还有这么一家欧洲连锁零售企业，这几年在国内零售圈被日渐热议、学习模仿，这就是德国的ALDI集团（在中国，它被称为奥乐齐），其规模实际比家乐福还要大。
步步高董事长王填在2017年曾表示，要孵化一种新的零售业态“社区折扣店”，“价格优势大到你没法拒绝”，模式成熟后，会进行批量复制。但时隔一年，步步高的“社区折扣店”在媒体端却沉寂了。
而今年零售行业的黑马、B轮融了3亿的“社区生鲜店”生鲜传奇，也早就表示，生鲜传奇也参考了ALDI的模式。
德勤发布的报告显示，2016年ALDI集团以849亿美元的销售额名列全球零售商第八位，它也是这前十的零售公司中，唯一一家还未上市的公司。
ALDI所及之处，就会受到本地零售商的狙击，比如当年进入英国市场时，英国本土零售商就联合向供应商施压，不让给ALDI供货，但ALDI还是很快横扫英国。
沃尔玛曾试图进入德国市场，但在阿尔迪极致低价和强大的品牌忠诚度的碾压下，沃尔玛在亏损数亿美元后于2006年退出德国市场。
ALDI到底是一家怎样的零售商店，它有什么王牌，为什么中国零售行业掀起了一股学习ALDI的热潮？
今天的深案例，我们就来说说ALDI的发家史，和它所代表的硬折扣零售模式有什么样的特点。
折扣店
ALDI源于德国，早已成长为一家全球化企业，目前在全球已经拥有超过1万家商店。在美国的表现是衡量一家全球化公司实力的重要指标。ALDI目前在美国已经有超过1800家门店，并计划在未来四年内斥资19亿美元改造现有美国店铺，再投资34亿美元建造800家新店铺。随着店铺的持续增长，到2022年，ALDI有望成为美国第三大超市集团，仅次于沃尔玛和克罗格(Kroger)。
英国超市行业市场占有率具体情况
在澳大利亚，截止到2018年，ALDI经营着500多家分店，并占据了澳大利亚超市行业约13％的份额。澳大利亚本土巨头Coles和Woolworths正在通过降价和提升自有品牌份额来回应ALDI。
相比于其他零售商，ALDI特色在于商品的低价折扣，ALDI在宣传中经常提及的数据是，ALDI可以使得消费者的周采购额降低50%。但分析师在做过价格对比后认为整体上比其他对手低20%-30%。这也是一个比较可观的数据。要知道沃尔玛这类超市的价格已经算便宜了。
ALDI这个名字本身就是创始人的姓氏Albrecht与折扣这个单词的结合，即AlbrechtDiscount的缩写。ALDI商品SKU只有几千个，其中90%左右是自有品牌。ALDI店面往往简洁高效，不追求超大规模的店面。这些独树一帜的经营方式，让ALDI得以降低成本，并在激烈的全球零售业竞争中有了一席之地。
ALDI所采取的模式，就是折扣店（DiscountStore）模式，它的特点是限定销售品种，并以有限的经营面积、店铺装修简单、有限的服务、大规模采购和低廉的经营成本，向消费者提供“物有所值”商品。
低价是折扣店的生命线，虽然沃尔玛号称“天天平价”，但折扣店的零售价通常比沃尔玛要低15%-25%，比普通超市甚至低35%-40%。
折扣店，又分硬折扣店和软折扣店——
硬折扣店的品种在2000-3000种，自有品牌大概占整体的一半左右，坚持低价，但也促销。相比硬折扣店，软折扣店的商品种类更为丰富，自有品牌占比偏低。
硬折扣的代表就是阿尔迪，门店有1000多个商品品种，一半以上甚至达到90%是自有品牌，所有的商品是一次定价，一般不会再打折，没有生鲜品类。硬折扣给消费者提供的服务、商品种类比较有限，门店形象带着一种实惠的气息。
精简SKU是硬折扣店商业模式成立的一个关键点。
以商品品种数量论，ALDI的SKU数几乎是竞争对手沃尔玛的1/150，在2005年，沃尔玛的SKU数就约为14万。
为什么ALDI选择控制SKU数量？这是因为ALDI认为，世界上的洗发水用不着二十种，卫生纸用不着七八种，牙膏用不着五六种，只要每个品类选出相应代表就可以了，毕竟产品的本质和功能并没有太切实的差别，差别只在人心中。
同时，ALDI也不是采购商品的逻辑，而是采购产能的逻辑。ALDI的采购从来不会跟供应商讨价还价。他们只关心这件商品的成本到底是多少？加工费用是多少？原料是多少？然后由此推算出商品价格。
ALDI发展史
来看一下这家公司是怎么发展起来的。能做这么大，ALDI显然不是一家年轻的公司，实际上ALDI已有超过百年的历史。
1913年，德国人安娜·阿尔布雷希特（AnnaAlbrecht）在德国埃森的低收入郊区开了一家杂货店，面积只有35平方公尺，这成为ALDI的初期形态。不过在早期的几十年里，它就是一个普通的存在，小本经营，没什么过人之处。
