一个企业的战略往往是企业家意志的体现，也是企业长期发展积累下来的成果，不是说改变就可以改变的。但是，对战略进行梳理和优化是可行的，也是必须不断进行的。战略梳理能使战略目标更加明确，战略路径更加清晰，战略实施措施更加具体。工业品营销战略梳理逻辑包含四个步骤：内部梳理、外部分析、战略定位和战略路径，如图4-1所示。
图4-1工业品营销战略梳理逻辑
一、内部梳理
营销战略的制定始于对外部市场的分析，而营销战略的梳理始于对企业的内部梳理。通过内部梳理，我们能够了解企业的发展历程，提炼企业的成功基因；梳理企业的资源及能力，分析企业的竞争优势；评估企业的业务现状，寻找企业的发展机会。只有梳理、提炼出企业的资源能力和独特竞争力，我们才能有针对性地进行外部市场分析，寻找企业的外部市场机会。我们要内外部相结合，梳理出企业的营销战略。企业内部梳理主要包括企业发展历程梳理、企业资源能力梳理和企业业务现状梳理。
（一）发展历程梳理，提炼成功基因
企业的生存与发展不是一成不变的，企业的发展过程就是一个在未知领域不断探索的过程。一个企业能在竞争激烈的环境中生存发展，就一定有它发展的因素，也就是“成功基因”。企业发展历程梳理的目的就在于寻找到一个能够与企业特点相适应，并能不断促进其发展延续的特定“成功基因”，并从企业发展历程中找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力，然后，利用这个“成功基因”和这个模式，使企业在其每个生命周期阶段内都充分发挥自己的特色优势，延长自身生命周期，实现自身的可持续发展。
梳理企业的发展历程时，我们可以结合企业的生命周期。企业的生命周期是指企业的发展与成长的动态轨迹，通常包括初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。不同的企业存在着不同的生命周期，不同的生命周期有着不同的变化特征。尽管它们有共同的规律，但4个不同周期阶段的变化是不一样的，各自的发展轨迹也不同。针对不同的周期，我们应采取不同的战略，以使企业的总体战略更具前瞻性、目标性和可操作性。
（二）资源能力梳理，寻找比较优势
企业必须拥有自己独特的竞争力。独特竞争力是企业相对于竞争对手所独有的，引导企业持续获得竞争优势的力量。企业独特的竞争力来自于企业的资源及能力。通过资源能力梳理，我们能够寻找出企业的比较优势。
1.企业资源
企业的任何活动都需要借助一定的资源来进行，企业资源的拥有和利用情况决定了企业活动的效率和规模。企业资源包括人、财、物、技术、信息等，可分为有形资源和无形资源两大类，有形资源主要包括企业的固定资产（厂房、设备等）、人力资源、财力资源等；无形资产包括企业的企业形象、企业口碑、组织文化、管理、知识产权、技术诀窍、专利、商标、交易秘诀、特别知识、销售网络、公共关系等。
企业资源分析要求我们从全局来把握企业资源的现实状况，包括资源的数量、质量、分配组合情况等。企业资源是构成企业实力的物质基础，企业资源的现状和变化趋势是制定营销策略的根本基础。因为，企业能投入到经营活动中的资源是有限的，而能有效利用的资源就更少了。进行企业资源分析时，我们不但要分析企业资源的数量和质量，还要注意企业对资源的使用和控制能力。我们可以从成本分析、资源利用的有效性分析以及企业财务分析，考察企业资源的使用效率及资源控制能力。
2.企业能力
企业能力分析是指对企业的关键性能力进行识别并进行有效性、竞争性及强度的分析。企业能力分析的目的是分析企业是否能抓住机会、满足需求、销售产品。企业价值链分析是能力分析的重要手段。企业价值链是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。
价值链的各个环节是紧密联系的，各个环节对企业竞争优势的形成所起的作用也是不同的。通过企业价值链分析，我们能够找到企业的优势及劣势。企业的竞争优势来自于企业在研发、生产、营销、交货等过程及辅助过程中许多独立的活动。企业的产品最终成为买方价值链的一部分。如果企业所得的价值超过了创造产品所花费的成本，企业就有利润。如果企业的成本低于对手，企业就有竞争优势。
