问：在珍妮特·洛尔写的《查理·芒格传》（DamnRight！）中，查理讲述了他对于金融学课程的看法，他说如果让他来教授企业金融课程的话，他会用100个公司成败的案例作为这门课的基础教材。你们两位能否分别给我们讲述一两个企业正确或错误商业行为的案例？
巴菲特：我想查理一定会说开市客，请开始你的表演吧查理！
芒格：当然，开市客成为了它所在行业的佼佼者。它通过极端的精英统治模式和自我约束的极端道德责任感达到了它所在的高度，它以尽可能快的速度积聚成本优势，然后将这些成本优势传递给消费者；理所当然地，它造就了强烈的顾客忠诚度。
（掌声）
巴菲特：前几天，我和查理乘坐的飞机被劫持了。
芒格：我们怎么了？
巴菲特：我们的飞机被劫持了！我在讲我们前两天的真实经历。
芒格：？？？
巴菲特：劫持者让我们两个出列，他们觉得我们是两个肮脏的资本家、急需被处决。但他们并没有什么确凿把柄，他们有些窘迫，所以他们说，在他们射杀我们之前，我们每个人可以提一个要求。
他们问查理：你死前最后一个愿望是什么？
查理说：我想再做一次我关于开市客优点的演讲，并附带图表。
劫持者说：好吧，这个要求听起来不算过分。接着他转向我说：巴菲特先生，你的要求是什么呢？
我说：（趁他还没开始讲，）先杀了我吧！
（芒格笑得像个87岁的孩子。）
投脑煎蛋：哈哈哈哈~
所以，这也是我们学习企业案例的方法和投脑煎蛋想要写企业故事系列的目的：通过企业的故事线画出企业成长的价值线。
2023年开市客年报中，当时即将卸任的CEO克雷格·耶利内克（CraigJelinek）和即将上任的CEO、时任COO的罗恩·瓦里克斯（RonVachris）在共同撰写的致股东信中表达了对查理·芒格的缅怀：
以下，让我们从一些简单的数据开始，了解开市客的企业故事。
（投脑煎蛋：科克兰的口号是：“KirklandSignature品质和实惠”，KirklandSignaturemeansqualityandvalue。科克兰品牌于1995成立，以开市客总部所在地科克兰市命名，它的销售额约占到开市客的四分之一，而它的销售逐年增速略超过了开市客的整体销售增速、接近11%。目前，科克兰已涉及包括服装、食品杂货、保健品、日化清洁、有机食品、厨房用具、母婴、宠物和开市客汽油9大品类，是一个综合品牌，目前官网发布的SKU为318个。）
众所周知，开市客于1983年由资深零售业人士吉姆·塞内加尔（JimSinegal）和杰弗里·布劳特曼（JeffreyBrotman，即杰夫Jeff）在美丽的西雅图市创立。
霍华德·舒尔茨在其自传《将心注入》中这样形容杰夫：
我对西雅图工商业界人士做了一番调查，掂量着那些曾在零售业叱咤风云的人物。其中有一位，既有我所缺乏的经验，又乐意给予我帮助，他叫杰夫·布劳特曼。
杰夫比我年长11岁，在零售业已是老手。作为零售商的儿子，他凭本能摸清了这一行的门道。他管理过一个有20家店铺的家族服装公司，还创办了其他几家公司（杰夫在华盛顿大学完成学业后，与弟弟迈克尔共同创立一家名为“Bottoms”的女士牛仔裤公司，1980年代兄弟两人还创办了“杰弗里迈克尔”男士服装连锁店）。1983年，他做了一个最大胆的举动，就是创办开市客，这是一家俱乐部式的会员制批发公司。10年后，他和吉姆·塞内加尔把开市客建成了全国性的有上百家批发站的大公司，年销售额高达65亿美元。
……
从某种意义上来说，我们需要诉说的是整个零售行业的历史；但实际上，这些都是索尔·普莱斯过去经验的产物和智慧的结晶，它们最终演变成了今天的开市客。
