导语：在无领导小组面试技巧的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
一、无领导小组讨论的试题特点
面试过程实质是对应试者的刺激反应过程。一套有效的选拔性试题具备以下特点:
1．容易为应试者接受。无领导小组讨论的试题取材应是应试者日常学习生活中可以接触到的。材料的表述形式也应该是应试者能理解的。背景资料提供多少要看应试者对取材的熟悉程度。
（1）能够引起每个应试者的反应，并创造反应均等的机会。在目前我国的公务员考试过程中，考官必须对每名应试者评分，因此，每名应试者都有机会作出独立反应。另外，由于应试者的理解能力、个性、言语表达、认知风格等个性因素对其外显行为产生影响，而这些因素又不是测量目标，所以在讨论过程中应尽量减少个性因素对应试者表达真实能力和素质的影响。
（2）反应必须是外显的或可以被外化的。只有外显的反应才能被考官知觉，并作为评价的依据。
（3）必须能够引发被试者间的充分互动。在讨论中，应尽量为应试者创设相互作用的机会，以反映应试者的能力特质。
二、无领导小组讨论的优点及缺点
1．LGD的优点
第一，LGD能提供给被评价者一个平等的相互作用的机会。在相互作用的过程中，被评价者的特点会得到更加淋漓尽致的表现，同时也给评价者提供了在与其他被评价者进行对照比较的背景下对某个被评价者进行评价的机会，从而给予更加全面、合理的评价，即考生在相对无意之中能充分地暴露自己各方面的特点。
第二，LGD具有生动的人际互动效应，通过被评价者的交叉讨论、频繁互动，能看到许多纸笔测验乃至面试所不能检测的能力或者素质，如被评价者在LGD中会无意中显示自己的能力、素质、个性特点等，有利于捕捉被评价者的人际技能和领导风格，提高被评价者在真实团队中行为表现的预测效度。
第三，LGD具有赛马场效应，即LGD提供了一个“赛马场”，在赛马场中选马（被评价者），有利于识别最具有潜能的千里马。
第四，LGD具有真实诱发效应，即讨论中的快速反应和随机反应，有利于诱发被评价者真实的行为模式，大大减少了行为的伪饰性。
2．LGD的缺点
第一，LGD的一个突出缺点就是基于同一个背景材料下的各个不同小组讨论的气氛和基调可能完全不同。有的小组气氛比较活跃，比较有挑战性，而有的小组的气氛则比较平静，节奏比较缓慢，甚至显得死气沉沉。一个被评价者的表现会过多地依赖于同一小组中的其他被评价者的表现，一个很健谈的人遇到了一些比他更活跃的人物时，反而会让人觉得他是比较寡言的，一个说服力不是很强的人在一个其他人更不具有说服力的群体中，反而会显得说服能力很强。这说明不同LGD小组之间缺乏横向比较性。
第二，LGD对测试题目的要求较高，题目的好坏直接影响了对被评价者的评价的全面性与准确性。
第三，这种评价方式对评价者的评分技术要求比较高，而且评价标准相对不易掌握，评价者必须接受专门的培训。
招聘常见面试形式
无领导小组讨论面试要求一组应试者（一般8至10人）在不指定组长的情况下，形成一个工作小组，围绕给定的问题展开讨论，得出决策。
辩论赛：要求应试者根据给定的辩题和观点分组进行对抗辩论。辩论包括"辩"和"论"两个部分。"辩"：倾向于分辨、辨别，主要是指甄别观点的正确或者错误，说明是非或争论真假。"论"：注重表述、论述，是阐述本方观点的重要表达方式。
角色扮演：要求应试者通过扮演一定的角色来模拟完成特定情景中的一些活动，通过观察应试者表现来考察其心理素质和潜在胜任力。
辩论赛和角色扮演也是银行面试今年采用的面试形式。应对此类面试大家不要惊慌失措，它无非是采用辩论和角色扮演的形式*度地来考查应试者作为一个职业人的综合素质，并不是注重辩论技巧和演技。与无领导小组讨论一样，应试者只要多做练习，熟悉流程，从容大方、积极应对即可。
银行面试一分钟自我介绍范文
银行面试前你该准备什么？