（1）研发能力
研发能力是工业企业一项十分重要的能力，企业研发能力分析主要包括以下几个方面：
企业研发成果分析
企业已有的研发成果是其能力的具体体现，如新技术、新产品、专利以及技术改造等。
研发组合分析
企业的研发有四个层次：技术研发、新产品开发、老产品的改进、设备工艺的技术改造。一个企业研发水平处于哪个层次或哪几个层次的组合，决定着企业在研发方面的长处和短处，也决定着企业发展的方向。
研发能力分析
企业研发队伍的现状和发展趋势从根本上决定着企业的研发能力和水平。分析研发队伍的现状和发展趋势就是要了解他们是否有能力根据企业的发展需要开发和研制新产品，是否有能力改进生产设备的生产工艺。如果没有符合要求的人员，企业就要在短期内找到人才，否则，企业就要考虑和高等院校或科研单位合作，以解决技术开发和技术改造的问题。
科研经费分析
企业的研发设施、研发人才和研发活动等都需要有足够的研发经费来支持，因此，企业应根据自身的财务实力做出研发预算。研发预算一般可以按照总销售收入的百分比、竞争同行的研发经费状况以及实际需要来确定。
（2）生产能力
生产是企业进行资源转换的中心环节，生产能力反映了企业的加工能力和生产规模。生产能力的构成要素包括以下几个方面：
加工工艺和流程
加工工艺和流程决定了整个生产系统的设计，它包括工艺技术的选择、生产工艺流程的设计、工厂的设计、生产能力和工艺的综合配套、生产控制和运输的安排等。
生产能力
生产能力决定了企业的最佳生产能力，包括产能、生产设施和设备的计划、生产日程的安排等。
库存
库存决定了原材料、在制品和产成品的合理水平，包括订货的品种、数量、交期以及原材料的库存等。
劳动力
劳动力主要涉及生产工作的分工、工作标准、绩效测定和激励方法等内容。
质量
质量是要确保企业生产和提供高质量的产品和服务，它主要包括质量的控制、样品、质量监测、质量保证和成本控制。
（3）营销能力
企业的营销能力是企业在复杂的竞争环境中生存与发展的关键能力，是企业在引导产品或服务到达使用者手中的这一转移过程中所具有的经营管理能力。一个完整的营销系统一般包括营销战略、营销策略、营销组织、营销绩效及过程管理四大部分。
营销战略
营销战略主要检验企业的战略目标是否明确、战略定位是否科学、战略实施路径是否清晰。
营销策略
营销策略主要检验企业的关系策略、价值策略、服务策略、风险策略、产品策略、品牌策略及渠道策略等是否得当，策略措施有没有竞争力。
营销组织
营销组织主要检验企业的组织架构设置是否适应企业的营销战略和策略的需要、组织运转是否高效、信息传递是否通畅、人力资源配置是否合理、营销人员的能力是否满足需要。
营销绩效及过程管理
营销绩效及过程管理检验企业的营销绩效考核办法是否合理、有没有充分调动营销人员的积极性和主动性、有没有系统的营销过程管理。
通过这四大部分的检验，我们能综合评价企业的营销能力。营销能力是一个系统性的能力，任何一个环节出现能力短板，都可能导致整体营销能力下降，从而导致企业营销竞争力的减弱。
（4）组织能力
企业的一切活动说到底都是组织的活动，组织是实现目标的工具，是进行有效管理的手段。我们要分析组织效能，发现制约企业长远发展的组织管理问题并加以改进。
良好的组织应符合以下基本原则：目标明确、组织有效、统一指挥、责权对等、分工合理、协作明确、信息通畅、有效沟通、管理幅度与管理层次有机结合、有利于人才成长和合理发挥作用、有良好的组织氛围。
（三）业务现状梳理，探寻发展机会
业务现状梳理的目的是深入了解企业的业务构成、各业务板块的营销现状及未来的发展规划，分析各业务板块的市场表现和竞争能力，探寻企业的业务发展机会，从而根据可能的业务机会选择性分析外部市场。
二、外部分析