历史的齿轮开始于1916年1月的纽约市布朗克斯区，索尔·布莱斯出生了。
索尔的父母是来自白俄罗斯的犹太移民。就在索尔出生的前几年，他们才只有十几岁就来到了埃利斯岛。他们不会说英语，且一穷二白。
就像当时纽约其他的犹太移民一样，索尔的父母在下东区的服装厂找了份工作。这些服装厂的工作环境极其糟糕。美国的历史教科书上记载了1911年的“三角内衣工厂火灾事件”。工厂主为了防止工人盗窃，把厂房的门窗全部锁死，最终导致了146人在火灾中丧生，其中大多数（129人）是妇女和年轻女士。
索尔的父母虽然没在三角工厂工作，但他们的工作环境和三角工厂如出一辙。这并非是编造的故事，真的丧心病狂。索尔，这位可能是美国历史上最具影响力的零售业巨鳄就是在“三角内衣工厂运动”这样的环境中成长的。
开市客的创始人兼CEO吉姆·塞内加尔曾被记者问到：他是不是从索尔那里学到了很多。吉姆回答说：“不，这不正确，不是‘很多’，而是‘一切’。我所知道的一切都来自索尔。”
（上图是索尔·普莱斯唯一的传记，作者是索尔的儿子罗伯特·普莱斯）
在索尔孩童时期，他的眼睛出现了缺陷，导致他的左眼睑下垂。你可以想象到，他因此非常没有自信。结果是，他将这种不安转化为了优异的学习成绩。他跳过两级；后来在读高中时，举家搬到了圣地亚哥。
索尔刚到圣地亚哥时的经历和山姆·沃顿的人生经历非常相似，就像处于平行时空的两人一般。索尔在高中时期遇到了他未来的妻子，名叫海伦（Helen）；而山姆的妻子也叫海伦。山姆的老婆和她的家庭对山姆及其事业有着至关重要的影响，同样的事也发生在索尔身上。就如同海伦·沃顿一样，即将成为海伦·普莱斯夫人的海伦·莫斯科维茨（HelenMoskowitz）来自圣地亚哥最富裕的家庭。（海伦·沃顿，即海伦·罗伯森的父亲是位非常杰出的律师、银行家及大农场主，是彼时克莱尔莫最富裕的人之一。）
（上图这位白富美就是索尔未来的妻子海伦·莫斯科维茨）
海伦的家族拥有并经营一个废金属生意。20世纪30年代在圣地亚哥经营废金属公司是最好的生意，因为圣地亚哥的经济地位即将在二战时期发生巨大转变。它将成为美国海军太平洋舰队的主要生产地，该舰队将在二战中承担主要海军行动。这座城市即将迎来空前地繁荣周期，它的未来是属于造船业的，它的未来是属于海军的、是属于金属的。
从二战期间直至战后，所有的水手和美国士兵都来过这座城市（，时至今日圣地亚哥的海军文化已经延续了75年了）。无论他们战前生活在那座城市，当他们从战争中归来后都会觉得圣地亚哥才是他们真正的家乡。
圣地亚哥的人口规模从索尔一家到来时的15万人，一路发展到现在的美国第八大城市，比西雅图、旧金山都要大（，截至2021年，圣地亚哥的人口为138.2万人）。
对于战后美国的新零售企业来说，圣地亚哥培育了一个非常肥沃的市场。
在踏入零售行业之前，索尔前往南加州大学获得了法学学位。回到圣地亚哥后、在这场空前的繁荣开始之前，他成为了执业律师。索尔的时机恰到好处。如果你在一个小镇上当律师，你不仅是你客户的律师，你还为你的客户充当军师。你为他们提供生意、地产、谈判、离婚、信托、遗嘱等等方面的建议。你与客户之间的关系会非常深入。
二战之后，索尔开始为所有在圣地亚哥兴起的初创零售企业提供咨询服务。其中的一家初创公司名叫“7c储柜俱乐部”（7c‘sLockerClub），表面上它是一家提供储物柜的会员制俱乐部，海军水手们可以在休假时将海军制服存放在那里，然后换上平民服装。而当他们需要出海时，又可以将平民行头储存在那里，然后换回海军制服。