1、分析自己
很多人都想进银行工作，可是哪种类型的人是银行所看重的呢在自己的经历中寻找可以证明自己具备各种能力的例子(最好是小故事)，注意，不建议去编故事，欺骗的结果会很惨的，因为在。如果你的经历较少，建议你先将自己的经历仔细分析和挖掘一下，考虑这些经历可以着重说明你具备哪种技能，进而在今后的面试中将面试官向这些方面引导，胜算会更大。
2、分析行业
很多人选择银行并不了解银行，只是盲目的跟风，建议各位考生真正的去了解银行业，知道这个行业在做什么、未来的发展方向怎样、有哪些重要的人员以及他们之间的核心竞争力差异等等(在中国活跃的银行有那么几家，在管理运作和优势劣势方面仍有一定的不同，要通过新闻等各种渠道了解它们)。
3、分析目标公司
知道这个公司的优势在哪里(去网站上仔细看看吧)，曾经做过哪些deal和拥有的大客户(特别是在亚太市场上)，他们的文化(如果可以说明你的性格适合这种文化就更好了)等等。
4、分析你要申请的部门和职位
银行有很多部门，工作性质差异非常大，对每个人的要求也就不太一样。而且，在列举公司业绩的时候也要有的放矢。举个例子，QFII就不是IBD的业务，不良资产处置在Goldman里也不是IBD的业务。在面试IBD的时候强调这些，并不一定能够有效的刺激面试官的神经。
5、熟悉求职简历
简历上写的都是自己曾经做过的事情，没有理由不知道具体的内容。银行里的人喜欢看细节、刨根问底，希望你对简历上所有的细节都100%了解并可以很好的陈述，从而不至于面试官误认为你是在欺骗。
6、模拟面试
隐形领导不好做
以情动人适得其反
一、多种面试种类
面试的种类主要有以下几类：
(一)个人面试
个人面试又称单独面试。指主考官与应聘者单独面谈，是面试中最常见的一种形式。
单独面试又有两种情况，一是只有一个主考官负责整个面试的过程。这种面试大多在较小规模的单位录用较低职位人员时采用。二是由多位主考官参加整个面试过程，但每次均只与一位应试者交谈。个人面试的优点是能够提供一个面对面的机会，让面试双方较深入地交流。一旦通过，一般可以参加小组面试。
经过小组面试和小组讨论，从中即可筛选出参加最终面试的应聘者。最终面试会再次出现个人面试的情况。这时可能会有五、六位考官，也许还会有更多的考官坐在你的面前，他们中的任何人都可能向面试者提出各种各样的问题让面试者来回答，有点象在校时的毕业答辩，你的处境形同"众矢之的"。但和毕业答辩又有所不同，毕业答辩的内容是在你准备的范围内略有拓展，而面试时你不知面试官会提出的问题在哪个范围，属于"漫游"型问题；毕业答辩时面对的多数是你熟悉的老师，而面试时，全部是你陌生的考官。面临这样的场面和这种气氛，事先必须做好心理准备，到时才能沉着冷静、应答自如。
然而，无论哪种场合，个人面试所要谋求的是尽可能地挖掘出应聘者的真实内涵，通过交谈，相互进行了解，要牢记自己的目的是要让对方接纳自己，这是应试者回答问题的出发点和根源所在。
(二)集体面试
集体面试主要用于考查应试者的人际沟通能力、洞察与把握环境的能力、组织领导能力等。在集体面试中，通常要求应试者做小组讨论，相互协作解决某一问题，或者让应试者轮流担任领导主持会议，发表演说等，从而考察你的组织能力和领导能力。
无领导小组讨论是最常见的一种集体面试法。众考官坐于离应试者一定距离的地方，不参加提问或讨论，通过观察、倾听为应试者进行评分，应试者自由讨论主考官给定的讨论题目，这一题目一般取自于拟任岗位的职务需要，或是现实生活中的热点问题，具有很强的岗位特殊性、情景逼真性和典型性及可操作性。
1.一次性面试与分阶段面试
1)一次性面试
一次性面试，即指用人单位对应试者的面试集中于一次进行。在一次性面试中，面试考官的阵容一般都比较"强大"，通常由用人单位人事部门负责人、业务部门负责人及人事测评专家组成。在一次面试情况下，应试者是否能面试过关，甚至是否被最终录用，就取决于这一次面试表现。面对这类面试，应试者必须集中所长，认真准备，全力以赴。