外部分析是指结合公司内部的资源及能力现状，通过外部市场环境及竞争力量的分析，识别产业及行业的机会与威胁，寻找企业超越竞争对手的战略机会。如果企业能够利用环境条件制定和实施提高赢利的战略，那么，我们就认为企业在市场上存在着机会。外部分析主要包括：产业分析，寻找产业机会；行业分析，寻找行业机会；竞争分析，寻找竞争对策。
（一）产业分析
1.竞争结构分析
根据波特（MichaelE．Porter）的观点，竞争不只是在原有竞争同行之间进行。基本的竞争力量有五种，即潜在竞争者的进入、潜在替代品的开发、客户讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力及现有企业的竞争。这五种基本竞争力量状况及综合强度的变化，能够引发行业内经济结构的变化，也决定着竞争的激烈程度，决定着最终的获利者以及资本的流向，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。如图4-2所示。
图4-2五种基本竞争力量
（1）潜在竞争者的进入
潜在的新进入者是一种重要的竞争力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些优势资源，期待能占据有利的市场地位。新进入者的加入会带来生产能力的扩大，而其对市场占有率的要求必然会引起其与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要进行生产，必须获得资源，这可能使得生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。
（2）现有企业间的竞争
（3）替代品的开发
替代品是指那些来自不同行业的产品或服务，这些产品或服务的功能与该行业的相同或相似。一般说来，如果客户面临的转换成本很低甚至为零，或者当替代品的价格更低，质量更好，性能相似于甚至超过竞争产品时，替代品的威胁会很强。替代产品的价格如果比较低，它进入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其他行业之间的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。
（4）客户讨价还价的能力
这里的客户是指购买方，买方总是期待用最小的支出获得最好的产品和最优质的服务。为了减少支出或降低成本，买方通常会讨价还价，寻求更好的产品、更多更好的服务，以及更低的价格。客户购买的竞争力量视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定：买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本，以及买方的采购目标。买方要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是竞争者们相互竞争残杀，导致利润下降。通过压价、要求提供更好的质量和服务，使竞争者相互拼杀，买方可以极大地影响企业盈利。
（5）供应商的讨价还价能力
供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供产品的重要性。当供应掌握在少数几个大公司手中且没有很好的替代品、供应商的产品对买方很关键、供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本时，供应商的讨价还价能力更强。供应商的威胁手段有两种，一是提高供应价格，增加采购方的成本；二是降低相应产品或服务的质量，使采购方的产品或服务的质量相应降低。
通过五种力量的对比分析，我们对企业的外部竞争环境有了一个充分的认识和理解，并能描绘出企业的竞争压力图，如图4-3所示。这有利于企业更积极主动地面对竞争，寻找市场机会，制定竞争对策。
图4-3企业竞争压力图
2.战略群体分析
图4-4战略群体分析
