2、培养组织文化有几个环节，分别是哪些？
3、组织文化的特征有哪些？
4、组织文化的内容有哪些？
5、企业文化包括哪三个层次？各层次又包含哪些具体内容？
6.管理人员应该怎样对待企业的内部冲突？
二、选择题。
1、某公司是一个网络公司，它最适合以下哪种企业文化类型？()
A、硬汉式文化B、“拼命干，尽情玩”文化
C、攻坚文化D、过程文化
2、深层的企业文化是指：()
A.厂容厂貌B.职工风貌C.产品形象
D.沉淀于企业及职工的心理意识形态
3、下列关于企业文化的精神层、制度层和物质层的关系，正确的是：()
A.物质层规范和制约着精神层和制度层
B.制度层是企业文化的外在表现
C.精神层是物质层和制度层的思想内涵，是企业文化的核心和灵魂
D.制度层是物质层和精神层的载体
A.凝聚功能B.激励功能
C.辐射功能D.导向功能和约束功能
A.企业形象及公司名称B.产品商标
C.产品包装D.本公司产品与其他产品的区别
三、案例分析题。
案例1、海尔的崛起
A.美国海尔人：当日的工作决不往后拖！
1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
B.金昌顺现在工作为何这么"顺"？
C.这位员工的上级应负责什么责任！
1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被罚款50元。这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题--如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员工这样落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一名牌的要求还有很大的差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的"偶然行为"变成了"必然"。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。根据80/20原则，这位员工的上级--原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。
问题：请从企业文化角度分析海尔崛起的原因。
案例2.通用电气公司的情感管理
通用电气公司创建于1878年，公司总部设在美国康涅狄格州菲尔法尔德镇，在公司创业的100多年后，1991年销售额达到602.36亿美元，利润额为26.36亿美元，雇员284000人。在世界500家最大的工业公司中排名第8位。通用电气的成就，与它采用的注重员工情感的人本管理方式是分不开的。通用情感管理方式之所以获得成功，是因为通用电器成功地解释并实施了情感管理，揭示了情感管理的内涵。通用电器公司认为情感管理由以下几要素构成，即理解雇员心理、企业就是大家庭、公司内民主、员工第一等。
一般公司按个人或部门业绩、个人专业能力等依据来实施管理者晋升和考核，可通用电气公司制订的经理晋升考试制度不同寻常。升级考试命题并不是来自经济学典籍，也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的一部，试卷则是写一篇我们常说的"读后感"而已。
开始时许多人百思不解，甚至提出意见。后经专家一语破的，才恍然大悟：这是对企业高级管理人员的基本心理素质要求。试想连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎样去理解公司内部成千上万的雇员心理呢？通用电器抓住了情感管理的要素，即经理人员理解雇员心理是情感管理的先决条件。
将企业培养为一个大家庭是一种"高感情"管理方式。通用电器作为高技术企业所面临的竞争激烈，风险大，更需要这种"高感情"管理。它是医治企业官僚主义顽症的"良药"，也是减少内耗、理顺人际关系的"润滑剂"。通用电气公司总裁斯通就努力培养全体职工的"大家庭情感"的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行"门户开放"政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访都能负责地妥善处理，公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的"自由讨论"。通用公司像一个和睦、奋进的"大家庭"，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
至于公司内民主，不但有利于企业部门及人员之间的关系融洽，而且有利于决策的科学性和提高生产率。公司为使民主典型地反映在公司人事管理上，近年来改变了以往的人事调配的做法(由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位)，而是反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力、选择自己希望工作的场所、尽其可能由其自己决定工作前途的"民主化"人事管理制度，称为"建言报告"，引起管理界的瞩目。专家认为，"让棋子自己走"的这种"建言报告"式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。
