覆盖25座城市，员工2000多人，日订单量超30万，相比很多办公室货架项目，每日优鲜便利购是一个异类，面对行业变革，它将何去何从？
在货架狂欢的极盛之时，行业玩家融资不断，而且多以点位扩张为傲。不过在今年上半年，整个无人货架行业在快速陷入低迷，除了一些巨头支撑的项目，鲜有企业发生融资，同时不断有点位和人员裁撤新闻传出。更有投资人表示：无人货架已经被资本毁掉。
相比于很多办公室无人货架项目，每日优鲜便利购是一个异类，作为每日优鲜分拆的子公司，它在4月底公布的数据显示，目前已经覆盖25座城市，员工2500人，日订单量突破30万，超过去年12月4倍。
显然，围绕办公室场景的零售战争还远未结束。只不过，就像投资人之前对野草所说的，没有供应链和足够资金支持的无人货架项目会快速死掉，头部的玩家会越来越集中。
而且在目前，整个战争已经进入2.0阶段，从拼点位走到了精细化运营，「我们不谈点位，我们更想谈GMV」，而这更考验企业在产品服务以及技术终端上的能力。
每日优鲜便利购把自己定义为建筑物级零售，它的最大特点是颗粒度非常细，分散状态，管理相对复杂。这时候的效率提升，就需要用核心算法来做数据化驱动。
所以除了依托每日优鲜在各个城市的供应链支持，便利购近日又与腾讯云达成了战略合作，进一步接入腾讯云的深度技术服务，开始全力布局智能柜，以期引领2.0时代的无人零售。李漾说，1.0阶段更多是做基础供应链的打造，2.0阶段则是以科技赋能为特质。基础服务链路是底座，加上科技赋能形成协同效应。
整个无人零售未来会走向何方？我们不得而知，但在李漾的眼中，每日优鲜便利购未来作为一套建筑物级零售的基础服务设施，其中所能延展的空间巨大。
那么，回头来看，便利购是如何从每日优鲜的孵化项目转变为一匹无人零售的黑马？它的核心战略打法是什么？下一阶段，它的主要布局和突破点又在哪里？近日，野草新消费专访了每日优鲜便利购CEO李漾，我们来一起深度解析这些问题。
以下是野草新消费与李漾的专访对话：
一为何要做便利购？无人零售有三大核心价值
野草新消费：你怎么看待无人零售的价值，当初想解决用户什么样的核心问题？
李漾：无人零售主要有三个价值：
第一是零售价值。从整个零售业态的发展来说，原先是沃尔玛、家乐福等商圈级零售，后面是7-11、罗森、全家等社区级零售。在无人零售业态中，我们属于建筑物级的零售。
第二，流量价值或品牌价值。我们覆盖的是一二线城市办公室白领，这部分人群，无论从信用程度，还是消费能力、消费习惯的角度，都是价值比较高的流量。柜子放在那儿，大家每天都看每日优鲜的粉红色，就是品牌价值。
第三是数据价值。新零售最大的一个转变是科技赋能，把所有的数据采集、收集整理且运用。在这个过程中，其实我们能够记录非常多的用户购买行为，甚至现在便利购的补货算法都是依靠这个，通过所有的推算我们能够知道，在哪个区域、哪个点位、哪个人有什么样的消费习惯。
基于这三点价值，它会整体去构成无人零售50米生态的价值链，做端到端的输出。
野草新消费：这三点价值和传统零售业态有什么不一样？
李漾：我们讲零售的体系，更多是业态的变迁，效率的变化，零售说到底，其实就是买卖货物，就是要以客户体验为中心，做好服务。在这里面，建筑物级的零售效率会更高。但你要从商业模式或者交易模型上来说，它没有多大的变化。
李漾：坦白来说，便利购不是一个追逐风口的公司，做这件事情的时候，没有风口，也是做到了8月份，突然发现是风口。
我们为什么会做这件事儿，其实是基于两个特别重要的认知。
一、零售四阶段的演变
我们应该是在这个赛道里为数不多有零售经验的企业。从整个历史模型来看零售，它经历了4个阶段。