2)分阶段面试
分阶段面试又可分为"按序面试"和"分步面试"两种。
按序面试一般分为初试、复试与综合评定三步。初试一般由用人单位的人事部门主持，将明显不合格者予以淘汰。初试合格者则进入复试。复试一般由用人部门主管主持，以考查应试者的专业知识和业务技能为主，衡量应试者对拟任岗位是否合适。复试结束后，再由人事部门会同用人部门综合评定每位应试者的成绩，确定最终合格人选。
3)分步面试
一般是由用人单位的主管领导以及一般工作人员组成面试小组，按照小组成员的层次，由低到高的顺序，依次对应试者进行面试。面试的内容依层次各有侧重，低层一般以考查专业及业务知识为主，中层以考查能力为主，高层则实施全面考查与最终把关。实行逐层淘汰筛选，越来越严。应试者要对各层面试的要求要做到心中有数，力争在每个层次均留下好印象。在低层次面试时，不可轻视、麻痹大意，在面对高层次面试时，也不必过度紧张。
2.常规面试与情景面试
1)常规面试
就是我们日常见到的主考官和应试者面对面，以问答形式为主的面试。主考官提出问题，应试者根据主考官的提问作出回答，以展示自己的综合素质。在这种面试条件下，主考官处于主动提问的位置，根据应试者对问题的回答以及应试者的仪表仪态、身体语言、在面试过程中的情绪反应等对应试者的综合素质状况作出评价；应试者一般是被动应答的姿态，不断地被面试官观察、询问、剖析、评价。
2)情景面试
情景面试是面试形式发展的新趋势。在情景面试中，突破了常规面试即主考官和应试者一问一答的模式，引入了无领导小组讨论、公文处理、角色扮演、演讲、答辩、案例分析等人员甄选中的情景模拟方法。在这种面试形式下，面试的具体方法灵活多样，面试的模拟性、逼真性强，应试者的才华能得到更充分、更全面的展现，主考官对应试者的素质也能作出更全面、更深入、更准确的评价。
在情景面试中，应试者应落落大方，自然和谐地进入情景，去除不安和焦灼的心理，只有这样，才能发挥出最佳效果。
3.其他面试形式
1)餐桌面试
餐桌面试，就是应聘者会同该单位各部门的主管一起用餐，席间大家与应聘者一边吃一边谈。餐桌面试一般用于测评高级或重要职员时使用。这种面试易于创造一种亲和的气氛，让应聘者减轻心理压力，以便能真实地反映应聘者的素质；同时也可以在特定情境中，全面考查应聘者对社会文化、风土人情、餐桌礼仪、公关策略、临场应变能力等的真实情况。注意，在餐桌面试中点菜时，切勿点最便宜的菜或最昂贵的菜。点最便宜的菜，易于使人低估你的价值；点最贵的莱，也易于使人产生反感，觉得你不为公司精打细算，切不可只认为是在点菜而已，似在点菜，实是考查。
2)会议面试
会议面试，就是让应聘者参加会议，就会议的议题展开讨论，确定方案，得出结论。这种面试内容通常就某一具体案例进行分析处理，从中可以比较直观、具体、真实地体现其实际应用知识的水平和能力。会议面试主要考查应聘者分析问题，解决问题的能力，从中可以考查其知识水平、思维视野、分析判断、应用决策等素质。
二、面试的五大步骤
面试总体有五大步骤，熟悉这些程序，将帮助你提高求职面试的成功率。
第一步：确定面试标准
有经验的管理者知道，拥有一批优秀员工的最佳方法之一是为适当的人安排与其技能、专业背景相匹配的工作，而基于表现的面试可以帮助用人企业实现这一目标。一般而言，人力资源经理在筛选申请人之前，首先会确定面试的标准以帮助其他面试官确认哪些申请人对招聘职位是合格的或不合格的；其次是描述招聘职位的具体职责，并确定胜任该职位所必须的专业背景和技能。
第二步：评估和筛选候选人
建立起该职位必须具备的条件与要求后，面试官会快速浏览所有的简历，淘汰那些明显不符合要求的简历，留下满足部分及看似符合所有必须要件的简历。然后对第二、三类简历进行细致的分析与比照，如：工作经验、教育与培训经历、职业稳定性、职位提升、领导力、取得的成绩等。
