关键词：营改增；交通运输业；纳税筹划
2011年，财政部和国家税务总局印发了《营业税改征增值税试点方案》，通知中明确指出，营业税改征增值税（以下简称“营改增”）试点的工作将主要集中在交通运输业，以及一部分现代服务业中开展。交通运输业主要从事的就是交通运输和仓储、装卸、包装、配送等物流辅助方面的服务，《试点方案》规定将对物流企业和交通运输业按照11%的税率征收，物流辅助方面的服务按照6%的税率征收。
一、营改增的改革对交通运输企业的影响
（一）从地区的角度看时对交通运输企业的影响
数据显示，“营改增”对全国各个区域的交通运输企业都产生了或多或少的影响，而其中影响最大的毫无疑问是交通运输业最发达的深圳等沿海省市。据调查结果显示，在上海，2013年1月有67%的试点交通运输企业实际缴税平均增加5万元，个别大型交通运输企业的税负甚至增加了100万元。在这其中上海德邦交通运输公司1月份实际税负比上年同期上涨了3.4%。在深圳，交通运输企业对于深圳的经济起着支柱的作用，这可以从数据上看出来，据统计数据显示，在2012年1至6月，交通运输企业的营业额占据了深圳8.8%的GDP比重，而在“营改增”后，交通运输企业的税负大幅上升，其中有不少企业的资金链出现中断，在这种情况下，若没有政府的补贴，将近万家交通运输企业将面临倒闭。据山东省的统计资料显示，山东共有交通交通运输企业接近17000户，参加“营改增”试点的企业有143户。若按目前试点的执行情况来看，在山东就有七成以上交通运输企业税负将大幅度增长。
（二）营改增对交通运输企业业务方面的影响
从2012年“营改增”在各个省市的试点情况来看，方案对交通运输企业当中的各种规模的企业征收的税率是有区别的，一般的纳税人所需缴纳的交通运输服务税率是11%，对交通运输辅助服务征收的增值税是6%，而交通运输业当中的小规模纳税人征收的税率则只有3%。从《试点方案》的条款来看，小规模纳税人的税负明显下降，但是多数从事交通运输服务的交通运输企业纳税人的税负却“不降反升”，这与之前对“营改增”所希望的减税效果是背道而驰的，这种情况导致了有些地区出现企业争先恐后想变为小规模纳税人的现象。
二、交通运输业应对营改增影响的措施
（一）借助财、税中介机构的资源
纳税筹划是一项专业性特别强的工作，它需要会计、财务管理及税收等多方面知识的综合运用。在营改增税改的大趋势下，交通运输企业不但要提高自身企业财务人员的综合业务素质，而且还应加强与注册会计师事务所、专业财税公司等中介机构的联系与合作。以借用它们的专业税务筹划人才帮助交通运输企业进行全面、专业的纳税筹划，降低交通运输企业自身的税收筹划风险。
（二）注意与当地税务机关的沟通
（三）加强信息收集、合理利用信息
（2）利用服务分包进行税收筹划
根据“营改增”税收政策，纳税人从第三方采购服务时，能抵扣其获得的增值税进项税额。具体如下：采购试点地区一般纳税人的服务，允许按照接受的增值税专用发票注明的进项税额予以抵扣；若采购试点地区小规模纳税人（或外地一般纳税人）的运输服务，允许抵扣的进项税额是按照增值税专用发票价税合计数乘以7%征收率的金额。因此，交通运输企业可以采用专业化分工和服务外包，降低企业的运营成本。
（四）交通运输企业应注重企业自身的转型升级
参考文献：
[1]任琳.浅谈营业税改增值税对国际货运企业的影响[J].上海国资，2012（04）.
