根据《年轻人喜欢的潮生活：2020年3月份酸菜鱼品牌影响力TOP10》榜单，我们研究21家酸菜鱼单品品牌，做一个行业认知地图，发现一些规律：
我们来使用一个工具：客户认知看板。
其中最重要的一项是：我们主打的产品卖点，与客户需求是什么关系？
第一，这个卖点属于大众认知还是小众认知？
大众认知：优点是不用再做市场教育，省下一笔营销费用；缺点是产品同质化可能比较严重。
小众认知：优点是产品差异化非常明显，缺点是市场不一定认可，教育成本偏高。
第二，这个卖点是客户需要的？还是客户想要的？
客户需要need：优点是客户愿意当下就买，转化率高，缺点是客户不一定愿意支付更高价格。
客户想要want：优点是客户愿意支付更高的价格，缺点是客户不一定愿意当下就买。
我们再回到酸菜鱼行业认知地图上来，有以下几个结论：
1.鱼好吃汤更好喝已成必备需求。由于众多商家都在主打这个产品卖点，渐渐成为大众认知+客户需要。
必备需求就是行业卖点。行业卖点，就是把品牌换成另一家客户也感觉不到差异化。
2.品牌调性强满足魅力需求。太二酸菜鱼和姚酸菜鱼等，都有比较强的品牌调性，属于“小众认知+客户想要“。
魅力需求，就是目标客户没见过时无感，一旦体验过，顿时体验感比普通替代产品要强10倍，这是独家卖点。
3、健康的油、下饭的菜、活鱼料理是期望需求，这些都是“大众认知+客户想要“。
期望需求，就是目标客户对商家有期望值和认同感，尽管产品的差异化并没有那么大，也没有那么多独家卖点，但是，商家善于做客户认知管理，使得客户对商家品牌形成某种消费偏好。
4.无感需求，是商家主观认为的“小众认知+客户需要“。
在品牌比较小的时候，过于个性化的品牌调性，其实都是无感需求。
还有一些商家特色，比如用专门设计的碗来盛放酸菜鱼，如果客户体验大幅提升，就是魅力需求；如果客户感觉不到什么价值，就是无感需求。
要么是大众认知，但是卖点同质化，替整个行业在吆喝，或者和一大群竞争对手喊同样的卖点。
我们到天猫里随机地搜索几个产品：
1.龙井茶叶
小众认知：品牌感与价值区隔不明显，客户不知道这个品牌与其它龙井品牌有什么区别？
客户需要：想要买高性价比的龙井茶；
买的是产品本身：品牌感是有设计的，但是主打卖点还是降价促销；
客户可能是搜索流量来的：单次消费为主，品牌复购率未知。针对这类客户，商家以动销为主，最大卖点是降价促销；
小规模运营：搜索流量优化+竞价排名，来的都是弱关系。
2.吸尘器
小众认知：戴森是高端品牌，因为价格贵，客户基数非常小，喜欢平价品牌的大众对它不熟悉；
客户想要：目标客户知道戴森，也知道价格贵，但是认可品牌溢价；
买的是品牌：产品只是载体，客户感知价值不是一个具象的产品功能，而是经过提炼与升华的、抽象的商业概念；
戴森提出一个非常炫酷的商业概念“气流倍增技术”作为购买理由；
小规模运营：来的都是强关系，认可戴森品牌的人。
3.零售酸菜鱼
大众认知：酸菜鱼是大类需求。早在2017年末，酸菜鱼在美团的搜索指数就超过黄焖鸡饭，说明酸菜鱼属于大众认知的产品，群众基础非常好；
这个品牌在天猫里用的是动销，提供3个购买理由都是客户需要，能够决策，但不能拉升客户支付意愿；
买的是产品本身：3个卖点都是具象的功能，没有抽象的卖点。流量也可能是单次流量的弱关系。要拦截这样的流量，就需要大规模策略，小规模运营已经没有效果。
这里需要格外注意：
大众认知的缺点就是产品同质化竞争。把品牌去掉，换成另一个品牌，完全感觉不到有什么差别。
所以，大众认知的要点就是要建立品类区隔，就是我在这个品类中，与其它的对手有什么本质的不同？这个非常重要。
如果有本质的不同，就是客户想要层面的竞争，就是差异化；
如果没有本质不同，就是客户需要层面的竞争，就是价格战。
我们先建立一个坐标系：
客户的消费欲望维度：高消费欲望、中消费欲望、低消费欲望；
商家搭建销售场景能力维度：
强销售场景：客户已经进入线下门店或者线上店铺；