第四步：对候选人进行面试
面试是证明你的确符合该职位必须具备的要求，而且你就是最佳的人选。面试就像解答一道求证题，面试官的目的就是要通过各种提问与测试来反复求证你和该职位的一致性。
建议你用描述性的方法来解答面试官关于匹配度的疑团，而且这些回答将帮助面试官了解你的思考和行为模式。
在面试过程中，经验老道的面试官会以老朋友聊天的方式让你放松，但他（她）仍以猎人般犀利的眼光审视、分析你的一举一动、一言一笑。CATHERINE提醒你，千万不要被面试官"慈祥"的外表所迷惑，自始至终地保持警觉，从你踏入公司大门的那一刻起，你已处在"监视之中"，直到你离开公司。大多数面试官信奉"见微知著"，他（她）们不会放过任何一个细节。
第五步：提出工作邀请
基于面试的表现，面试官通常会将工作机会留给那些品质和技能都能满足特定工作要求的候选人。
当面试官向你发出工作邀请时，他（她）会了解你前一份工作的薪水回报或你期望公司提供的薪水水平。候选人无法避免这样的问题，如果你想获得理想的薪水，首先要对自己的实力有个清醒认识，其次是了解、评估市场行情。最好在面试前咨询职业顾问，像你这类专业、技能和工作经验的人在当前人才市场上的稀缺程度，同行业同类职位的薪酬水平，以及你具备的优势是否具有独特性等等。
建议你在谈薪水问题时，最好采用"以攻为守"的方法，主动了解用人企业的薪酬制度及构成，如底薪、补贴、福利、年底分红等，并高姿态地表示："大多数企业都有一套完整的薪酬体系，不会为某个人而特例，我乐意遵循公司既有的原则。"最后，你可逐一分解前一份工作的薪水构成（或期望的薪水），并用税后工资的总额作收尾陈述。
一、中小企业招聘概述
（一）招聘的含义
市场的竞争实质上就是人才之间的竞争，各行各业对优秀人才的需求也越来越强烈。一个组织要发展、要前进，就需要不断的吸纳优秀的人才。而招聘，就是给组织的空缺职位挑选具有符合该职位所需才能的人员的过程，目的在于选择一位最合适、最优秀的人才，为企业注入活力。
（二）招聘的方式
招聘作为一个双向选择的过程，其主要有两种途径，一种是组织内部招聘，另一种则是组织外部招聘
内部招聘，从字面上理解，即从组织内部选择合适的人。内部职员可以自行申请适当的位置，又可以根据职位的性质来推荐其他合适的候选人。采用内部招聘的方式可以在很大的程度上降低招聘的成本M用，另一方面，又能够调动员工的积极性，增强员工的士气。但是如果内部招聘处理不当，则可能会出现许多不好的结果
二、中小企业招聘中存在的问题
（一）人员构成不够合理
在我国很多的中小企业的人力资源构成中，男性所占的比例过大，尤其是在中高层管理人员中，往往没有女性的一席之地，男性在这一方面占有绝对的优势。同时，员工的学历构成也不尽如人意，高学历员工明显偏少，大部分的员工学历都在本科及以下，高学历员工所占的比例过低。
（二）招聘的流程不够规范
招聘需要人力资源部门与用人部门两者之间的充分沟通，才能招聘的到符合需求的优秀人才。但是通过了解，公司在这一方面的沟通通常都不够充分。招聘主要都是人力资源部门在进行，因此招聘进来的人有时候并不能充分满足用人部门的需求，不能胜任相应的岗位。同时，人力资源部门在招聘的时候，也多凭应聘者的教育经历及工作经历来进行筛选，缺乏对应聘者的全面的一个考核，没有办法完全了解应聘者的综合素质。
（三）招聘的渠道和甄选方法单一
三、中小企业招聘存在问题成因分析
（一）公司对人力资源的重视度不够