但实际上，储柜只是将顾客引入大门的特洛伊木马，他们还在储柜俱乐部提供各种各样的商品和服务，包括洗衣店、干洗、服装销售、珠宝销售、食品和理发。这就已经开始有开市客熟悉的味道了。
索尔的另一个客户是一家名为“四星珠宝”（FourStarJewelers）的珠宝商。它除了经营珠宝店之外，还将珠宝批发给其他零售商。而在它的外部批发业务中，总有这样一个客户是占绝对主要地位的单一采购方。而这家来自洛杉矶的奇怪零售商就是Fedco。
索尔发现，Fedco是一家非营利性的会员俱乐部，它其实是一个消费者集体。它之所以叫“联邦职员公司”（Fedco）就是因为它只对联邦政府员工开放会员资格，主要是一些邮政职员。
二战之后，洛杉矶地区的大约800名邮政职员决定将大家的购买力集中起来以获得更优惠的商品价格，因此创立了这个俱乐部、让这些联邦职员参与进来。
结果，特别是圣地亚哥的联邦职员数量众多。Fedco向会员收取入会费，但不像今天的开市客，他们没有通过会员费盈利，他们是非营利组织。当时，只需要5美元就能成为终生会员。
事实上，这个价格经通胀调整后差不多就是现在安伊艾（REI，美国也是全球最大的户外用品连锁零售商）会员费，安伊艾同样不希望通过会员费盈利。Fedco的模式和安伊艾非常类似，可想而知它当时在洛杉矶地区的政府职员中是多受欢迎。然后，不止是洛杉矶，整个南加州地区、包括圣地亚哥，甚至有些人会驾车数百英里来到Fedco进行大量采购。
但由于Fedco是个非营利性组织，所以他们没有扩张、建立庞大商业帝国的动力。
索尔和（四星珠宝的）珠宝商以及其他所有来到洛杉矶、参观Fedco的批发商们亲眼看到了这样的场景。他们立刻意识到：天呐，我们应该在圣地亚哥开一家Fedco。索尔说：我可能正好拥有绝佳的选址。海伦的娘家在圣地亚哥工业区正好有一间21000平方英尺的闲置厂房。
如果把索尔换成山姆·沃顿，他就会马上在圣地亚哥克隆一家Fedco，故事也可能马上翻篇了。但可能是因为索尔在纽约东区的经历，让他的行事风格与山姆截然不同。
索尔给洛杉矶的Fedco董事会致电，他说他想成为Fedco的合伙人，他会提供厂房、独立运营门店、只要让他加入Fedco，他认为Fedco能在圣地亚哥取得成功。
再一次，因为Fedco是个非营利性组织，他们对扩张不感兴趣，他们拒绝了索尔。
可即便如此卑微，这家非营利组织的董事会仍然拒绝了索尔……
一方面来说，你会觉得索尔不像是一个懂得灵活变通的商人，他大可以水到渠成地复制别人的商业模式；但另一方面，他也是一个极端坚持自己原则的、正直的商人。
芒格这样形容山姆·沃顿：“实际上，山姆并没有什么创新。他只是照搬其他人做过的所有聪明事。”“他在早期采用了一种非常有趣的竞争策略。他就像一个为奖牌而奋斗的拳手，想弄到一份辉煌的战绩，以便跻身决赛，成为电视的焦点。他是怎么做的呢？他出去找了42个不堪一击的对手，对吧？结果当然是胜出、胜出、胜出——连赢42次。”“然后，等到规模变大之后，他开始摧毁那些大企业”。）
在索尔晚年时，当被问起“对自己成为零售业之父有何感想”时，他的回答非常有趣，他说：“或许我应该戴上避孕套。”（虽然是个笑话，但带避孕套在那个时代的美国被视为是一种男性负责任的做法，索尔的意思是不想独占功劳。）他是一个有着极端原则的体面商人，而这份原则将会传承至开市客。
在他被第二次拒绝之后，索尔和珠宝商认为，他们现在可以自己开干了。