1948年，她的儿子西奥和卡尔（Theo和Karl）服兵役归来，接管了这家杂货店并扩大规模到100平方公尺，此后又采取连锁经营模式，拓展到德国其他地区。这些商店被称为“Albrecht折扣”，即“AlbrechtDiscount”。到1950年，兄弟俩的商店已经在德国有13家门店，并在1954年很前卫地开了一家自助零售店。到1960年，ALDI已经拥有超过300家商店，年营业额达到了100万美元。
经营能够很快做大，源于兄弟二人开始把低价作为吸引顾客、赢得竞争的手段。他们在商店门口贴出告示：
“本店从即日起开始降价，如果哪位顾客发现本店出售商品并非全市最低价，且降幅不到全市最低价格的3%，可到本店要回差价，并获奖励。顾客是本店的上帝，我们竭诚欢迎上帝惠顾敝店。”
这种策略使得顾客数量大增。在前台实现低价的背后，是在中后台以精简SKU、品质控管等为核心的变革。
1962年，为追求品牌简化，“AlbrechtDiscount”最终确定缩短为Aldi。简洁的商标容易使顾客产生更清晰的品牌印象。
在20世纪60年代中期，由于对是否应该出售卷烟存在分歧，ALDI被分成两半。TheoAlbrecht控制着德国北部的商店，品牌为ALDINord，对外出售香烟；KarlAlbrecht控制着南部的商店，品牌为AldiSud，没有香烟出售。到1968年，ALDI南部地区有200多家门店。南、北ALDI超市的分界线又被称作“ALDI赤道”。
虽然分家了，但两家公司依然保持着“兄弟情”，使用统一的商品品牌。不过因为是未上市公司，外界并不清楚ALDI两家公司具体的股权结构，在分析时，一般用ALDI指代这两家公司。
ALDI的定位一直是低价折扣，是穷人的福音站，顾客主要属于低所得者阶层或社会边缘人，因此店面装潢一般也比较简单。一直到上世纪八十年代，ALDI在德国人眼中的形象一直是比较邋遢的，就像我们现在看路边杂货店的感觉一样。八十年代以后，ALDI的形象逐步有了改观，并在杂货的基础上开始大量增加乳制品、冷冻食品等民生必需品，并增加供应非食品类及蔬果类等商品。
顺应顾客对于生鲜的需求，1983年，ALDI建立冷藏分销仓库并开始销售生鲜产品，如奶酪、酸奶和香肠等。自1998年起，ALDI开始逐渐销售冷冻食品和新鲜肉类。
店面装潢也好起来，不过要服务于低价策略，ALDI门店一般不会装修得很华丽。
不只是美国。ALDI于1990年扩展到英国，1999年扩展到爱尔兰，2001年扩展到澳大利亚，2005年扩展到斯洛文尼亚，2008年扩展到匈牙利。到2011年，康涅狄格州，佛罗里达州，德克萨斯州和佐治亚州都有阿尔迪商店。
据联商网报道，ALDIsud进驻了澳大利亚、奥地利、英联邦、匈牙利、爱尔兰、斯洛文尼亚、瑞士、美国等国，ALDINord进驻了比利时、丹麦、法国、卢森堡、荷兰、波兰、葡萄牙、西班牙等国。
2017年，ALDI以跨境电商的方式进入中国市场，并取了个中文名字“奥乐齐”，ALDI通过天猫国际海外旗舰店，为中国消费者提供一系列的进口产品，这标志着ALDI已在全球十余个国家内销售与运营。
ALDI奥乐齐在中国销售的第一批产品由其澳大利亚经营方直接供货，包括葡萄酒、零食、各式早餐和有机食品等几个类别的高频需求产品。这家进入中国的ALDI是ALDISud。有消息称，ALDI将在中国开实体店，数量可能会达到50家左右。ALDI对此还没确认。
美国顾客早晨等待ALDI商店开门
ALDI能在全世界多个地区扩展，并把销售额做到800多亿美元，核心还是在于性价比，通过提高售价比竞争对手低20%甚至更多的商品，以及可以保证的品质，来满足顾客的需求。
ALDI怎么增收？
在具体的经营手段上，ALDI与市面上大部分的连锁零售企业都有所不同。
企业发展，一方面要想办法增加收入，另一方面要想办法降低成本，从而增加利润，让经营可持续。
先来看看ALDI怎么增收。
低价当然是吸引顾客、增加收入的重要手段。实现低价，就要降低成本。具体降成本的细节，我们下一章再讲。先来看看ALDI在选址、季节性产品运营等方面的小手段。
在非核心商圈选址建店面
选址是零售门店增加营收的重要因素。因为是折扣店，ALDI选址往往选在非核心商圈，例如租金便宜的社区附近，以及城市边缘地带等。这样更能贴近目标消费人群，降低目标客户的通行成本。笔者最近在美国参加活动，在路过纽约曼哈顿附近时，曾用地图搜索最近的ALDI门店，发现的门店已经位于接近布鲁克林区的地方，曼哈顿这样的核心商圈，并没有ALDI门店。而像沃尔玛这样的大卖场，以及dollartree这样的低价连锁超市，则都在曼哈顿附近有一家门店。