我国很多中小企业的管理人员，尤其是中高层管理人员，对人力资源管理的重视仍然有待提高。导致其在做出企业的战略规划的时候，对人力资源的目标和规划少之有少，对人力资源管理部门的重视不够，认为人力资源部门只是简单的办理一些招聘、入职、离职等手续的部门，对其中的工作人员也没有足够的重视。因此，一方面，工作人员在进行招聘的时候，不能很好的与企业的战略目标进行紧密的结合；另一方面，其本身工作能力也有限，导致在人力资源招聘的过程中没有计划性，缺乏全局性，不能很好与企业的发展需求相匹配。
（二）忽视了招聘工作前工作的必要性
招聘之前，需要对空缺的职位进行深入的研究和工作分析，才能清楚的知道需要招聘怎样的人才。但是在实际的执行过程中，该企业并没有对岗位和工作进行深入的研究和分析，基本上就是凭借着自己的主观臆断，便盲目的去进行招聘。没有明确的目标便去招聘往往使得招聘者自己都很难说清工作岗位的具体职责和工作范围，这样不仅会使得企业的形象大打折扣，而且由于根本就不清楚到底需要怎样的人才，只凭主观印象当然也就很难招聘到合适的人才。
（三）招聘过程中缺乏科学性以及规范性
四、完善中小企业招聘的策略
（一）制定合理的用人计划
（二）善用各类招聘渠道
招聘的渠道有内部招聘和外部招聘之分，同时外部招聘又有许多方式，例如校园招聘、人才交流会、职业介绍所等方式。企业应当善用各招聘渠道，使用内部招聘与外部招聘相结合的方式，多渠道多方法的为企业选拔出优秀的人才。外部招聘和内部招聘都分别的既优点也有缺点，在选择招聘渠道的时候，要注意对招聘岗位进行研究和分析，根据招聘岗位的特点来选择适当的招聘方式，发挥该方式的长处，避免该方式的短处，使企业的招聘达到一个最优的效果。同时也要注意招聘的费用，在达到最优效果的前提下，是招聘费用也最低，从而使得企业的利益最大化，使人力资源发挥其最大的作用。
（三）改善招聘流程
（四）提高招聘人员的职业素养
由于对公司人力资源管理部门的重视度不够，导致招聘人员的素质也是参差不齐。企业应提高对人力资源部门的重视，采取诸如外部老师培训、专题培训、案例研究法等方式来不断提高招聘人员的职业素养与专业知识。在对一个岗位进行招聘的时候，也需要对招聘人员进行有针对性的培训，使招聘人员了解岗位，了解需要什么样的人。具体的培训内容可以包括个人行为举止的培训、人力资源管理知识的培训、观察能力的培训以及面试技巧的培训等等。提高招聘人员的素质，才能招聘到适合本公司的人才，才能招聘到高素质的人才。
【关键词】人力资源管理；招聘；注意事项
随着经济全球化发展，企业越来越重视内部人力资源的管理，而伴随着世界五百强企业入驻中国数量的增加，优秀的人力资源管理思想不断冲击着国营和民营企业，这些企业也加强了对人力资源的管理，招聘环节也变得更加规范和正式。然而企业在员工招聘的具体实施过程中，仍需加强对以下几个问题的重视。
一、根据招聘对象来选择信息渠道
二、加强招聘人员素质的培养
招聘人员的素质和技能，直接影响了企业招聘的有效性。首先，一个专业的招聘人员，应该具有人员甄选的相应知识。招聘人员要能合理应用各类面试技巧，如无领导小组讨论、一对一结构化面试等对候选人进行心理、能力、知识、技能各方面考验，以掌握候选人真实能力水平信息，为最终录用决策提供参考信息。其次，招聘人员要注重自身形象。对应聘者来说，人力资源管理员工（HR）的素质代表一个公司的形象。招聘人员在与应聘者接触时，应时刻保持礼貌及专业，解答应聘者对公司或者岗位的疑惑，营造一个轻松的面试氛围，帮助面试者更好地展现自己。招聘人员在整个招聘工作中都要约束自己的言行举止，给应聘者树立一个正面的公司形象。最后，招聘工作人员要保持客观公正。一个专业的招聘人员，能客观记录候选人的面试表现，根据任职标准对候选人能力素质进行客观评分，而不是仅凭借直觉或者经验来武断决定。为保持招聘工作的公平公正，招聘工作人员要杜绝“任人唯亲”，不可因为候选人与自己的私人交情而破坏客观公正的甄选原则，影响企业对所需人才的获取。
三、重视人员录用环节的工作
【参考文献】
[1]罗哲.人力资源管理[M].成都：四川大学出版社，2010.