【关键词】机构企业；采购环节；管控措施；制度建设
引言
1采购环节存在的问题
1.1采购部门、人员工作作风不良
采购部门或采购人员工作作风存在的问题：采购部门或员工可能在采购过程中“吃回扣”，或者存在慵、散、懒、怠、贪等行为。
1.2采购环节中竞标、评标或招投标内部控制散乱
2采购环节存在问题的原因或危害
2.1采购部门或人员责任心不强
2.2采购环节处于被动局面
3加强采购环节管控的措施
3.1加强采购环节工作作风建设与管理
3.2改善竞标、评标或招投标措施与制度
采购管理是企业竞争的基础，对经营效益有着重大的影响，但是很多国内企业不够重视。它们在采购时仍然以一些比较简单的传统方法为主，比如货比三家、需求整合采购、多年期合同综合谈判等。使用这些方法过去确实能使采购价格逐年有所降低，不过这种“黄金时代”已经近乎终结。
科尔尼公司提出的棋盘博弈采购法包括4种采购战略：利用供应商之问的竞争、寻找与供应商的联合优势、改变需求的性质、全方位管理开支，可以说是传统采购管理的一次创新，其最大特点是涵盖了供需力量对比的不同情境，可为不同层次的采购管理者提供决策的依据。
利用供应商之间的竞争
这种方法是国内企业常采用的一种采购战略。简单地说，它就是利用或者挑起供应商之间的充分竞争，让企业获得拥有成本最低的产品或服务。供大于求时，例如一家大的家电制造商采购普通零部件，市场上会有成百个此类供应商，其中至少有好几十家可以满足其质量以及数量的要求，这时就可以充分运用“利用供应商之间的竞争’，这一战略。
这是一项最基本的战略，但有些采购者可能会简单地把它理解为压价，其实不然。采购管理水平高的企业，会在采购流程中的多个方面运用它，在降低采购成本的同时提高供应商服务的质量和附加价值。这一策略主要包括4种方案：目标价格、供应商定价评估、竞标、全球采购。这4种方案并不是彼此排斥的，有时需要组合使用。比如，对于一家需要在全球范围内寻找最佳供应商的企业来说，它可以先用“全球采购”确定采购的国家或地区，再通过“竞标”，选出具体的供应商，然后还可能运用“供应商定们评估”或“目标价格”确定最佳价格，我们来看―个例子。
一家国内领先的公路快运公司，长途运输是外包给承运商的。过去，承运商采购权和使用权都分散在各个分公司，集团对此没有进行有效的管理和监控，因此造成了许多不良后果，例如长途运费高、车辆使用不规范、供应商服务理念薄弱，严重影响着终端的服务质量。经过对该公司运输网络的货物流量、线路以及车型、车辆进行全面的数据分析，结果发现该公司的线路安排存在诸多不合理之处，比如山东省到华南地区的线路多达24条，而且由于线路多，大都选择了成本效率较低的小型货车，车辆的数量当然也因此偏多。
做完基础分析，接下来的问题就是选择采购战略。这个决策比较简单。由于中国内地的公路货运市场竞争激烈，供应商众多，项目小组决定采取“利用供应商之间的竞争”这一战略，并具体运用了对应的方案中除“全球采购”之外的三种，以达到降本增效的目的。
寻找与供应商的联合优势
“价值合作伙伴模式”是4种方案中合作最为深入的，它一般需要双方已经建立良好的供应关系，彼此高度信任，从而能在战略高度开展合作。它可以在“价值链管理”的基础上发展而来，比如雷诺汽车和日产汽车的合作就经历了这样的过程――最先是利用彼此的优势展开价值链上的合作，然后发展成为价值合作伙伴。下面这个案例中的企业，就是通过这一方案与供应商结成了良好的长期合作伙伴关系。
例如一家国有的汽车空调压缩机生产商，创建于1986年，在行业内处于领先地位。近几年国内汽车市场飞速发展，该公司面临着一些困难，最主要的有两个方面：一是沉重的历史负担导致发展资金不足；二是很多零部件供应商距离较远，导致运输成本较高，响应速度过慢。
该公司从2005年开始努力寻求与供应商的联合优势，其中最关键的做法就是建立“厂中厂”，也就是剥离非核心零部件(主要是一些机械加工的零部件，如压缩机的外壳、活塞等)的生产事业部，将其出售给有资金实力及技术能力的中小企业，但生产设备原地不动，原材料、生产计划和质量体系都接受该公司的统一管理。该公司还将厂内的闲置地免费提供给外地的供应商，鼓励它们就近设厂建仓库，形成卫星式供应，以达到大幅减少运输费用和缩短供货周期的目的。