1954年11月，他们在闲置的厂房开店。首先，他们要考虑新的商场叫什么名字。他们认为，本质上这家店是Fedco的克隆，但我们不能用Fedco的名字，这个名字本身也挺蹩脚了。不如我们借用一点Fedco的品牌认知度，叫FedMart怎么样？
这是一个同样蹩脚的名字，但仅名字本身就对美国零售也造成了历史性影响。
（从上一张图片的闲置厂房改造而成的第一家FedMart。）
因为FedMart是历史上一家Mart。
FedMart从本质上就是Fedco的克隆，但与它唯一、也是最重要的不同在于：它是一个盈利组织，因此索尔、珠宝商和FedMart都存在想要扩张的激励机制。
但此时，FedMart仍然只面向联邦政府职员，且是一家会员制商店。所以，你既要是联邦政府职员，又要缴纳会员费，才能在FedMart消费。当时，为了与Fedco竞争，FedMart将入会费降低至2美元，当然这本质上和会员费无关。
他们这么做的原因是由于，当时美国的法律明文规定：商品生产商可以设定商品零售的最低销售价格。而零售商为普罗大众提供低于最低零售价是违法行为。而“折扣”一词的定义即是：以低于最低零售价的价格进行销售。
那么，如何规避这条法律？索尔几经周折，最终想到以“会员制”的方式来规避向“大众”销售低于“最低零售价”的商品。
（投脑煎蛋：还记得《异类》吗？马尔科姆·格拉德威尔认为这些异类的异常成功与他们的生活环境有着密不可分的联系。这一点在此无疑又一次得到了印证。
索尔出生的时点恰到好处，然后举家搬到将因二战而迅速崛起的美国小镇，并成为一名执业律师，既让他拥有建立初代零售企业的广泛人脉、配偶家庭所给予的的空置厂房及资本，还让他拥有足够深度的专业知识知道如何妥当规避当时的美国法律。
可以想象，在仅仅只有15万人的小镇上同时具备这些条件的人是绝无仅有的，从某种意义上来说，索尔·普莱斯是美国零售业的天选之子。）
1954年，索尔和他的合作伙伴在圣地亚哥开了第一家店，随即大获成功。他们此前最疯狂的展望是完成100万美元的销售额。但实际上，他们在1年之内完成了300万美元的销售。这对于他们来说就像是一个无风险的下注，Fedco的模式已经在洛杉矶被证明是切实有效的。
一年之后，他们在亚利桑那州的凤凰城又开了第二家，实现了跨州扩张。他们想要做大，而这又是一次爆炸性的成功。他们开业那天，想要进入他们停车场的车队排了800米。接着，他们又在德克萨斯、圣安东尼奥、休斯顿、达拉斯展店，所有这些门店都取得了巨大的成功。
此时，发生了两件将决定FedMart和开市客未来命运的事：1）索尔终止了律师执业，全身心地经营FedMart，担任FedMart主席。2）FedMart圣地亚哥店聘用了一名来自圣地亚哥城市大学的大学生，这位名叫吉姆·塞内加尔的年轻人刚入职时只是一名打包工。后来，吉姆又负责FedMart的整个分销和中央仓储系统。你能看到开市客的拼图正在逐步完整。
（左三索尔·普莱斯于美国股票交易所上市当日剪彩）
1959年，FedMart公开上市，募资金额为200万美元。他们将这些资金用于在全国范围内展店，还有品类和服务扩充。还记得7c储柜俱乐部吗？他们在一个屋檐下（为海军士兵）提供了一整套商品和服务，只不过在FedMart，有些服务在屋檐外……就在FedMart上市后，FedMart增加了汽油销售。开市客的加油站体系可以追溯到FedMart时代。
FedMart会故意比同地区的其他汽油供应商便宜几分钱。相较当时几十美分/加仑的汽油来说，几美分是很大的折扣。FedMart能够以成本价销售汽油，然后将客流吸引入店进行变现。