中销售场景：客户在小区或者办公室等场景中，有一定概率会开展购物活动；
弱销售场景：客户正在开展休闲、娱乐、社交等非购物活动，直接购物需求被抑制。
1.广而告之：老娘舅
老娘舅是一个中式快餐品牌，2019年更换了Logo，引起业内不小的争议。有设计师吐槽这个招牌“丑”“low”，没有设计美感，只是一味地把字体放大。
我们从客户认知视角反过来想一下，这种设计的底层逻辑是什么？
餐饮消费有一个经验型的数据：80/20定理。
大约80%的客户是在就餐之前30分钟决定下来去哪儿吃，还有20%的客户大约是在就餐之前的5分钟决定出来吃饭。
30分钟决策和5分钟决策的路径是完全不一样的。
开放式空间中，大约30%的客户是先看见门店招牌，后进入门店消费的。
封闭式空间比如大型商场中，这个比例可能更高。
这里有几个要点：
1客户已经进入高欲望消费；
2客户具有大类统计规律；
①流量拦截。线下要使招牌具有非常强的可见性与曝光量，线上要使客户在搜索时，商家进入列表的前几名。
②招牌提炼。一定要有明确的产品卖点。比如看到XX小厨，大家可能就不知道什么是这家的招牌菜，入店转化率低；看到XX酸菜鱼，目标客户一眼就知道这是不是我的欲望，入店转化率高。
③广谱拦截。这种大流量往往客户非常离散，通常10岁的孩子也有，60岁的老人也有，所以，招牌的卖点要以大众认知为主，相对通俗、普适。特别是品牌力不强的时候，不宜推小众认知的卖点，转化率会非常低。
显然，老娘舅的新LOGO可见性大大提升，广而告之的流量拦截效果是成功的。
2.记忆强化：瓜子二手车
二手车，是一个体量大、超低频、交易成本高，特别是担心被坑，买的不如卖的精的一个传统业务。
记忆强化的方法主要有4种：
①语义记忆法
显然，“瓜子二手车直卖网，没有中间商赚差价”，属于这一种。
②情境记忆法
情境记忆法是场景记忆。
这是因为，诺兰拍的《盗梦空间》、《星际穿越》等好影片，影片宏大的科幻场景，给观众留下深刻的、难以磨灭的印象。
于是，这么生僻的名字，照样被很多人能记住。
互联网公司特别强调场景，强调行为，强调体验，就是这个记忆类型。
③经验启发法
经验启发法是感性决策，本质是一个认知偏差。
比如，中国人对咖啡始终高看一眼，认为它是优质生活方式的代表。这就是认知偏差。
这种认知偏差，来自于上世纪80年代，中国航班机票是要凭介绍信，而不是有钱就可以随意买到的。而在飞机上，为照顾外国人，就引入非常低端但方便饮用的速溶咖啡。
机票这么难买，在飞机上还能免费喝到8块钱一瓶的茅台酒，咖啡作为并列选项，虽然难喝，一定像茅台酒一样很珍贵。中国人的认知偏差就这样形成了。
快消品喜欢用明星代言，就是基于这个底层逻辑。你看，你们喜欢的大明星都代言我们品牌了，那你们应该喜欢我们啊！
④逻辑推理法
逻辑推理法是理性决策，是没有办法一步到位得到一个结论的。
比如，买房子属于重度决策，一定是在不同维度的优点缺点之间，来回思量、比较。而经过一番激烈的讨论，最终的决策点往往还是落脚在孩子上学这个点上，一票否决。于是，爸妈们又把目光投向学区房，这就是理性推理过程。
教育培训消费，往往都是这种类型，决策周期特别长，决策成本高。
3.品牌偏好：奔弛
比如奔弛赞助中欧国际工商学院的新年音乐会，就是搭建一个场景。在这个场景中，中欧国际工商学院、国家大剧院、演出单位等都具有相似的品牌调性，都是各自领域的市场头部品牌，而且来的听众与奔弛目标客户高度重合。
4.需求匹配：闪送
在需求匹配层面，我们需要重点解决4个问题：
一是产品卖点提炼；
二是客户买点提炼；
三是把产品卖点与客户买点连接起来；
四是编码效率。
1.产品卖点层面：同城快递也好，同城速递也罢，大约集中在：大公司品牌好、服务好、运力多、速度快、差错事故率极低，等等。
2.客户买点层面：大约集中在：安全（防丢失，防泄密）、时效（及时）、稳定配送（需要时有运力）、沟通成本低（操作方便），等等。
3.在产品卖点与客户买点连接时，闪送打的是差异化、竞争导向。