战略群体分析可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般，对企业而言，在同一个战略群体中的企业是自身最直接的竞争同行，其次是相距最近的战略群体的企业，而在图上与本企业相距很远的战略群体的企业，与自身的直接竞争很少。各个战略群体内部的竞争程度各不相同，各个群体所服务的主要客户群的增长率也不同，各个群体的驱动因素和竞争力量也并不相同。如果企业发现另一个战略群体的竞争形势对自己更有利，就可以考虑由一个群体向另一个群体转移。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。壁垒因素包括进入障碍和退出障碍。专业壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润。
3.生命周期分析
产业生命周期模型是分析产业演变对竞争力量影响的重要工具。
生命周期是一个动态的演进过程，一般分成四个阶段：形成期、成长期、成熟期和衰退期。
（1）形成期
形成期是指行业开始发展的阶段。在这个阶段，企业的重要任务是研究技术、开发产品，最大限度地满足用户需求。营销的关键点在于技术的先进性和产品的匹配性。
（2）成长期
进入成长期后，市场营销和生产管理变得十分重要，最大限度地让用户知道你、信任你，有助于用户采购你的产品。营销的关键点在于产品的质量、服务的水平。
（3）成熟期
在行业的成熟期阶段，产品的成本控制和市场营销的有效性成为企业成功的关键因素。营销的关键点在于产品的价格及价值。
（4）衰退期
这一阶段就是所谓的“夕阳期”，市场机会越来越少，企业应考虑收割或退出。
（二）行业分析
产业分析是从宏观层面分析影响企业营销战略的因素，而行业分析是从中观层面对行业经济的运行状况、产品生产、销售、技术、行业竞争力、市场竞争格局、行业政策等行业要素进行深入的分析，从而发现行业运行的内在经济规律，进而预测行业发展的趋势。除对行业基本状况、行业特征和行业结构的分析之外，行业分析更重要的是对行业市场吸引力和行业关键成功因素的分析。
1.吸引力
吸引力分析是指在经济特征分析和主要机会、威胁分析的基础上，找出关键性的影响因素，如市场规模、增长潜力、获取回报的能力、成熟度、进入门槛、盈利能力、与国外的差距、市场竞争强度、技术要求、周期性、规模经济、资金需求、环境影响、社会政治与法律因素等，并从中识别出几个关键的因素，然后根据每个关键因素的相对重要程度定出各自的权数，再对每个因素按其对企业某项业务的经营的有利程度逐个评级，最后用加权得出行业吸引力值的过程。
吸引力是由影响企业生存的一系列的外部因素组成的。经过分析、评判，我们可以把行业吸引力分为高、中、低几类。如果行业吸引力大，而且企业在这个领域有相当的竞争能力，一般来说，企业在这个行业里就有竞争优势；反过来，行业吸引力很小，企业在这领域里面没太强的实力，建议企业就不要进入这个行业，或回收投资及时退出。
2.驱动因素
环境会发生变化，是因为一些重要的力量在推动行业内的成员（供应商、用户或其他参与方）改变他们的行动。驱动因素是指那些改变经济环境的主要基本因素。驱动因素分析的要点，一是要辨认各种驱动因素；二是要评估各种驱动因素的重要程度。我们可以通过以下几个方面来分析驱动因素：
（1）增长率
增长率的上升或下降是变革的一个重要因素，因为它会影响供求关系的平衡、进入和退出方面的平衡，也会影响竞争厂商增加销售量的难度和发展的空间。需求的长期攀升会鼓励既有厂商扩大生产，同时吸引新进入者进入市场；市场的萎缩则会导致行业的某些公司退出该行业，也诱使剩下的厂商收缩业务，限制产能。
（2）产品的使用方式
产品使用方式的变化可能改变竞争的态势：迫使行业中的竞争厂商改变客户服务（信用、技术支持、维护或修理）的方式和行业产品销售的渠道结构，迫使生产商扩大或缩小产品线，带来不同的销售及促销途径。
（3）产品革新
产品革新往往会扩大行业的客户群、重新实现行业的增长、扩大竞争厂商之间产品差别化的宽度，从而动摇已有的竞争结构。新产品的成功导入往往会提高革新公司的市场地位，而对于那些固守老产品或不善于推出新产品的公司来说，新产品则会使其利益受损。