他们还在FedMart中增设了药房。今天开市客的药房深受爱戴，但这在当时是个疯狂的想法。FedMart开设药房的负责人（WayneMalloy，韦恩·马洛伊）收到了来自医药行业的死亡恐吓、有人用石头砸碎他家窗户。那些是真实的黑手党性质事件，因为他们大幅地打破了医药行业长期以来的暴利。他退休之后，他的门徒一手创办了开市客的药房部门。
但对于未来的开市客来说，最重要的故事还不在于此。在FedMart还将上市募集的资金用在了发展自有品牌上，在自己的货架上摆放自己生产的最受顾客欢迎的产品。这就是FM品牌。
FM可乐
FM番茄酱
FedMart的剧本还缺最后一章，那就是，在索尔经营了FedMart几年后，他开始将自己的管理理念总结成文。这就是他极度推崇的FedMart按顺序排列的4大信条，他要求整个公司的每一个新员工都要学习它们：
1）排在第一位的是，FedMart要向顾客提供尽可能高的价值；
2）排在第二位的，要向员工提供良好的薪酬和福利，包括医疗保险。在50年代，这是相当超前的理念。
3）保持诚实的营商环境。
4）为投资者赚钱。
这些信条及其排列顺序与现在开市客的非常押韵。
当然，你还可能会觉得，现在你走进任何一家零售商超，墙上都会有非常类似的标语。但实际上，索尔在FedMart的实践会把自己和其他人区分开来。
比如，很多零售商都会有为了招揽客户而亏损销售的商品。山姆·沃顿就在《富甲美国》中大肆宣扬了这种做法，比如将堆积成山的洗衣粉亏本甩卖，在夏天卖冰淇淋，在冬天卖尼龙袜等等。现在，几乎所有的零售商都会使用这个策略。
但索尔不会这么做，他只以能赚钱的价格销售商品。因为亏本销售某件商品就意味着你要从别的地方把亏损的钱赚回来，你的其他商品将不得不以更高的毛利率进行销售。因此从本质上来讲，通过亏本来引流意味着你把顾客当成傻瓜，意味着你自认为比你的顾客高人一等，这是索尔极其厌恶的。这也是吉姆极其厌恶的。
员工的忠诚度还强化了不应偷窃的理念，让他们对工作保持感激和激情。今天开市客的损耗率低得让人惊叹，只有销售额的0.15%。
开市客的商品只进不出，而他们的员工同样因为内部晋升制度只进不出。今天在开市客，有36%的员工入职超过10年。这即使在美国最优秀的公司之中都是独树一帜的，而在此之前的Price俱乐部和FedMart同样如此。开市客的高级管理层都有着差不多的职业履历。吉姆·塞内加尔于1950年代从FedMart的一名包装工做起；而克雷格·耶利内克（CraigJelinek）也是从FedMart的一名小时工做起（2023年10月19日克雷格宣布退休，将辞去CEO一职由总裁兼COO罗恩·瓦里克斯RonVachris，并于2024年1月1日生效）。目前开市客的管理层几乎都在公司工作了超过25年，唯一没有相似履历的是主管电子商务的副总裁，因为他们没有电子商务的历史所以不得不从外部聘任电子商务团队。
可以想象，这些人的职业生涯有多长，而这几家的公司的关联程度有多深。
（左：仓储经理HalMcCracken，右：从一个打包工已经晋升为批发运营副总裁的年轻的吉姆，1971年）
后来的Price俱乐部联合创始人兼副总裁兼CEO里克·利本森（RickLibenson）在索尔的自传中亲述了另一件相似的故事：
1958年，FedMart的卡尼梅萨（位于圣地亚哥东部）门店刚刚开业，我们正忙得焦头烂额，我正在整理硬纸板、搬运鸡蛋货架、整理盒装牛奶，忙得像热锅上的蚂蚁。正当我快要窒息时，索尔过来两手用力抓住我的肩膀、直视我的双眼，冲我大声喊道：“是你在管理这个地方！而不是这个地方在管理你！”我是说他是真的双手抓住我的肩膀，唾沫横飞地向我大声吼叫。但我理解了他的意思，这永远改变了我的做事方式。