第一阶段是大店模型，像沃尔玛、家乐福等，大概有2万平米，2万SKU以上的mall形式。它在里面通过一站式商品购买，给大家带来愉悦的购买体验。
第二阶段出现了7-11、罗森，他们是小店模型，大概2000多款SKU，但它离人更近，社区级，我不用买那么多，去了之后即时性消费就已经产生了，而且愿意花更高的溢价，去买这个东西；
第四阶段就像每日优鲜，我们通过前置仓把它变成了小仓模型，离人更近，送货1个小时就能到达，在大仓到小仓的这个变化过程中，时效更快了。
你会发现，零售的业态发生从大店到小店，从大仓到小仓这4个业态的转变，它有一个共通性，就是离人越来越近，颗粒度越来越细，给用户提供的即时类消费效率越来越高。
当时我们在想，有没有比每日优鲜前置仓体系更小颗粒度的业态产生？在这个过程中发现，如果做建筑物级的零售，颗粒度会非常细，它就像人的毛细血管一样，可能是一个非常好的机会，因为你可以在更上游去满足客户需求。
二、供给满足需求，变成以用户为中心
同时，我们是基于整个移动互联网、location、线上线下联动的业态变迁，来做判断的。原来在产出、供给有限的时候，生产方说了算。到现在物质非常丰富，供过于求的时候，变成了以用户为中心。
你会发现移动互联网的这几波潮流，原来的人找车变成了车找人，包括信息也是，从原来百度、Google的search流到现在今日头条、抖音等的推荐流，人找信息变成了信息找人。
在零售业态供给不断丰富的情况下，原来的人找货也变成了货找人。所以，无人零售这件事儿长期来看有非常大的价值，因为它做的是服务业态，天花板很高，而且长期对社会有价值，我们当时就决定要做这件事情。
野草新消费：你是做零售出身？
李漾：我之前在联想控股佳沃种过蓝莓，后来一直在每日优鲜，对零售端到端经营有一些积累。
二全场景、全品类。货架只是第一步
野草新消费：便利购开始做无人货架形态有没有受到谁的启发？为什么会选择这种形态？
李漾：因为便利购是从每日优鲜孵化并分拆出来的项目，凭借每日优鲜摸索出的方法论精益创业，给便利购创业提供了很多指导。
在整个研发阶段，我们看了便利店业态、大店业态、传统售货机、无人店、智能柜，当然也看了无人货架。我们看完就觉得，无人货架在无人零售的版图里，可能更像是滴滴出行的出租车业务，可以标准化复制，更快地规模化。
所以做无人零售，我们规划了一个版图，叫全场景、全品类战略。横轴是场景，里面可能有办公室、写字楼、园区、社区、公共场所。纵轴是商品服务线，比如我们现在把零食叫长保食品，把水果、酸奶、果汁等生鲜叫短保食品。再往后会有早餐、代餐，包括食材，甚至还有可能有娃娃机、咖啡机这些形态。
所以，在这个版图里，无人货架基于办公室场景，能快速地把量做起来。基于这个判断，我们在里面进行了一些布局。
野草新消费：「双全战略」是怎么形成的，有没有一些重点推广的场景？
李漾：因为我们要做的是无人零售，无人零售就是我们讲的场和货的概念。
你看这个赛道里的人，绝大多数都在做办公室里的长保食品业务，也就是无人货架的零食业务。所以我们要做办公室里的短保食品业务，做到「人无我有」。而在场景上，办公室、写字楼、社区都会是未来便利购要重点推广的场景。
野草新消费：每一家企业都有自己的基因，果小美想做电商，因为之前是阿里出身，你觉得便利购最重要的是继承了每日优鲜什么样的基因？
李漾：便利购主要是继承了每日优鲜的零售基因。万变不离其宗，零售是基础。具体继承的是什么，有两点：
第二，冷链的基础服务。我们在20多个城市都有前置仓的冷链体系，能够更好地帮助运输水果、酸奶这些生鲜品类。
野草新消费：便利购现在跟每日优鲜的前置仓还是完全搭配在一起？
李漾：对，完全复用。
野草新消费：便利购本身对每日优鲜最大的价值在哪里？