截至2008年年底，共有24家供应商进入“厂内”，累计投资达5600万元人民币。该公司成功地实现了轻资产运作，并与供应商结成了良好的长期合作伙伴关系，而新产品的开发速度(从样品的初始确认、图纸备齐到做出正式样品的速度)提高了30％以上。用我们的框架来做分析，该公司在“价值合作伙伴模式”方案的指导下，使用“利益共享”以及“基于价值的采购”两种方法，通过严格的合同管理、集中采购以及价值链的共同管理，谋求与供应商的联合优势。这一合作方式保证了双方的利益，既让采购方降低了采购成本并保证了质量，又让供应商在技术和管理方面得到了提高。
改变需求的性质
这一战略主要适用于供应商因其技术、资源等优势而占据垄断或半垄断地位，或者说是占据主导地位的市场格局。比如，企业与其主要供应商形成长期的合作关系后，双方的力量平衡点通常会慢慢向供应商转移，特点是在研发或是技术方面拥有优势的供应商很快就会变得不可缺少。如果企业没有努力拓展新的供应商，问题就会更加严峻。在这种情况下，采购方要做的就是改变需求的性质。这就需要重新调整产品的规格，开发新的技术方案并进行风险管理等工作。
这一策略包括以下4种采购方案：对标与简化，规格优化调整，需求创新变
革，供应风险管理。在运用这些具体方案时，采购决策者首先要考虑的是“供应风险管理”。他们务必清楚保证供应才是重中之重―在此基础上再考虑压低价格等其他因素。“对标与简化’，这一方案覆盖的范围较广，包括比较竞争对手产品的性能与特点、模块化程度高低、流程的合理l生，以及比较替代材料与原来使用的材料等等。这种方法强调在不影响采购需求的前提下，对产品的类型、配置以及设计本身进行优化，从而降低生产管理的复杂度、减少外购零件的种类、扩大采购的规模优势，进而改善谈判地位，提高谈判成效。“需求创新变革”这一方案，则要求企业全面地分析产品的技术系统，广泛寻找替代方案，最终取代由原供应商提供的技术方案。请看下面这个成功案例。
该公司位于广东，是一家中外合资的汽车空调压缩机制造商，是国内同行里最早的专业生产厂之一，年产量20万台。公司先后引进了美、日、德等多个国家的先进生产设备与技术，产品主要供应美国和欧洲的售后服务市场。这个市场的最大特点是每个订单的品种多，但是每个单品的数量不大。于是，订单多的时候，各个部门都会告急，比如设计部门不能及时完成设计，采购部门无法以合理的价格及时采购众多物料，仓库的半成品库存居高不下，生产部门来不及生产等，最终导致无法按时交货。
公司通过深入分析，认为主要原因是品种较多，而零部件的通用化程度不高，导致零部件种类繁多，因此关键在于解决零部件的标准化与通用化。该公司于是从2006年8月开始着手解决这一问题，成立以技术开发部领头的通用化项目小组，成员包括销售、生产、采购及财务部门的人员。项目小组对压缩机按产量进行分类，并列出从技术角度来看有可能实现通用化的零部件，结果发现大量的零部件，比如核心部件“斜盘”，还有活塞、滚珠、垫圈等，都可以在功能不受影响的前提下提高通用化程度。然后，项目小组根据总体成本分析给出通用化建议书。在此过程中，他们还从客户、竞争对手、供应商的角度做了大量的对标工作，对标的内容也涵盖了原材料、半成品、功能指标、加工工艺等制造环节当中的各个方面。
通过一年的努力，近60％的零部件实现了通用，为企业带来了多方面的利益，包括产品组装难度降低、市场反应速度加快、供应商数量大幅减少、采购周期显著缩短、价格谈判力量增强等等。客户满意度也随之有了大幅提高，公司因此成为北美市场上同类中国产品中的领先品牌。
从棋盘博弈采购法的角度来看，该公司主要采用了“对标与简化”方案下的“产品复杂度简化”方法，另外还用到了“需求创新变革”方案下的“核心功能成本分析’方法，也就是通过分析核心零部件的性能指标制定通用化方案。
全方位管理开支
这一战略适合于供求双方博弈力都比较弱的市场环境。大多数的非生产性物料支出，如办公用品、工厂的维护与维修所需材料、市场推广赠送品等，往往都是成本管理的死角，很多公司甚至包括一些著名跨国公司对这类支出也不甚了然，缺少明确的采购战略及具体的方法。企业在管理这类开支时，特别重要的是要借助电子化解决方案进行详尽的数据分析，以提高开支的透明度，掌握开支的明细，诸如采购的主体(部门或个体)、采购的时点及频率、采购的物品、采购的对象及规格要求、采购的价格和条款等等，并在审查开支的必要性的基础上，设法降低成本，提升成本效益。同时，还必须制定开支准则并对此进行监控，以保证相应方案的可持续性。