（1960年，FedMart卡尼梅萨门店）
虽然FedMart是零售行业历史上第一家在全美范围内展店的折扣零售商，但由于缺少经营性专业人才和资本，它在零售巨头野蛮竞争的年代败下阵来。
当时，Kmart由于继承了Kresge连锁百货的原因，拥有庞大的门店网点，他们的融资能力也比FedMart强得多。彼时的山姆沃顿费了九牛二虎之力、步步为营地搭建了自己的分销网络，才在与Kmart的竞争中胜出。索尔和FedMart实在是没有与这些巨头竞争的弹药。他们需要资本，或者应该卖出自己的企业。而实际上，这两者他们在后来都做了。
（1974年的索尔·普莱斯）
此时，索尔的儿子罗伯特也加入FedMart，罗伯特在撰写父亲传记时记录了这样一段话：索尔如此形容当时境况，“我们擅长创建公司，但我们不善于经营公司”。
因此，到了60年代末、70年代初，索尔和罗伯特的能量被耗尽了，他们不想管理规模如此巨大的公司。首先，索尔引入了“职业经理人”，而自己则去担任董事会主席的角色；其次，他开始物色财务投资人加入公司，以便让公司能够与其他折扣零售商在同一起跑线上竞争。最终，他们来到欧洲。
1970年代，一种新的零售理念正在欧洲蔓延开来，先驱者是法国公司、如今的零售巨头家乐福。这种新零售概念就是“大卖场”（Hypermarket）。
（投脑煎蛋：随着越来越多的品类变成标品，“普通零售商品”和“杂货”的概念已经非常模糊，对于我这样的韭零后来说根本就没有概念上的分别。不过，我们可以通过一些比较，对当时不同的零售业态有一些更直观的认知。
但事与愿违，索尔·普莱斯虽然善于创新且是一位伟大的商人，但他不善于做交易；他因此犯下了两个致命的错误：1）没有真正了解雨果·曼为什么想要达成这笔交易，他们对FedMart感兴趣的点时什么？以及，他们想拿这家合资公司去做什么？2）出售了大部分股份，却以对待少数股东的姿态对待他们。
一言以蔽之，索尔本想要一位看好企业成长的投资者，实际却是实现了自己的股权退出。
1975年12月，就在股权交易完成后的首次董事会议上，索尔和雨果就大吵一架、相互叫嚣，气氛非常难堪。雨果当即开除了索尔和罗伯特，更换了他们办公室的门锁，将索尔赶出了自己一手建立起来的公司。而雨果·曼任命全权接手索尔、掌管FedMart的人正是吉姆·塞内加尔。
雨果曼真正想要的可能是FedMart坐拥的金矿般的房地产；而索尔和罗伯特想要的是母公司的资本，希望得到雨果曼激进的投资来扩张FedMart，成为美国大卖场模式的先驱。只不过雨果曼对此毫无兴趣。
不过，若非经此一劫，索尔很可能就此金盆洗手，新的管理层将会接手FedMart，这些事只不过会以一种更友善的方式进行。他当时本没有什么兴趣再继续自己的零售生涯。但也因为被锁在自己的办公室之外，彻底激怒了已经时年60岁的索尔，他要走上复仇之路。
索尔和罗伯特坐在他们新办公室，对他们的复仇路线进行头脑风暴。他们不断地提及吉姆·塞内加尔主管的中央仓储业务，他们觉得这项业务没有得到足够的重视和充分开发。
吉姆·塞内加尔像管理自己的公司一般管理着FedMart的中央仓储部门。仓储部门为FedMart每个独立的门店供应商品，这就如同一家大批发商为许多小得多的零售商供货一般。而索尔和罗伯特认为，几乎所有的利润边际都来自于这个中央仓储业务，而每家小门店实际上并无法提供什么利润，并且与同行相比缺乏竞争力。