（4）技术变革
技术进步可以大大改变一个行业的结构，使得供应商可以以更低的成本生产新产品和更优产品，并且打开整个行业的前沿领域。技术进步还可以带来以下各方面的变革：资本要求、有效生产的最低工厂规模、垂直一体化的利益和学习及经验曲线的效应。
（5）营销革新
如果竞争厂商能够成功地引入产品销售的新方式，那么，他们就可以激起购买者的兴趣，扩大行业需求，提高产品竞争度的差别，降低单位成本。这其中的每一点都可以改变竞争者的竞争地位，迫使竞争同行调整战略。
（6）竞争结构
当非本行业的外资或者本土大型企业等也进入到本行业时，它们肯定会动摇市场的竞争环境和竞争结构。大公司的进入往往标志着一场全新竞争的开始，一些新的游戏规则也会建立起来。同样的，大公司的退出也会改变行业的竞争结构，导致剩余厂商纷纷尽力抢夺客户，抢占市场，改变市场竞争格局。
（7）技术扩散
如何开展某项具体业务或实施某项生产技术的知识一旦扩散，那些因为持有这些技术诀窍而拥有以技术为基础的竞争优势的有关厂商就会遭到打击。这种诀窍的扩散渠道可能有：宣传资料、技术交流会、现场生产工厂考察、供应商和客户的口头传播、技术人员的解聘等。当技术诀窍的拥有者将该技术诀窍许可给他人以收取版税，或者与有志于将该技术诀窍变成一个全新的事业的公司合伙时，技术诀窍也会扩散。
（8）全球化
全球化竞争通常会改变行业中重要竞争厂商的竞争模式，并且它给各个竞争厂商带来的利益是不均衡的。全球化的驱动因素有：
规模经济性很大，竞争厂商必须在多个国家和市场上销售其产品，以获取足够大的销售量并降低单位成本；
低成本生产是一个关键因素，这就迫使公司必须将生产工厂放在成本最低的国家；
以销售量增长为导向的公司会尽可能多地在有吸引力的国家的市场上巩固其显著的优势地位；
业务以自然资源为基础的公司往往在地理区域上遍布全球。
（9）成本和效率
竞争厂商之间的成本和效率差异的扩大或缩小往往会改变竞争的格局。成本控制好、效益高的公司具有更强的竞争力。
（10）用户偏好
用户偏好的变化也会影响竞争格局，比如用户的差别化产品偏好代替了商品化产品偏好，或标准化程度偏好代替了高度差别化的偏好。因此，厂商必须采取措施去适应采购方的采购偏好变化，将产品方向向差别化产品或标准化产品转变。这就势必引起竞争格局的变化，一些能更好满足客户偏好的企业将获得更大的竞争优势。
（11）经济环境
管理当局和政府的行动常常会带来行业惯例和战略方面的重大变化。同时，国内国际的经济环境、法律环境、社会文化环境等的变化也会引起行业的变化。
（12）不确定性和商业风险
虽然起作用的驱动因素有许多，但是真正能够算得上驱动因素的一般只有3-4种，因为驱动因素是变革原因和变革方式的主要决定因素。
（三）竞争分析
梳理营销战略的一项核心任务是了解和分析竞争对手。在同一个产业或者行业里，企业的竞争对手可能很多，但企业不可能将每个竞争对手都一一分析。我们可以根据企业内部的业务现状分析、外部市场的产业战略群分析和“五力分析”，梳理出企业重要的现有竞争对手和潜在竞争对手，并对每个竞争对手进行全面的了解和分析。下面对竞争分析的目的和内容做详细介绍。
1.竞争分析目的
竞争分析的目的主要是了解每个竞争对手现在以及将来可能采取的营销战略行动、各竞争对手对其他公司在一定范围内的营销战略行动倾向可能做出的反应、各竞争对手对可能的市场变化可能做出的反应。
2.竞争分析内容
竞争分析的内容主要包括竞争对手的营销目标、营销假设、现行营销战略、营销能力和竞争对手面对竞争的反应情况等五个方面内容，如图4-5所示。在长期的市场竞争中，大部分公司对他们竞争对手的现行营销目标、营销战略和营销能力都有一定了解，对竞争对手的营销假设却了解甚少。因为，对竞争对手营销动因的了解要比对其实际行动的了解难得多。
图4-5竞争对手分析
（1）营销目标