“全方位管理开支”策略主要包括4种方案：需求量整合采购、历史数据分析、协同采购、需求合理性管理。第一种方案是指捆绑企业各个事业部或分公司的需求量进行集中采购，有时甚至是与其他公司协作，以提高自己的市场博弈力。第二种方案是通过分析各种开支的历史数据，找出其中的规律，为“需求合理性管理”提供决策的基础。
通过标准化推进跨地域的“需求量整合采购”是一种很有成效的方法。一家著名消费电子产品公司在全国拥有5000多个销售网点，拥有大小不一的销售柜台上万个，而且还在不断增加。各地分公司、办事处或经销商在拿到商场许可的区域后，基本都是自行设计与采购柜台，这样做不仅导致采购成本不易控制，还由于设计混乱，没有统一的品牌识别和生产标准，妨碍消费者对品牌形成清晰的认知。
关键词：成本控制汽车零配件关键环节方法
近年来，在国家政策的推动与扶持下汽车零部件行业迎来了飞速的发展。但与发达国家的工业之间相比，我国汽车零部件行业尚有较大的发展空间，在强大的国际市场竞争中，做好汽车零部件企业的成本控制是非常重要的环节，也是当下汽车零部件企业从业者的重要问题。
一、我国汽车零部件企业成本控制的现状分析
近年来，虽然我国汽车零部件出口金额持续增长，企业在硬件配置方面正在慢慢缩小同发达国家间的差距，但是还是出现了一系列的问题比如成本优势的缺乏等这些越来越多的制约了我国汽车零部件出口的发展。汽车零部件企业的成本包含了设计研发，材料采购，加工制作，物流运输等多个环节，在这些环节上因为信息化程度不高，管理上缺乏科学性，不断增加的人力成本，制造精加工环节薄弱，物流运输成本居高不下，原材料的高速上涨且采购环节难监管，企业之间的激烈竞争，利润率不断的减少，所以企业的成本正在不断的加大。但是不可避免，企业要获取更大利润和市场占有率，就要面对着这一行业严峻的考验，这些都使得汽车零部件企业要想取得进一步的发展就必须首先做好成本控制工作。
二、汽车零部件企业在成本控制的环节所存在的问题
（一）产品研发设计所存在的问题
随着经济全球化，企业之间的也竞争日益激烈，为了能在竞争中获胜，就必须要提高企业的市场竞争力，需要高度重视企业新产品的研发管理、提高新产品研发的水平和效率，这已经成为了大多数企业的共识。但是在产品设计研发方面，存在着较高的失败率和较高的成本问题。企业必须要规避新产品研发的风险，尽量的使得效益最大化，风险最小化。新产品的研发过程同时也是一个复杂的系统工程，在项目的进度，产品研发周期、产品质量、产品成本方面，也存在着不少的难点，难管理，难保障，难实现。并且企业的研发资源是有限，在多个项目环境同时进行的条件下，容易产生的研发资源冲突、项目实施效率低下、项目成功率低、项目与企业战略脱节等等问题。
（二）科学信息化管理所存在的问题
汽车零部件企业的大多数员工缺乏成本意识，简单认为企业成本控制是上级部门和公司的责任，而自己只需要完成本分的工作就可以了。如今，在企业责任方面，确实存在着“大锅饭”现象，员工的责任感有时还会受到情感方面的控制，俗话说“卖面子”。这与企业的管理制度也有着莫大的关系，很多企业在责，权，利上，没有一个很好的控制制度，或者没有很好的去实施各项制度，从而导致一个粗狂式的管理。
（三）原材料环节所存在的问题
对于企业来说，采购是一件繁琐而又复杂的事情。外协件有品种繁杂，且采购数量多的特点，造成价格监管困难，如果出现价格不合理的采购，会直接影响产品的成本。钢材、铝材等常用原材料的价格不稳定，会直接影响到采购成本和库存量。同时在汽车零部件企业中，原材料的消耗量是非常大的一个板块。同时原材料的浪费量同样也是巨大，不少的还可以使用的边角料，由于在造工艺更复杂而被员工所丢弃，报废。
（四）制造环节所存在的问题
汽车零部件企业制造环节所存在的主要问题在于：设备维护保养不及时、不到位，使设备运行不稳定，甚至停台，不但造成次品率和废品率数据有时高居不下，而且增加了设备的维修成本；劳动生产效率低，造成工时浪费，使制造成本增加。
（五）物流环节所存在的问题
企业的有些原材料生产地的交通运输距离较远，运输费用较高。而且一些汽车零部件企业自己经营物流，物流成本比专业的物流公司高出很多，同时，因企业存在物流专业技术人员短缺的问题，这些都是造成物流成本高的原因。
三、汽车零部件企业在成本控制的环节的改进方案