关键词：电力企业能力素质模型人才甄选
企业所做出的人才甄选决策对于其生存能力、适应能力以及成长能力至关重要，电力行业作为国民经济中的支柱产业，其人才甄选质量对于电力企业承担社会责任、为国民经济提供安全、稳定的发展基础提供坚强的人才保障和智力支持。当前，电力企业正处在深化改革开放，加快转变经济发展方式的攻坚时期，人力资源管理将逐步向战略性人力资源管理转变，能力素质模型作为战略性人力资源管理的基础能够为人才甄选、绩效考核、人才培养提供有效支持。本文将着重讨论基于能力素质模型的人才甄选优化，逐步提高人才甄选的科学性和有效性。
1.能力素质模型构建
能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法和操作流程。能力素质模型被定义为担任某一特定的任务角色，所需要具备的能力素质总和。能力素质模型是指针对岗位或岗位族群，将企业中的绩效优异者与绩效一般者进行区别的要素组合，包括职业态度、工作动机、人格特质、职业角色、自我意识、专业技能、业务知识等。只有岗位所需的能力素质与员工自身所具备的能力相匹配时，员工的绩效才会最高，企业的人力资源才能得以最恰当的配置，发挥最大的效用，最终保证企业良好的效益，并拥有行业核心竞争力。
能力素质模型构建需要注意以下几个方面：一是模型必须与企业战略充分融合。能力素质模型构建的目标是为企业甄选和培养适应战略需要的人才资源。深入理解和把握企业战略和企业文化是能力素质模型构建的基础要求。二是重点把控行为事件访谈的过程性文件质量。行为事件访谈是模型构建的主要方法和最重要的步骤，访谈质量和行为事件编码的准确性决定了模型的有效性。三是做好模型校验工作。通过检验基于能力素质模型的人才评价工具的整体有效性，来验证模型的准确性和可操作性，并在人力资源管理实践中不断补充完善能力素质模型。
2.电力企业人才甄选现状
3.基于能力素质模型的人才甄选
能力素质模型能够为人才甄选提供科学的选人用人参考标准，结合各种评价工具有效提高人员甄选的科学化水平，从而为企业战略实施提供坚强的人才保障。人才甄选大多分为岗位需求分析、人人才甄选标准设定、测评工具选用、试题编写、面试官培训、甄选实际操作等阶段组成。
3.1人才甄选标准阶段：主要根据岗位说明书和能力素质模型设定人才甄选标准。岗位说明书大多是通过岗位分析编制，对其岗位职责和任职资格进行规范。能力素质模型则针对某个层级或者某种类型岗位进行分析，得出高绩效人员所具有的能力素质项，并针对特定能力素质项提出相应等级的行为标准。岗位说明书和能力素质模型的有机结合，为科学设定人才甄选标准提供了依据。
3.2测评工具选用阶段：人才甄选的标准必须选用合适的测评工具，才能够有效提高甄选的效度。甄选标准中任职资格大多为客观资质条件，如学历、职称等，往往通过履历分析、因素评价法等手段在初筛中进行。知识技能类标准相对客观而易评价，大多通过笔试、实操测试等手段进行。综合能力素质项通过结构化面试、无领导小组讨论等手段进行评价。综合能力素质测评的有效性有赖于能力素质模型构建的精确程度和面试官的经验水平与专业化程度。
3.3试题编写阶段：与传统甄选方式不同，测评工具的着力点与内容方式需要紧密结合能力素质模型来设计，同时把握好不同考察角度的适当组合，注重工具之间的互相配合。以情景模拟测试为例，可按照能力素质项对应的行为事件访谈抽取典型行为事件以及相应岗位高绩效人员的典型行为编写试题及其评分标准。这样的试题能够更加真实准确的反应实际情况，直接面向高绩效。
3.4面试官培训阶段：基于能力素质模型的面试官培训不单是培训面试官的面试技巧以及对面试考题的熟悉，更重要的是通过对能力素质模型的宣贯，使面试官深入了解和掌握企业战略对人员的要求，以及现有岗位取得高绩效人员的行为模式，为企业甄选出最适合该岗位要求，适应企业发展需要的人员。
3.5实际甄选阶段：实际甄选的过程也是对能力素质模型进行再次校验的过程。通过观察甄选阶段人员的反应，以及甄选后人员在岗位的表现，进一步完善能力素质模型，并使能力素质模型和人员评价工具有机融合，共同提高人才甄选的科学性和有效性。
4.结束语
开展基于能力素质模型的人才甄选工作，应当以能力素质模型和岗位任职资格为基础合理设定甄选标准，选取适当的人才评价方法，结合能力素质模型的应用手册编制试题，不断提高人才甄选的科学性和有效性。基于能力素质模型的人才甄选是实施战略性人力资源管理的基础，通过人才优选为企业战略发展提供人才支持和智力保障。
参考文献：
[1]鲍广德.构建电力企业中层管理人员胜任力模型，人口与经济，2009.
[2]彭剑锋.人力资源管理概论，复旦大学出版社，2008.
[3]RaymondA.Noe.赢得竞争优势，中国人民大学出版社，2004.