就能够决定的属性，如产品的包装、外形、规格、型号、价格等。客户关怀首先应该满足客户的寻求特征。
（2）体验特征，指的是客户在购买产品后或消费过程中才能够觉察到的属性，如产品口味合适、礼貌待人、安排周到和值得信赖等。
（3）信用特征，指的是客户在购买了产品或者是消费了产品和服务后仍然无法评价的某些特征和属性（原因在于客户难以具备这方面的专业知识或技巧），因此，必须要依赖提供该产品或服务的企业的职业信用和品牌影响力。
如果已经成为企业的客户，说明以前他是认可该企业产品的，并积累了一定的购买经验，有一定的使用感受。通常情况下，客户在下一次购买产品时，首先会考虑与上一次购买进行比较。如果产品性能还可以，服务也不错，即使价格高一点，客户也会重复购买。但是，客户如果第一次购买后，发现产品性能与宣传的不一样，使用过程中出现问题得不到解决，或者投诉无结果，客户就会抛弃以前的企业，而去选择其竞争对手的性能更好、服务更好的产品。
客户流失主要集中在售后服务出现问题之后，抱怨、投诉均得不到满意解决这一原因上。由此可见，企业重视售后服务、客户抱怨和投诉，就能在很大程度上减少客户流失。
企业客户流失的原因可能有很多，从客户价值和客户满意的角度来看，主要有以下几种。
（1）主动放弃的客户。由于企业产品技术含量提高，升级换代，目标客户群体发生改变，从而主动放弃部分原来的客户。例如，某酒厂以前生产普通白酒，客户定位在低收入消费者，而引进先进生产工艺后生产的特制醇酿，口感和味道均有提高，因而提高价格，走向中高端市场，放弃以前的低端客户。
（2）主动离开的客户。由于对企业的产品和服务质量感到不满，产生直接或间接的抱怨仍没有得到解决的客户，会转而投向竞争对手。这些客户的离开，对企业造成的负面影响最大。
（3）被挖走的客户。竞争对手采取优惠、特价、折扣等措施，将原先属于本企业的客户挖走。在这里，竞争对手是通过向客户提供特殊的、经正常业务途径无法获得的物质利益来实现的。
（4）被吸引的客户。竞争对手推出功能和质量更高的产品或服务，从而将本企业的客户吸引过去。
（5）被迫离开的客户。由于客户经济情况发生变化，或发生地域上的迁徙等，将会被迫和企业断绝交易关系。这样的客户流失是不可避免的，应该在弹性流失范围之内。
（6）其他原因离开的客户。除上述几种情况外，还有很多导致客户流失的原因，例如，由于企业员工跳槽而带走客户；由于企业对市场监控不力，市场出现混乱，客户经营企业的产品时不能获利而导致的客户流失等。
对客户流失原因进行分析是制定防范措施的依据。根据以上分析，如果只存在“主动放弃的客户”、“被迫离开的客户”和“被挖走的客户”，则可得出企业所提供的产品和服务并没有让客户感到不满，发生客户流失现象主要与客户自身的客观原因以及竞争对手采取的不正当手段有关，企业的客户流失基本在正常范围之内。而如果存在“主动离开的客户”、“被吸引的客户”以及其他原因导致的客户流失，则说明企业的客户流失情况严重，而且客户流失是由企业自身原因所造成的，那么企业就应采取有效措施加以防范。
（1）实施全面质量管理。
关系营销的中心内容就是最大程度地达成客户满意，为客户创造最大价值。而提供高质量的产品和服务是创造价值及达成客户满意的前提。因此，实施全面质量管理，有效控制影响质量的各个环节、各个因素，是创造优质产品和服务的关键。
（2）重视客户抱怨管理。