李漾：现阶段对每日优鲜的价值主要表现在品牌层面，其它延伸的价值现在还在逐步摸索中，比如希望给每日优鲜导流，更好地满足办公室和到家两个场景的消费需求。另外，便利购也进入了一些每日优鲜没有进入的城市，会做一些反哺。
三百日会战，从点位扩张到精细化运营
野草新消费：便利购这个模式从去年6月到现在，整个业态从想法到落地到扩大化，发展经历了哪些重要的节点？
第二阶段叫0到1的模型阶段。验证这件事儿要做之后，我们8月份在打造闭环模型，包括商品怎么选、交互路径怎么做、市场的拓张节奏怎么定？
模型打造好，到9月就进入到压力测试阶段。在北京大概拓展了500个点位之后，我们看整个交易模型，觉得还不错，在10月就启动了模型复制，开始走出北京。
野草新消费：其实大家都知道要精细化运营，但很多执行都不到位，现在要做线下运营工作比较多，是怎么执行和实现的？精细化运营需要的最底层东西是什么？
李漾：就一句话，以客户体验为中心。铃木敏文在《零售的哲学》里讲，所有的事业，其实都是针对用户的需求你能带来什么产出，这是最核心的。我们每周会围绕用户反馈的问题开一次会，我和所有核心高管会领一个问题去解决。
我们每天还有一个榜单，记录谁反馈了问题，谁解决了问题。解决用户体验的问题，便利购每天都在做，我们是一个直面问题的公司。
而且我们就是做线下零售出身的，以前在佳沃种蓝莓，蓝莓本身很娇气，从采摘到72小时内送达用户手里，如果磕碰就会影响品相，这个过程中对冷链物流的考验很大，我们积累了很丰富的线下零售实操经验。
野草新消费：你觉得铃木敏文那一套完全适用吗？之前有观点认为7-11的节奏不太能适应中国的互联网环境，琢磨得太细，速度太慢了。
李漾：我觉得是两码事，以客户体验为中心是一种追求，我们希望把它变成公司底层的文化土壤。就像我们讲人要诚信正直一样，以客户为中心是文化价值观，它跟市场的拓展策略有很大的区别。
野草新消费：什么时候我们的用户开始规模化增长？
李漾：去年11月份开始，主要就是点位的扩张，人数的增长。这个时候刘澍（野草新消费注：前美团外卖大连锁部总经理）进来了，他是我们现在的CMO，经历过美团和点评，美团和饿了么几次大仗，有很丰富的千人以上团队管理经验。
四有节奏地推进，主打生鲜优势
野草新消费：便利购现在有多少点位？虽然我们有几个阶段，按节奏在推，但其实中间很多竞争对手有没有给我们带来一些干扰，并为此调整过策略？
李漾：坦白来说，去年11月份好多人都来问我们，你们拓了多少点位？其实那时候我们更想谈GMV。做零售关键不是开了多少家店，而是这些店的订单量、收入怎么样。
野草新消费：这种增长是怎么持续的？
李漾：我们讲增长有几点，叫水平增长和纵向增长，水平增长就是城市和点位的扩张；纵向增长是单点营收能力不断提升。这两个维度便利购都在增长，它们统一构成了30万日订单。但这里面最核心的增长因子还是单点，因为随着覆盖的品类增长，是每个点位的业绩都在增长。
野草新消费：你觉得单点现在的提升空间还大吗？单点的盈利空间的主要提升方向是什么？
李漾：还很大，因为我们还有很多优质的商品在开发。而且每日优鲜库里有1500款SKU，但是冰箱只能放30个左右SKU。如果能最大限度地满足每个企业不同客户的个性化需求，单点的提升空间还是很大的。
提升的方向主要是两个，一是品类的扩充，商品会越来越丰富，第二是单个品类的质量要越来越高，大家的复购率也就越来越好。
李漾：我们当时在扩展的时候，最主要的就是冷藏柜，做生鲜零售，这是核心优势。在零售领域，便利购有8个字，叫“人无我有，人有我优”，你想赢有两点：要么能提供别人没有的；要么提供比别人更好的。