沃尔玛好理解，它面向的是大众化的人群，当然要做核心商圈布局；dollartree的开店逻辑则是紧跟购物中心，而且满足的需求往往是顾客周中临时性的小额购物需求，所以在繁华商圈都有门店布局。而ALDI则是主要面向收入较低的阶层，满足的需求是日常必需品的周末大采购，所以会优先在收入较低阶层较多的区域开店。
为季节性商品做专门的产品线
季节性商品是一种比较重要的存在，像美国的圣诞节、感恩节用品，往往比较刚需，需求往往还比较大。现在感恩节马上就到，圣诞节也不远了，商店里都会设置一大片区域，用来摆放贺卡、小礼物、装饰品等物品，就像我们过春节要买烟花爆竹、对联、糖果等东西一样。季节性产品的意义在于，可以做大规模，因为不常买，人们不那么在乎价格，所以还可以提升毛利。此外还可以用季节性商品来进行促销。
ALDI怎么降成本？
降成本是零售企业永远要做的功课，也是盈利的命脉所在。在具体的降成本策略与手段上，ALDI有点卓尔不群。其在经营上有很多特色。
九成商品为自有品牌
大部分零售巨头都做自有品牌，以此来增大利润率。但自有品牌销售占比普遍不高。而ALDI销售的商品中90%为自有品牌。这在规模前列的公司中应该说是最高的了。折扣店中，Lidl的自有品牌占比在75%左右，波兰瓢虫超市自有品牌在60%左右。这些硬折扣超市中，ALDI自有品牌比例最高。沃尔玛这种大卖场，自有比例比较低，2014年的一个资料显示，沃尔玛中国公司当时宣布宣布，将把旗下品牌山姆会员店自有品牌的占有率由6%，提升至20%。这个数据在ALDI看来明显太低了。
自有品牌占比高，一方面可以加强对价格与供应链的掌控，另一方面也可以在一定程度上降低营销成本，毕竟广泛的店面本身就是一种品牌展示，在电视、报纸等其他媒介的营销推广可以适当减少，为商品降价创造空间。
能把自有品牌做大，关键是把产品质量控制好。否则销售增长无从谈起。在自有品牌的品质保证上，ALDI自有品牌由许多国家领先的食品生产商生产，一些供应商可能直接向沃尔玛供货，也为ALDI做代工生产。ALDI宣传称，与供应商密切合作，以严格的采购标准，确保ALDI独家品牌达到或超过知名名牌的品质。此外，ALDI使用ALDI测试厨房（TheALDITestKitchen）对产品进行检验，确保产品达到或超过知名名牌的质量。
有这么多的自有品牌商品，ALDI越来越像一个自建供应链与营销渠道的产品驱动型公司。放开自有商品在其他渠道进行销售，可能会有更多营收。不过阿尔迪一直坚守C端，不做其他渠道的分销，不做批发商，禁止商品转售。
除了自有品牌，ALDI还在自己所不能覆盖的产品领域，销售其他商品，多是知名品牌，以此满足顾客的全面采购需求。这些品牌基本上是ALDI无法击败的品牌，只能选择销售其品牌，如果ALDI在这个领域有了足够的实力，它还是会去做自有品牌。
品类选择方面，不同于大超市可能几万到几十万的SKU，ALDI的SKU只有几千，以新鲜肉类，水果，蔬菜和烘焙食品为主。在澳大利亚，ALDI的SKU只有1500个，而澳洲本土大型商超Coles或Woolworths的SKU达到20,000至30,000。
与大超市相比，ALDI是一种严选品类的模式，与我们之前介绍过的dollartree一样，控制SKU数量在几千个，销量大的品类进行大规模采购，以减低采购成本。例如，ALDI只有一种西红柿酱品种，而其他超市会有20种左右。
ALDI大量购买该产品，因此在采购成本上更低，在运输、库存方面的管理费用也会相对较少。有数据显示，ALDI的单品采购量为5000万欧元，是沃尔玛的33倍；每份合同金额不少于50万欧元，期限一般为10年。这样就有了更大的议价空间。
与dollartree不同，dollartree每个细分品类会采购两到三个品牌，而阿尔迪则是将供应商的产品贴上自己的牌子，做自有品牌。
店面规模适度，以控制成本
适度的商店规模以及消除非必需的杂货店服务，降低成本。沃尔玛的大店面积可能会在几千甚至上万平米左右，ALDI不追求超大规模，大多数门店面积平均在数百平方米以内，面积大的店面也就是一千平米多一点，以降低租金成本，在有限的面积上实施更高的管理效率；
#本周五（11月23日），我们会发布ALDI案例研究的下半部分，重点讲一讲ALDI如何进行精益管理。