每个企业都会制定自己的营销目标体系，并且这个目标体系会在企业的营销制度和日常营销活动中体现出来。对竞争对手营销目标的分析，可以帮助企业预测每位竞争对手对其目前市场地位和财务状况是否满意，从而推断这个竞争对手是否会改变营销战略，也有助于企业预测竞争对手对营销环境变化的反应能力，以及其受到威胁时采取报复的可能性。比如，一个注重市场拓展的企业与一个注重价值回报的企业，遇到市场需求不旺时所采取的战略反应措施可能是完全不同的。
营销目标除了包括人们最关心的财务目标，还包括一些其他定性目标，比如市场占有率、市场地位、老用户的维护、新用户的开发等目标。目标调查还应该是多层级的，一般说来有公司级、业务单位级、区域级、产品级等。
（2）营销假设
每个企业都会对自己所处的营销环境做出假设，包括我们的竞争对手。这个假设既包括竞争对手对自己的假设，也包括竞争对手对行业及行业中其他公司的假设。这些假设不管正确与否，都将指导公司的行为方式和其对营销环境变化的反应方式。比如，如果它自视为差异化竞争者，当其他公司与其相同时，它可能就会发生改变，创造新的差异。因此，识别竞争对手的假设，可以帮助企业恰当地估计对手的行为。竞争对手的假设可以从以下途径获得：
竞争对手的公开言论、领导层和营销队伍的宣传及其他暗示中。
竞争对手在某些特定产品、特定性能等方面的方针政策。
竞争对手公司已根深蒂固的营销观念或行为准则。
竞争对手对市场需求和行业发展趋势的看法。
竞争对手对其竞争者们的目标和能力的看法。
竞争对手的现行战略。
（3）现行营销战略
每个企业都会制定自己的营销战略，以指导企业在营销实践中进行资源分配，投入竞争，并利用合理的策略和措施实现竞争目标。现行营销战略分析的意义是揭示竞争对手正在做什么，以及它能够做什么。企业的营销战略有的是在营销规划过程中明显地提出，也有的是通过企业各个职能部门的活动含蓄地表示。一般来说，分析竞争对手营销战略的有效方法是，把竞争对手的营销战略看成是其各个职能部门的关键营销策略的有机组合，然后分析其是如何令各职能部门相互联系、相互协调的。
营销战略的内容一般包括企业的营销战略定位、营销战略目标、营销战略路径，以及营销战略实施计划等。这些内容可以通过对手的营销规划报告、企业网站、新闻报道、企业家专访、营销活动、市场推广、营销人员行为、组织结构等去综合分析判断。
（4）营销能力
（5）竞争对手的反应
通过对竞争对手的营销目标、营销假设、现行营销战略和营销能力的分析，我们能推断出竞争对手可能做出的反应概况。
进攻行动
首先，把竞争对手的营销目标与其现在的市场地位相比较，竞争对手对现有市场地位的满意度能够预示其是否可能着手发起战略变革；然后，根据对竞争对手具体营销目标、营销假设、营销能力的分析，了解竞争对手对营销趋势的见解，及其对自身实力的评估，从而判断竞争对手将以谁为对手、将如何竞争；同时，分析竞争对手的营销目标和营销能力，以此评估其可能采取战略行动的预期强度；同样，评估竞争对手采取行动的可能收益，并将其与对手的营销目标相比较，可以判断该竞争对手采取行动的严肃程度。
防御行动
在市场竞争中，企业除了主动进攻，就是被动地防御。
对于进攻者来说，它们寻找的是竞争对手的战略行动、政府行为、宏观经济政策、行业事件等在一定时限或一定范围内的实施，这些因素会使竞争对手无法冒风险采取相应反应，而自己则能够从中获利。
对于防御者而言，当遇到竞争和挑战，自身地位和营销目标的实现受到威胁时，不管情愿与否，它都会被迫实施报复反击行为。大多数企业都会有反映在既定目标、情感上的承诺等方面的战略“痛点”，一旦被触及，它们将做出超常反应。只要可能，我们要尽量避免触及这些“痛点”，从而提高竞争的成功率。因此，对竞争对手营销目标、营销假设、现行营销战略和营销能力的分析，能帮助企业清楚了解竞争对手是否会做出反应，是否会由于某种因素的阻碍，无法反击或者反应迟缓。
三、战略定位
营销战略定位，实质上就是通过规划，制定企业发展的宗旨、目标，使企业的资源和能力与不断变化着的营销环境相适应的过程。这种定位表现为制定一个企业营销的长期性、全局性、方向性的动态发展规划。