别人只有零食货架的时候，我去跟企业说，便利购有早餐、鲜奶、水果，大热天的不出办公室就能买到，还很健康，人家就会在旁边给我放一个柜子。我们管自己叫「迷你7-11」，我觉得企业都会希望覆盖冷藏柜，如果给他们服务好，慢慢就会给我们增加一个零食货架。
野草新消费：那有没有一些重要的运营措施来减少盗损？
李漾：第一，我们对人员要求特别高，必须是50人以上的企业，因为人多，公信力放在那里；第二，我们对货架的摆放位置也有非常高的要求。要摆在非对外开放的企业里，同时选择可产生消费的区域摆放，避免摆在隐蔽区域。
野草新消费：货架上的零食还是利润率比较低的产品，同时又要建这么多基础设施和新团队，怎么覆盖成本，短期内实现盈利？
李漾：我们有生鲜等丰富的品类，利润率会相互拉平。目前北京以外会保持一定的扩张速度，北京以内则聚焦做精细化运营，6月底基本能在北京地区实现盈利。我们本来就是做零售的，对账会抠的比较细，包括所有的投资都是用在基础设施的搭建和规模扩张上。
野草新消费：北京的经验，对其他地方拓展最大的启发是什么？
李漾：点位密度要够。一个微仓要覆盖一定的点位数，才能够有预期的效率。所以城市的扩张会暂时停一停，因为每日优鲜也没有覆盖这么多城市，贪多嚼不烂，搞100个城市，不如先把25个城市做透。
野草新消费：今年年初有很多关于便利购转型或者裁员的消息，怎么去看待这个问题，是整个业务在调整还是说整个行业需要重塑？
李漾：第一，我们没裁员，而是正常的人员优化，便利购是坚持赢得尊重的企业文化。我个人特别喜欢杰克韦尔奇在《赢》这本书里讲的，我们要给足够胜任的人更高的舞台，不能胜任的人就让他离开。
而且，便利购团队是一个绩效考核非常严格的团队，每个季度都会做人才判定，所有部门包括高管都是按照一定比例的末位淘汰制来执行。同时，会招更厉害的人加入，推动公司成长。
五无人零售2.0时代，核心是算法
李漾：不是的，我们做智能货柜有两点原因：
一是客户体验会有一个非常大的升级。智能货柜的结算会更快，让客户购物更无感。比如说我们现在扫码开门，拿完东西关上门，5秒钟之内就结束了，跟一般货架相比客户体验有质的飞跃。
二是做战略版图的扩充。我们一直说自己是无人零售公司，不是无人货架公司。这意味着办公室只是便利购的一个小场景，而要走出去就必须有硬件载体，智能货柜则可以让应用场景走出办公室，放到写字楼或者社区，帮助便利购的场景做拓展。
我们去年10月份开始，就在布局智能货柜，硬件研发需要很长的周期，而且视觉算法需要拍海量的图片，不可能一蹴而就，这是一个演进的过程。
我为什么要讲求节奏？我们刚进来这个赛道的时候，其实是一个追逐者，到现在应该是无人货架的领导者了。真正的领导者不是跟着别人的节奏走，而是来带节奏的。
我经常给团队讲“认知决定布局，行动决定终局”，所以必须要思考得足够深，做事情才能有自己的节奏，不被外界干扰。
野草新消费：货架这种形态可持久吗？
李漾：举个例子，我们在汽车没普及的时候骑自行车，后来开汽车。你说汽车重要还是自行车重要？在哪个地方适合骑自行车，在哪个地方适合开汽车，主要看的是效率。智能货柜和无人货架也是这样，他们有各自适合的场景和阶段，智能货柜会替代一部分货架，但运营质量好的货架还会保留。
野草新消费：你之前提过无人零售进入2.0时代，1.0和2.0的核心区别是什么？
李漾：去年我们讲1.0阶段，更多的是做基础供应链的打造；2.0阶段则是以科技赋能为基础去提升效率。基础的服务链路是底座，加上科技赋能形成一个协同效应。
野草新消费：那2.0阶段最需要突破的是什么？
李漾：核心就是算法。建筑物级零售最大的特点就是颗粒度非常细，我们称之为「迷你7-11」，包括货柜形式，点位非常多，处在分散状态，管理会相对复杂。这时候效率的提升就需要数据化驱动，这里的核心算法有4个：
