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2023.11.17山东
一、面试法
面试是通过供需双方正式交谈，以使组织能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息，应聘者能够了解到组织的更全面信息。
（一）面试程序
1.面试前的准备阶段。
2.面试的开始阶段。
3.正式面试阶段。
面试中应注意：
（1）多问开放式的问题，即“为什么？”“怎么样？”目的是让应聘者多讲。
（2）面试中不要暴露面试者的观点和想法，不要让对方了解你的倾向，并迎合你，掩盖他真实的想法。
（3）所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提问，并及时做好记录。
（4）不要轻易打断应聘者的讲话，对方回答完一个问题，再问第二个问题。
（5）面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言的行为，如面部表情、眼神、姿势、讲话的声调语调、举止，从中可以反映出对方的一些个性、诚实度、自信心等。
4.面试的结束阶段。
（二）面试的类型
1.从面试的问题结构来分类
（1）结构式面试：此类面试要先制定好所提的全部问题，然后一一提问。这样有准备的系统的提问有利于提高面试的效率，了解的情况教为全面。但谈话方式程式化，不太灵活。
（2）非结构式面试：面试者在面试中可随时发问，无固定的提问程式。针对每位应聘者所提的问题的不同，这种面试可以了解到特定的情况。但缺乏全面性，效率教低。
（3）混合式面试：将结构式在面试与非结构式面试结合起来，称为混合式面试。这种方法可以取二者之长，避二者之短，所以是常用的一种面试方法。
2.从面试所达到的效果来分类。
（1）初步面试。初步对求职者的资料和求职动机进行了解。
（2）诊断面试。对经过初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的测试。
3.从参与面试的人员来分类。
（1）个别面试。一对一的面试
（2）小组面试。多对一的面试
（3）集体面试。面试小组对若干应聘者同时进行面试。
4.从面试的组织形式来分类。
（1）压力面试。压力面试是指在面试开始时就给应试者以意想不到的一击，以观察应试者的反应。一般用于招聘销售人员、公关人员、高级管理人员等。
（2）BD面试。即行为描述面试（BehaviorDescriptionInterview）能力面试。这种面试是基于行为的连贯性原理发展起来的，了解应聘者过去的工作经历及他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。
（3）能力面试。注重应聘者如何去实现所追求的目标。主要是找出过去成就中所反应出来的优势。
（三）面试需遵守的法规
1.利用正规的工作分析决定工作的要求。
3.利用工作分析所收集到的资料，制定面谈的问题。
4.在轻松环境下进行面试。
5.根据每个应征者的工作知识、技术能力，评估应征者的工作绩效。
（四）影响面试有效性的因素
1.面试结构，结构性面试比非结构性面试有效。
2.聘用压力，不用面对聘用压力的面试结果较具正确性。
3.工作资料，面试者若能充分掌握应征者的个人资料，评定会较可靠。
4.对比效果，当面试者用前一位应征者的素质来评定目前应征者时，会产生对比效果。
5.预早决定，面试者在面试进行期间已做出决定，应征者往后的面试表现，只是用来肯定面试者的决定是否正确。
6.理想人选，面试者只按自己心目中的理想人选标准评分，不以公司既定的要求为标准，会减低面试的可信度。
7.负面资料，面试者过度挑剔应征者的负面资料，在负面评分上，给予偏高的比重。
8.性别差异，面试者对于某项工作与性别之间的关系有偏差的看法，因而影响不同性别应征者的面试结果。
9.资料数量，有关空缺职位的资料愈多，面试的可信度便愈高。
面试者应不时提醒自己不要受上述因素影响，尽量减低它们所造成的负面作用。
（五）提高面试有效性的守则
1.先设定面试的目的和范畴
2.创造和维持友善气氛
3.主动和细心聆听
4.留意身体语言
5.坦诚回应
6.提有效问题
7.把客观和推动分开
8.避免偏见和定型的失误
9.避免容貌效应
10.提防晕轮效应
11.控制面谈过程
12.问题标准化
13.仔细记录
（六）面试中的提问技巧
1.简单提问
2.递进提间。
3.比较式提问。
4.举例提问。
5.客观评价提问。
（七）面试提问举例
1.你为何要申请这项工作？（了解应聘者的求职动机）