他们将一家公司切分为两部分，并分别衡量这两部分的利润率，这基本上就是“价值链”的思维方式。这在当时是极其超前的商业思维，要知道“价值链”直到1985年才由迈克尔·波特（MichealE.Porter）提出，而他们被扫地出门时是1975年12月，早了近10年。
他们考虑是否可以将吉姆的业务重新改造，成为企业的核心业务，这就是他们新的商业机会。他们想为其他的小企业、零售商提供仓储业务；加油站、餐厅、小商店都可以来他们的中央仓库进货，再将进来的货摆放到各自的货架上。
他们认为这么做能为这些小企业提供巨大的服务价值，因为他们从FedMart的经营中认识到：对于这些小门店来说，管理并实际存储自己的库存是相当困难的。小企业需要一个仓储中心持有这些货物，而他们可以成为这些小企业的仓储中心。
并且，仓储业务的物流更加简单，你只需要大量买入货物再将其堆放到仓储中心，供应商会将货物运到你的中央仓库，而顾客自己会直接从中央仓库再将这些货物批量搬走。不需要一辆卡车，不需要搭建物流网络，不需要分拆、小心摆放商品，不需要担心处理余货，你的员工也不需要花太多精力不断整理货架上的商品。
此时，他们倾向于认为：只有小企业主才愿意来他们这里购物，这个模式永远无法面对普通消费者。
因为这种业务模式能为小企业带来价值很高的服务，他们认为可以重返Fedco的会员制模式（索尔于1963年决定FedMart取消了会员制，普通消费者无需购买会员资格就可以进店血拼）。并且这次采用会员制并不仅仅是为了规避法律风险，更因为他们的这种业务提供了真实的会员价值。
在敲定了这份商业计划之后，索尔和罗伯特从FedMart和其他公司挖了一些员工，就撸起袖子开干了。在他们的员工中，担任CFO的是一位毕业于哈佛商学院名叫吉尔斯·贝特曼（GilesBateman）的绝顶天才。他后来成为了CompUSA的总裁。FedMart和Price俱乐部培育了太多零售人才，他们都是精英中的精英。此时，吉姆·塞内加尔还被锁定在FedMart的管理层，后来他又来到了Price俱乐部工作了几年。
（从左至右：索尔·普莱斯，天才CFO吉尔斯·贝特曼，罗伯特·普莱斯，执行副总裁里克·利本森）
（投脑煎蛋：CompUSA成立于1986年，于1990年代成长为全美连锁的3C及电脑软件的头部零售企业。其顶峰时期的店面数量达到229个，1993年其年营收额超过20亿美元，但此后逐渐没落。2006年，CompUSA开始闭店；2008年CompUSA将仅存的16家店面打包卖给Systemax；2023年，CompUSA的网站已无法登陆。
但不同于创立FedMart的经历，当他们在圣地亚哥开第一家Price俱乐部时，并没有马上成功。事实证明，相比于只要挂上招牌就能吸引普通消费者，招揽企业会员要难得多。（在缺少互联网的年代，）企业主之间很难形成病毒式的口碑传播，他们相互间的沟通是很少的。
Price俱乐部因此艰难挣扎了几个月，他们正担心这个模式可能无法成功。而这时好运降临了。就在他们通过地推的方式向小企业主销售会员时，他们遇到了圣地亚哥市信用合作社（SanDiegoCityCreditUnion，相当于只经营小型信贷业务的银行）。信用社本身不会大量采购货物，但信用社的人觉得如果能让信用社的会员们以批发价购买货物，这会是很不错的信用社会员权益。然后，年轻的天才CFO吉尔斯跑到了信用合作社敲定了一份协议：所有信用社会员都能以“团体会员”的身份在Price俱乐部采购，采购价仅略高于“企业会员”。