客户抱怨是客户对企业产品和服务不满的反应，它表明企业经营管理中存在缺陷。很多企业对客户抱怨持敌视的态度，对这部分客户的抱怨行为感到厌恶和不满，认为他们会有损企业的声誉，其实这种看法是不对的。尽管客户抱怨确实会对企业产生一定的负面影响，但另一方面，也是最重要的一方面，客户抱怨是推动企业发展的动力，也是企业创新的信息源泉。例如，在多个行业都具有显赫地位的日本松下公司，其创始人松下幸之助在创业之初，偶然间听到几个客户抱怨说，“现在的电源插座都是单孔的，使用起来很不方便，如果能做成多孔的，可以一次插几个电器就好了”。于是，松下幸之助从这个抱怨中得到启发，马上组织力量进行开发生产，推出“三通”插座，新产品投入市场后，取得了巨大的成功，几乎垄断了这个产品的市场，也为松下公司的进一步发展积累了丰厚的资金。
（3）建立内部客户体制，提升员工满意度。
美国学者詹姆斯·赫斯特在他关于服务利润链的模型中，认识到企业提供给客户的服务质量是对负责提供服务的员工的满意度的函数。也就是说，员工满意度的增加会导致员工提供给客户的服务质量的增加，最终会导致客户满意度的增加。20世纪70年代，日本企业的崛起，很重要的原因就是由于日本企业采用人性化的管理，极大程度地提升了员工的满意度，激发员工努力工作，为客户提供高质量的产品和服务。
（4）建立以客户为中心的组织机构。
拥有忠诚客户的巨大经济效益让许多企业深刻地认识到，与客户互动的最终目标并不是交易，建立持久忠诚的客户关系才是最终的目的。在这种观念下，不能仅仅把营销部门看成是唯一的对客户负责的部门而企业的其他部门则各行其是，营销要求每一个部门、每一个员工都应以客户为中心，所有的工作都应建立在让客户满意的基础上，为客户增加价值，以客户满意为中心，加强客户体验，创造无缝的完美的客户体验，让客户达到长期满意。
（5）建立客户关系的评价体系。
客户关系的正确评价对于防范客户流失有着很重要的作用，只有及时地对客户关系的牢固程度做出衡量，才有可能在制定防范措施时有的放矢。尽管对客户关系评价的做法各有特点，但在方法上仍然具有相似性，都是采用一系列的可能影响客户满意度的指标来进行衡量，然后对每一项指标进行得分加总，最后得出结论，看看客户在多大程度上信任企业，企业在多大程度上对客户的需求做出了适当的反应，客户和企业又有着多少共同利益。通过评价，可以分辨客户关系中最牢固的部分和最薄弱的部分，还可以分辨出最容易接纳的客户关系和有待加强的客户关系。
所谓客户联盟是指在信任、开放和共同利益的基础上，企业与客户建立一种动态的合作关系，达到双赢的结果，而不是仅仅从客户身上谋取自身利益，这种开放的、灵活的、协作的运作方式就称为客户联盟。客户联盟提倡企业要竭尽所能为客户服务。它倡导这样一个准则：汇集企业所有创造力和想象力的源泉，无论是来自服务部门的优异表现还是技术部门的信息资源，来加速合作中的交互作用。客户联盟的核心在于朴素而基本的承诺——交付最完美的结果。这意味着企业应针对客户的特殊需求制定最佳解决方案。
客户联盟对于维系至关重要的客户资源的重要作用主要表现在以下几个方面。
首先，通过客户联盟，企业可以了解到客户对企业的产品或服务不断变化的需求和在购买、使用或维护产品中所积累的经验等，这些信息有利于提高企业的产业预测能力、应变能力和价值创造能力，因而构成企业动态环境下竞争优势的基础。
其次，在客户联盟中，企业在与客户紧密互动中可以获得以下机会：在服务交付中利用客户知识、吸收客户知识、合作开发知识、边学边干等其他动态关系效应。例如，要求苛刻的客户可能会促使企业进行在内部开发新产品或新服务等提升服务能力的建设，以及新知识的开发，以满足客户需求，从而取得创新机会的灵感。