2.你认为这项工作的主要职责是什么？或如果你负责这项工作你将怎么办？（了解对应聘岗位的了解程度及其动机）
3.你认为最理想的领导是怎样的？请举例说明。（据此可了解应聘者的管理风格及行为倾向）
4.对你来应聘你家庭的态度怎样？（了解其家庭是否支持）
5.你的同事当众与你发生冲突时，你怎么办？（了解其在现场处理棘手问题的经验及处理冲突的能力）
6.你的上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不同，而你又确信你的想法更好，此时你怎么办？（困境中是否冷静处理问题）
7.请你谈谈对人民币升值的看法。（了解其思维逻辑能力和表达能力）
二、测评法
测评法，也常叫做测试法。通过测评可以消除面试过程中主考官的主观因
素对面试的干扰并增加招聘者的公平竞争，验证应聘者的能力与潜力，剔除应聘者资料和面试中的一些“虚假信息”，提高录用决策的正确性。
（一）人才测评中心（AssessmentCenter）
1.测评法的功能
（1）此法可用于招聘，可在一批申请者中与选择地招聘合格的人。
（2）可用于早期鉴别有潜能的人才。
（3）用于合理的职务委派
（4）可找到员工的差距，进行培训。
2.测评的一般程序是：
（1）明确测评目的。是为了招聘还是提升或是其他目的？对象是哪一级？是考评总体管理能力还是专业能力？等等。
（2）测评维度的选择与测定。对于管理人员来说这些维度通常就是所要求的那些能力，如口头及书面沟通能力、分析与决策能力、领导技巧、人际敏感性、独立自主能力、灵活性、组织计划能力、协调与团结能力、对心理压力的耐受力等等。
（3）测评活动形式的选择、设计和安排。
（二）个性心理测评
个性心理测评主要是对被测评人的个性特征和素质的确定。
在企业中用的较多的个性测评主要有两类：一类是自陈式测评，如卡特尔16种个性特征问卷等多维度综合个性测评工具以及某些单维的、密切结合某类职业特点的个性测评工具等；另一类为投射测评，如罗夏赫墨迹测评、主题统觉测评等。
1.自陈式测评。卡特尔16种个性特征问卷由美国伊利诺州立大学卡特尔教授（R．B．Cattell）于1963年发明。
2.投射测评。可以探知个体内在隐蔽的行为或潜意识的深层的态度、冲动和动机。
①罗夏赫墨迹测评
②主题统觉测评
③句子完成式量表
④笔迹学测评
（三）心理素质和潜质测评
1.价值测评。评价工作价值观对人员选拔也有十分重要的意义。
2.职业兴趣测评。职业兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么。
3.智力测评。招聘过程中的智力测评不同于一般的智商水平测评。
4.情商测评。情商（EmotionalQuotient,简称为EQ）是20世纪90年代由美国心理学家提出的新概念。EQ包含了五个方面的内容：
（1）自我意识，即认识自身的情绪。
（2）控制情绪，即妥善管理情绪。
（3）自我激励。
（4）认知他人的情绪。
（5）人际交往技巧。
（四）能力测评
1.职业能力倾向性测评
（1）普通能力倾向测评
（2）特殊职业能力测评
（3）心理运动机能测评
2.知识技能测评
知识技能测评主要包括工作技能测评和专业知识测评。
工作技能测评是对特定职位所要求的特定技能进行测评。
专业知识测评是对特定职位所要求的特定知识的测评。
3.工作情景模拟测评
工作情景模拟测评的优点：一是可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样组织就可能得到最佳人选；二是由于被测评者被置于其未来可能任职的模拟工作情景中，而测评的重点又在于实际工作能力，因此通过这种测评而选拔出来的人员往往可直接上岗，或只需有针对性地培训即可上岗，这位组织节省了大量的培训费用。
工作情景模拟测评有许多方法：
①公文处理模拟法
是指向每一被测者发给一套文件，介绍被测评者现在被委派扮演的角色。然后告诉他，出于紧急情况，他被匆匆地提升到某个上一级的、本由他上司占据的职位上，并处理好应由他前任处理但未做而留下来的文件。
这种方法是较科学的，因为情景十分接近真实的现场工作环境；对每个被测评者也是公平的，因为所有被测评者都面对同样的标准化情景。但在设计文件时，除真实具体外，还应注意与待测评者的各维度相联系，并考虑评分的可操作性。
②无领导小组讨论法
是指不指定谁充任主持讨论的组长，也不布置议题与议程，更不提要求，只发给一个简短案例，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。考察员工的主动性、人际协调团结能力等。