（一）产品研发设计方面改进方案
1、技术创新是降低成本的关键
研发能力是企业零部件企业做大做强，在市场的激烈竞争中得以取胜的关键因素。在研发成本控制中，技术创新则是永远不变的主题。产品的升级换代，是否能够迎合市场的需要，技术与技术储备很是关键，企业也只有掌握核心科技，才能具有核心竞争力，才能在激烈的竞争环境下，不会被轻易淘汰，占据一席之地。从而直接提高企业的生产效率与竞争力。
2、完善激励机制和人才培养
制定更完善的激励机制：坚持竞争力和创造力为本，吸引优秀人才。科研人员结合生产实际，开展科技创新和技术攻关。公司实行月度考核与年度考核的措施，月度绩效考核结果和年度考核结果与奖金直接挂钩，此外年度考核结果将决定配置股权，从而进行股权激励政策。
（二）科学信息化管理改进方案
精细化管理。企业还是应该采取一个精细化管理模式。让员工积极实践，让他们有着自己是“经营者”的思想，让所有员工所掌握的企业资源发挥最大的功效和让产品成本降到最低点，提高企业的劳动生产效率效率和经营效益。所以员工之间必须明确相应的责、权、利，并且让他们的多余付出能够得到更大的收益，明白自己是公司的一份子，也是公司的主人。
（三）原材料环节改进方案
1、采购过程中的成本控制
企业必须要建立内部价格体系，形成企业内部市场。让价格透明弹性小，虽然价格之间是可议价的，但是价格受到控制调控的。同时要让采购员工形成节约和控制成本的一种观念，共同肩负成本控制的责任。也要完善采购员工的考核制度，明确奖罚制度，考核结果与员工利益挂钩，使采购人员在控制采购成本上有效地发挥主观能动性。
2、库存成本控制
有些时候，钢材等原材料的持续上涨，会直接影响到采购成本。为了降低成本和增加利润，必须要未雨绸缪，及时判断，对原材料采购的数量科学控制。数量上，必须既要保障原材料数量能够满足生产需要，又要根据原材料价格市场行情的波动，决定库存量的大小，当原材料价格下降时增大库存从而降低库存的压力。
3、使用成本的控制
企业应该在这方面的制度上，更加的改进，采取科学的措施，加大考核力度。同等的原材料的使用上，谁能创造出最大的效益，谁就能获得最多的奖金收益，惩罚原材料浪费最大的员工，这样就能使员工在操作过程中能够最大化的节约材料消耗。同时也鼓励员工变废为宝，让那些报废的边角料，也能通过员工的创意，或转化为工艺品，变成公司实实在在的效益。
（四）制造环节改进方案
（五）物流环节改进方案
1、原材料采购运输环节的成本控制
企业的原产料生产地，交通便利，不仅减少运输上的费用而且提高了效率；而且在采购原材料的过程中，物流运输应该由原材料生产厂家提供保障和负责，从公司的订单，到原材料的出库入库。而我们企业只需要及时的和对方沟通，并且全程的跟踪监管物流信息直到入库。
2、产品销售运输环节的成本控制
三、结束语
随着国家的不断发展，与发达国家还有着一定差距的汽车产业，发展的速度也一定不会有所减缓。但是要想使汽车零部件产业提高到新的高度，缩小与国际水平的差距，成本控制，是至关重要的，同时也是企业提高核心竞争力和创造力创造出更多质量好成本低的有核心竞争力的产品，获取更大的商业利益和市场占有率的关键所在。期待着中国汽车零部件企业的制造水平、管理水平、规模能力未来能够提高到新的层面，上升到国际一流水平的高度。
[1]郭异.车零部件企业如何做好质量成本控制[J].科技资讯2011
[2]李颖琦，徐悦.汽车零部件企业成本控制问题探析[J].会计之友（上旬刊）.2008（10）
公路工程是一项施工材料需求量巨大的工程，在公路工程中施工材料成本往往占了整个工程成本的60%左右，同时公路工程材料质量优劣直接影响着公路工程质量和工程效益。而材料采购环节，作为公路工程成本控制的重要环节，重要性显而易见。材料采购成本主要包括：材料购买价格、材料运输费用、材料存储和保管等费用。由于受多种因素影响，公路工程材料采购环节一直是公路工程管理中的薄弱环节。公路工程主要材料采购成本控制要点主要表现为以下几方面：第一，材料购买价格控制。第二，材料运输费用控制。所以，在采购材料的同时应对运输条件、运输路线等因素进行充分考虑，从而合理组织运输。由于材料采购量大，所以在采购材料时应与供应商家协商，将运输费用包含在材料采购费用内。另外，在采购材料时，应遵循就近采购的原则，这样能够有效降低运输成本。