定位的本意为“确定品牌在用户心中的位置”，战略定位就是追求与众不同，并需要企业做出取舍，以形成具有一致性的经营方向。通过对运营活动的取舍，企业能够确定自己的战略方向，并将模仿者阻挡在外。营销战略定位通常有两类，一是以用户为中心的营销战略；二是以竞争为中心的营销战略。
（一）以用户为中心的营销战略
工业品市场营销的第一目的是创造价值、获取和维持用户。企业要在竞争激烈的市场中取胜，必须以用户为中心，从竞争对手那里赢得用户，进而通过风险化解、服务、价值创造等来保持用户的不断增加，从而持续获得更多订单，创造更多利润。以用户为中心要求企业首先要对用户进行深入的调查和分析，了解用户的需求和要求。不同行业、不同地域的用户的需求和要求都是不一样的，为了让用户满意，企业制定营销战略时必须对市场进行细分，从中选择最佳的细分市场，制定有针对性的营销战略，使自己比竞争对手更有利可图地、更具竞争力地为选定市场用户服务。这个过程包括三个步骤：市场细分、选择目标市场和市场定位。如图4-6所示。
图4-6市场选择步骤
1.市场细分
任何一个企业或者企业的一个产品，都面临着庞大的用户市场，即不同的用户行业。不同的用户行业对产品的需求和对企业的要求存在较大的差异。企业必须进行深入的市场调研，了解不同用户市场的需求状况和其对生产企业的要求，然后结合企业自身的资源及能力，确定哪些细分市场能为公司实现目标提供最好的机会。这种将市场划分成若干具有不同需要、特征或行为的独特用户群体的过程，就是市场细分。例如，中压断路器的用户市场包括钢铁、化工、配网、交通等用户行业，由于这些行业对断路器产品的使用环境和要求不一样，所以其对断路器产品的需求就会有差别，对厂家的要求也不同，而且不同行业市场的竞争激烈程度也不一样。因此，我们可以按用户行业把断路器市场划分成若干子市场，选择最有机会、最具竞争力的市场作为目标市场。
2.选择目标市场
公司明确细分市场的下一步就是选择目标市场。公司可以通过评估每个细分市场的吸引力和公司的竞争力来选择一个或多个市场作为公司的目标市场。公司应该确保自己能够在选择的目标市场里有利可图地创造最大客户价值，保持强大的竞争力。例如，公司结合自身的营销状况，可以选择优先发展钢铁或者其他多个用户市场，并使其在细分市场里有足够的竞争力，从而获得更大的细分市场占有率。企业的资源和能力往往是有限的，想一下占领全部市场是不现实的。从最有机会、最有竞争力的细分市场做起，如果取得成功，再进入更多的细分市场，不失为一种明智的选择。
3.市场定位
菲利普·科特勒（PhilipKotler）认为“战略的核心就是定位”，迈克尔·波特（MichaelE．Porter）说“战略就是创建一个有利的定位”，杰克·特劳特（JackTrout）更是发明出了为组织准确定义成果的新生产工具——定位（positioning）。市场定位是相对竞争对手产品而言，在目标用户心中为自己的产品占据一个清晰、独特而且理想的位置。如果一个产品与市场上的其他产品十分相似，那么用户就没有理由去选择它。因此，营销人员需要对市场定位进行策划，使自己的产品与对手的产品有所区别，并且能在目标市场上给予公司最大的战略优势。对产品是如此，对工业企业来说，市场定位就是企业的整体形象，即品牌定位。
（二）以竞争为中心的营销战略
以竞争为中心的营销战略定位的本质是针对外部竞争对手，选择一套不同的运营活动，或者以不同于对手的方式实施运营活动，形成一套独具特色的运营活动，一次创建一个价值独特的定位。战略定位的基点是：基于品类的定位，看重经济上的合理性；基于需求的定位，目的是满足某类独特客户群；基于接触途径的定位，主要看地理位置或客户规模。战略定位是针对竞争对手确立自身最具优势的位置（position），从而使品牌胜于竞争对手，被用户优先选择。以竞争为中心的战略定位有四个步骤：外部环境分析、确立品牌优势位置、为定位寻求证明、全面传播定位。如图4-7所示。
图4-7竞争定位步骤
1.外部环境分析