最后，对于企业来说，客户联盟是其最为重要的知识信息源泉和开发的合作者。组建客户联盟、向客户学习，对于资源的充分运用与构建具有重要意义。
客户的本性在于不断追求满意。随着时代的发展，客户的需求层次越来越高，他们所追求的满意已经不仅仅是最低的价格和最优的产品，而是最优的结果。企业只有设法提供完美的解决方案，才能满足客户的需要。
目前国内外企业建立客户联盟，提供完美的解决方案主要有3种模式：定制模式、引导模式和合伙人模式。
（1）定制模式——向客户提供量身定制的解决方案。
（2）引导模式——引领客户走向成功。
当客户要购买家具时，往往面对展厅中样式繁多的家具无从选择，他们并不真正了解不同家具的设计或材料的特点和优势。瑞典的宜家家居公司针对这一点，在出售的家具上贴上详尽的介绍标签，表明其主要特点、用料和优点所在，并将家具组合起来，按照家庭布局来陈列，并允许客户试坐沙发、试开柜子抽屉等，从而引导客户对要购买的家具有一个更为深入的认识，能够选择真正满意的家具。宜家采用的这种引导客户走向成功的引导模式取得了巨大成功，宜家已成为全球最大的家居用品公司。
针对不同情况，可以采取不同的引导模式。①解决产品未充分利用或市场未充分开发的问题，可以采用展示产品所有优势的模式。②建立客户的产品使用机制来指导客户改变使用产品的习惯或商业机制。③与客户一起开辟新领域，引导客户开创新的商业增长点。
（3）合伙人模式——与客户共同创新。
相对于定制模式，合伙人模式弥补了定制模式仅仅是企业寻找最佳方案而客户不需要改变日常经营方式的不足。相对于引导模式，企业不再充当引导者的角色，而是和客户共同承担寻找最佳解决方案的任务。因此，合伙人模式是最复杂、最具有挑战性的客户联盟类型。
客户增长矩阵描述了企业现有客户及新客户的增值与现有业务及新业务的组合情况，如图3-4所示。企业通过选择不同的战略，与客户建立起特殊的关系。
图3-4客户增长矩阵
通过提供更为广泛的产品与服务，企业的客户群大大地扩展，从而促进企业进一步的发展。
客户获得战略是指企业将战略重点放在获得更多更合适的客户上。
客户多样化战略涉及最高的风险问题，因为该战略意味着企业将战略重点放在使用新产品和新服务与新客户做生意来谋求发展。
通过依靠现有的忠诚客户向下推荐、介绍新产品或服务，将客户扩充战略及客户获得战略与客户忠诚战略结合起来，使企业不断地获得新客户，而且现有客户变得更加忠诚。该战略如图3-5所示。
图3-5客户增长矩阵的要素组合
客户特征描述的重要性在于，通过描述最理想的客户可能是什么样的，而使企业能够确切地阐明企业怎样才能独特地增加为客户提供的价值，或者企业怎样才能以更低的成本为客户服务。
【实训主题】
分析客户流失及流失挽回
【实训地点】
教室。
【实训任务】
根据背景材料，设计一套挽回客户流失的方案。
【背景材料】
【实训过程设计】
（1）分组让学生讨论上述材料，回答客户流失与客户挽回对企业的影响有哪些。
（2）根据材料，请每个小组为移动公司设计一份防止客户流失的方案。方案至少包括下列内容：背景、问题分析、解决方案、启示。
（3）指导教师点评，归纳总结。
一、简答题
1．企业可以从哪些方面来实施客户管理策略？
2．什么是客户价值矩阵？其中包括几类客户？针对每一类客户的管理策略是什么？
3．什么是客户联盟？客户联盟的模式有哪几种？
二、案例分析题
上海大众的CRM战略
回答以下问题。
1．上海大众的客户关系管理战略构成都有哪些？
2．客户对企业建立客户关系管理战略的影响有哪些？
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