命运的齿轮因此再次转动起来：
并且，实际上很多普通消费者同时也是小企业主，普通消费者的口碑传播同样会推动“企业会员”的增长。比如，我的阿姨经营着一家美甲店，我为什么不让她来注册个企业会员，这样我以后就能用她的卡来消费，得到更优惠一点的价格？
最重要的是，索尔和罗伯特现在充分认识到：普通消费者也会愿意来到简陋的工厂仓库大量购买商品。这在此前是无法想象的，并且即使面向普通消费，他们也不需要额外负担物流成本。
在圣地亚哥大获成功之后，索尔的Price俱乐部再次踏上了快速扩张之路。扩张的路径也与FedMart相似，先是亚利桑那，然后再是其他地方；但它所面对的竞争环境和财务状态则与FedMart大不相同。相对于竞争对手而言，FedMart的资金（及融资能力）相当有限；但Price俱乐部模式的天才之处就在于这些仓储式商店就像是现金流喷泉一般。
让我们一步步看看Price俱乐部的资金是如何循环的。供应商负责将货物直接运输到Price俱乐部的仓储式店面，从他们卸货并向Price俱乐部开具收货单的那一刻开始，Price俱乐部有30天的账期。这意味着，你要在30天内向供应商支付货款。但是，对于Price俱乐部来说，从货物卸下的那一刻开始，这些货物就已经可以上架销售了。不存在任何企业内部的物流（没有像FedMart那样的中央仓库，再要从中央仓库将货物配送至销售网点）；无需分拆货品；无需上架。在很多情况下，甚至可能是全部情况下，Price俱乐部和现在开市客在账期截止前就已经将这些商品销售一空了。
（投脑煎蛋：这里最重要的是从“浮存金”开始拆解。巴菲特利用伯克希尔保险公司的浮存金进行投资，实际上是加了一点点杠杆，提高了整个企业的资金利用率。简单来说，保险公司的浮存金是指客户交给保险公司的保费且尚未到期、未进行赔付的部分，巴菲特利用一定比例的浮存金进行投资，就意味着这部分资金在“到期”之前已经又产生了投资价值。
而这里开市客和Price俱乐部的货款有非常相似的含义，这部分账款在尚未到期之前已经又开始了新一轮的周转，即在到期之前又产生了额外的价值，也就体现了浮存金的价值。那么“负现金转换周期”也就很好理解了。）
开市客能做到“负现金转换周期”归因为两点：
1）他们的仓储购物模式让货物到货时就能即刻上架销售。这一点，现在的开市客已经有所变化了，但这在Price俱乐部时期是毫无争议的：货物的卸货点，就是顾客的取货点。
2）Price俱乐部和开市客将SKU数量控制在非常低的水平。Price俱乐部的SKU大概在3000个左右。十年之前，开市客的平均SKU在4500个左右，后来他们在这个基础上又将SKU数量削减到了4000个；现在，开市客的SKU数量保持在3800个。
而低SKU的意义是什么？你的SKU数量很少，但你却又很多顾客，这就意味着单个商品的库存周转率会很高。低SKU数量直接导致了高周转。
无论是当时的Price俱乐部还是现在开市客，都拥有巨大的仓库和巨大的货物量，谁都会认为这种模式需要巨大的资本投入。有谁会将它与“轻资产”模式挂钩？但它确实是“轻资产”商业模式，本质上是供应商在为它融资。
今天，如果开市客新开一家分店，你可以参照它的其他门店非常严丝合缝地预测出新店的销售情况。当然，开新店需要投入大量的前期资金，但一旦新店开业，你可以很容易地预测出它的销售增长，以及新店固定资产投资的ROI。你不需要为那些担心存货的问题，因为“负现金转换周期”，这些存货即使只是静静地待在那里不创造利润、仍是免费的。