外部环境分析，即分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”。根据哈佛大学心理学博士米勒（GeorgeMiller）的研究，用户心中最多只能为每个品类留下七个品牌的空间。随着竞争的加剧，最终连七个品牌都难以容下，只能给两个品牌留下空间，这就是定位理论里著名的“二元法则”。因用户的选择过多，心智有限，企业需要以竞争为导向制定战略。
2.确立品牌优势位置
企业要避开竞争对手在用户心中的优势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立自己品牌的优势位置——定位。比如，安徽森源在分析了外部环境后，确定了“专芯专意，中芯报国”的品牌定位，专注于中压断路器领域，扛起了中压断路器国产化的大旗。
3.为定位寻求证明
定位就好比提出一个论点，企业需要用大量的论据来证明这个论点，也就是要为这个定位寻求可靠的证明。例如，安徽森源围绕“专芯专意，中芯报国”的品牌定位，在业务组合上只做中压断路器，力求做专做精；在发展战略上，坚持走国产化、民族品牌道路，坚持产业报国，等等。
4.全面传播定位
最后，企业应将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是一切营销活动中，并集中公司的优势资源对其进行传播，以将这一定位植入用户的心中，形成品牌独特的优势。例如，安徽森源为“专芯专意，中芯报国”的品牌定位进行了全方位的传播规划：重塑员工行为，增强专业度；推行“出彩服务”，提升用户粘着度；进行行业内专业推广，打造公信度；树国产旗、打服务牌，以“开关中国芯、安徽森源梦”为主题，组织召开行业论坛，在行业媒体上发表专访等。
四、战略实施路径
战略制胜，不仅需要好的战略规划，更需要战略的有效实施。受到愿景、人员、资源、管理等障碍因素的影响，只有10%的企业能有效组织并实施其战略。战略实施是一个复杂而又令人困惑的问题，许多企业总感觉战略比较空泛，难以融入日常管理当中。
（一）战略实施的影响因素
影响战略实施的因素归纳起来主要有以下几个问题：
（1）企业的组织机构及其运行机制是否与战略的实施相适应？
（2）企业内的各事业部和各职能部门之间的资源分配能否使它们相互协调并为实施企业战略提供足够的支持？各事业部和各职能部门能否在各个领域内解决各自的实质性问题？
（3）各级领导人员的素质和领导作风与战略实施要求其承担的角色是否相匹配？高层领导人员是否会全程参与、持续推动战略的实施？
（4）企业文化、经营理念，或者一些不成文的规定是否与战略实施的要求相适应？
（5）企业的战略是否为企业成员所清楚地理解？各级人员能否取得与他有关的战略意图的信息以及在他职责范围内为实施战略所必需的信息？
（6）控制系统能否提供及时、准确的反馈信息？绩效制度能否激励和促进战略的实施？
（二）战略实施三大路径
图4-8战略实施路径
1.转变观念
图4-9观念转变三角形
（1）公司人员认同
公司人员认同，是统一战略实施的思想战线。企业需要通过知识培训和战略宣传，确保上下员工对战略思想的理解和认同。
（2）高层持续推动
（3）管理体系保障
2.组织变革
首先，公司要依据战略规划，优化营销组织结构，为战略实施提供组织保障。营销组织的优化在本书的第11章中有详细介绍。实施组织变革时，公司要做好人才盘点、薪资摸底、对比分析、上岗指导和管理优化等工作。
其次，公司要设立专门的项目办公室，以保证变革的顺利推进和战略举措的落实。项目办公室的主要职责包括：
（1）对当前战略的定期评估。
（2）战略实施计划的制订。
（3）战略实施进度的跟踪反馈。
（4）对发现的问题进行及时汇报，并制定应对的方法。
（6）跟踪各项改革措施的执行情况并提供定期反馈。
（7）建立协调机制，以协助各项措施的推进。
3.能力建设
营销战略的实施无法通过简单的组织优化和管理规范来实现，公司必须根据战略需要，进行全面的能力提升，使其与战略要求相匹配。能力建设主要是指，企业对其价值链的各个环节，即研发、采购、生产、营销、服务等进行改善。