一是选品算法。千柜千面，不同城市、企业的用户需求是完全不一样的，那怎么给他们选更合适的商品？
二是补货算法。补多了就可能有货损，补少了客户不满意，怎么做到刚刚好？一个柜子30款SKU量怎么排列组合才能实现单位体积的最高产出？
三是路径算法。在补货员每次载货量有限的情况下，怎么设计补货路径让他每天配送的点位数足够多？
四是视觉算法。视觉算法主要是耦合智能货柜，怎么实现商品拿走自动支付，更好地实现客户购买体验的升级？
野草新消费：最近便利购跟腾讯云签了战略合作协议，在智能货柜方面，核心的解决方案是什么？
李漾：现在基本形成了一个合作的三角阵，便利购是内容供应商，冰箱里放什么我们说了算，腾讯云是软件平台服务商，系统的算法、稳定性他说了算。还有海尔提供硬件支持。
在内容、硬件、软件上，我们三方会形成一个有机体，这叫智慧零售一体化解决方案。在其中，便利购作为内容方连接客户需求，给硬件和软件合作方输出需求的具体情况。
野草新消费：腾讯云提供的支持有哪些？很多人工智能的公司也在做这一块，为什么会选择和腾讯云合作？
李漾：支持有三个方面：第一，因为我们有很多的货柜，需要基础的云端服务特别稳健，现在我们的所有服务器全部都在腾讯云端；第二，视觉算法；第三，用户画像的识别，这也是算法。
而确定和腾讯云合作，也有三点理由：
第一，腾讯云是一个非常具有创业精神的团队，我们更多的是看和他们团队合作的感觉，我们之间的耦合度非常高；
第二，腾讯云基础服务设施的稳定性高；
第三，他们有很多在算法领域非常顶尖的科学家团队。
野草新消费：智能货柜会不会加速便利购的辐射范围？
李漾：我们讲人、店、货、仓四要素，无人零售整体来说是一个木桶效应非常强的生意，它的链条很长，产业链上任何一个方面出现问题，其他方面都要降速，所以我们一直是在整体螺旋式地推进。
所以便利购的推进速度，要看后台的精细化程度，智能货柜业务跟增速没有必然关系，主要是帮助我们扩充场景。
野草新消费：我们做智能货柜有没有一个整体的规划？
李漾：有两步，一是线下落地、多场景做测试，二个是精细化我们的算法，把算法识别率提高。
野草新消费：智能货柜本身怎么做延伸，如何变成下一代产品？
李漾：我们的算法可以给更多的地方赋能，包括可以帮超市、便利店等场景做无人零售的结算。现在主要是建筑物级的场景，以后可以用到社区级的零售和商圈级的零售。未来，它就是一个基础的服务设施。
六提前布局，未来做一家科技零售公司
野草新消费：便利购未来会变成一家什么样的企业？
野草新消费：未来半年，无人零售的格局会是什么样的，有没有什么主流的形态？
李漾：谁的客户体验做的好谁就能走出来。
野草新消费：便利购扩充很快，中间有没有一些管理的教训？
李漾：最重要的就是找人找的慢了，班子的搭建速度慢了。这必须提前布局，提前思考。等到已经是缺人的状态，才想着去找人，就会出问题。
野草新消费：现在最缺什么样的人？
李漾：技术类的缺数据型人才，非技术类的缺经营型人才。
野草新消费：现在便利购的管理中有没有什么急于解决的问题？
李漾：主要是企业文化价值观的沉淀，因为管千人以上的公司，文化和制度是最重要的，现在便利购有2000多人。我们在不断地让大家理解便利购是一家什么样的公司，要做一件什么样的事情。
野草新消费：你平时在做事的原则上受什么人或者书的影响比较大？
李漾：有三个人：
一是铃木敏文，《零售的哲学》里面更多地告诉我们要以客户体验为中心，不断围绕客户体验发现用户需求，并且满足他。
二是杰克韦尔奇，《赢》讲的是希望公司有非常好的文化价值观的传递，并且在不断征战的过程中赢得尊重。
三是拉姆查兰，他的《执行》讲的不仅仅是简单的运营执行，还有战略执行和组织执行，这也是我们现在团队用的特别多的。