闪送想强调自己是新一代同城快递的升级版，对手是次日送达，我们是1小时送达。
4.闪送的编码效率是极高的，客户认知成本非常低。
具体说来就3个数字:1、10、60，背后的含义是1分钟下单、10分钟取件、（平均）60分钟内送达。
这种编码是高压缩比、高识别度、低认知成本。而且，还特别方便客户向朋友转介绍，三言两语把3个数字一说就把购买理由讲清楚了。
5.决策引导：赫曼米勒
赫曼米勒是美国知名的办公家具生产商。办公家具是典型的B2B业务。
几十年来，赫曼米勒一直在创造各式各样的办公室标准，包括但不限于：CSS综合储存架系统、CPS综合隔屏系统、第一套办公家具系统、办公家具系统2.0、个人工作站、开放办公区、蜂巢Resolves、空间服务商，等等。
他们生产了一把人体工程学座椅Aeron，随后广泛传播：这是牛叉程序的专用座椅，倒逼着Facebook、谷歌等互联网企业都要给优秀程序员配备，人手一把。
在客户决策引导上，显然赫曼米勒比对手技高一筹。
6.内容渗透：美团外卖
针对中消费欲望和弱销售场景，内容是长期高价值的资产。
事实真是这样么？其实不然，这是典型的内容营销。
第三，美团外卖，可以防晒。增加了一个年轻人喜欢的记忆点（这是经验启发式记忆法），等到年轻人有消费需求时，大脑就容易生产认知偏差，美团外卖就有一定概率比对手抢先从脑海中跳出来，影响决策。
7.吸引注意：海信
当大家看到这一组图片时，哪一个曝光量会更大一些呢？
再追加一个问题，既然曝光量更大，为什么销量不是最多呢？
8.兴趣激发：晨光文具
针对低消费欲望和中销售场景，我们首要任务就是激发兴趣。
晨光文具是学生文具生产商。可能有人会说，学生文具是刚需啊，怎么会是低消费欲望？是的，学生文具是刚需，但是购买晨光品牌的学生文具，既不是刚需，也不是高欲望。
站在客户认知视角，我们发现了一个非常有意思的现象：小学生们其实不太在意文具的功能性与长久使用的品质，他们更在意文具的颜值与同学间的炫耀式消费（在小学生们看来，文具还是算低值易耗品的）。
所以，晨光文具，本质上是一家专注颜值设计的学生文具生产商。在产品功能与品质之外，拉升了客户购买兴趣，促进了销售转化。
9.重构认知：QBHouse快剪
低欲望消费和弱销售场景，这是创业公司冷启动遇到的最大挑战。即使是腾讯、阿里，他们在早期创业也遇到过这样的尴尬局面。没有客户支付意愿，没办法商业化变现。
在日本上世纪90年代，常规理发店都是标准化经营，通常是60分钟6000日元。QBHouse的创始人，开创了10分钟只收1000日元的快剪理发店。推向市场之后，效果不佳。
日本客户对品质的要求比较高，在大众认知上：一分钱一分服务。1000日元的快剪，一定是偷工减料的。这个新生事物的客户认知成本相当高。
如何打开营销局面？
如何向陌生客户，介绍我们的产品卖点？
我们在10分钟范围内提供的产品与服务，客户为什么不愿意买单？
这里必须要重构认知。
认知重构后，目标客户一下子就清晰了，不是传统理发店的客户。而是，谁会对节省50分钟的价值更敏感？当然是已经拿到或者期望拿到时薪10000日元的白领、金领。
四、AIDMA模型
A：Attention（引起注意）
I：Interest（引起兴趣）
D：Desire（唤起欲望）
M：Memory（留下记忆）
A：Action（购买行动）
以前强调的是单次消费，最后一个A落脚在购买行动上。
现在强调的是客户终身价值，最后一个A落脚在具有稳定互动关系的品牌偏好上。
这可能是时代导致的最大不同。
五、总结
最后，如果不真正以客户为核心，不进行深刻而有效的客户洞察，那我们就可能会遇到一个非常极端的商业局面：
没有对手卖不出去的产品，只有我们卖不出去的认知。
关于作者：曹升灰度认知社创始人，客户同理心导师。擅长从客户视角透视传统产业+互联网的增长逻辑与战略机会。服务美团、滴滴、百度、360等互联网头部企业以及众多品类第一客户，帮助客户解决三大痛点，打造品类第一。