此外，通用公司还别出心裁地要求每位雇员写一份"施政报告"，从1983年起每周三由基层员工轮流当一天"厂长"。"一日厂长"9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。"一日厂长"的意见，都详细记载在《工作日记》上。各部门、车间的主管依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经"一日厂长"签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，"一日厂长"可申诉自己的意见供其参考。
这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。所谓员工第一，不但强调尊重员工，而且表现在企业发展中的作用优先性。1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力。于是他便给公司总裁斯通写信："我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了"。期通立即责成最高管理部门妥善处理此事。
“员工第一”思想在通用电器的日本公司──左光兴产公司表现更为明显。左光兴产实施该思想的要点包括：不开除员工，不设打卡机，不规定员工退休制度等等。左光兴产公司规定：即使公司经营最困难的时候也绝不许开除任何一个员工，公司要与员工共渡难关。左光兴产是一家经营石油的公司，二战后，日本作为战败国，其石油经营权受到限制，该公司在国内外的分公司被迫关闭。公司在经营十分困难的情况下，社长向各级主管下了一个严格的命令：绝不允许开除任何一个员工。公司到处找活干，从社长到每个员工同心协力拼命干，终于渡过了难关。
总而言之，因为通用电器理解了情感管理，实施了这一金牌原则，自然会取得成功。这并不令人费解。
1.通用电器公司的经营业绩与情感管理的关系是：()
A.优良的经营业绩是情感管理的物质基础
B.情感管理是产生优良经营业绩的重要原因
C.两者之间无必然联系
D.两者之间互为因果
2.经理人员理解雇员心理的主要意义是：()
A.使经理人员与雇员之间心理相容
B.便于按需激励，调动雇员积极性
C.便于消除雇员的挫折心理
D.肯定会大大改善人际关系
3.说高情感管理是医治企业官僚主义的良药主要因为：()
A.“门户开放”的政策使雇员的意见有发表的机会
B.每年一次“自由讨论”可以集思广益
C.地位平等，互相尊重，使下级拥护上级
D.“企业是大家庭”的文化使经理人员不脱离广大雇员
4.“让棋子自己走”的主要作用是：()
A.使员工更热爱工作
B.使员工各自为个人挑选好岗位
C.有利于发掘每个员工的潜力
D.使人才很快脱颖而出
5.“一日厂长”制度的主要意义在于
A.降低生产成本
B.集思广益
C.提高员工的管理能力
D.增强员工对企业的认同感和责任心
6.“员工第一”理念的实质是：
A.不准开除员工
B.员工是企业最宝贵的财富
C.经理人员必须时时把员工放在心上
D.企业与员工是命运共同体
案例3.以下的案例是关于协调企业内部关系的案例。请回答题后问题：
不协调的索赔部门
肖马特保险公司的索赔赔部门有一段不光彩的记录，它的索赔款大大地超过了同行的标准，而索赔理算人在服务中拖三拉四又傲慢无礼。公司的推销代理商们抱怨道，现在客户越来越少。
索赔是公司业务的一个重要方面，资深的副总裁克劳迪亚主管这项业务，她手下有两位总经理，一个负责索赔审查，另一个负责索赔服务，每位总经理又配有几个索赔经理，还有几十个索赔审核人，几十个索赔理算人。一般来说，索赔审查工作是内部操作，呆办公室的；索赔服务活动是外出去实地工作。
呆在办公室里的索赔审核人中，大都是从外勤的理算人中转过来的，这就给索赔审查经理乔治出了个难题，他是负责美国东南地区的。乔治从来没有搞过外勤理算，不过他对内勤的过索赔审核工作确实知之甚详。由于旅途周折和约见委托人不容易，外勤的理算人每星期只处理50件左右的过赔案，而内勤的审核人通常是4倍于这个数字。另外，外勤的理算人可以自己安排日程表，而索赔审核人，由乔治给他们安排进度表。玛吉是一个索赔审核人，她成了乔治的一大难题。她的业务能力大大低于乔治的要求，他要求玛吉按字母顺序表处理索赔案，她却反驳道，她有自己的方法安排工作，而且以后仍然这么做。
原来是这么一回事：玛吉认为，如果她一上来就顺从于乔治，这位新上司会让她忙得团团转；而从乔治的角度来看，他断定玛吉充其量是个理算人，只能与委托人当面理个帐，根本无法处理内勤的索赔审核，那是案头工作，要懂分析的。乔治心里想：“再说，玛吉缺乏自我约束的能力，我不是不严加监督，不然的话，她无法干好工作。”
乔治自己自然是行家里手，他干索赔审查经理已有十多个年头，而且极想升为总经理。他说，自己的工资待遇都不错，可已过了这么些年了，仅有这点是不够的。
乔治还认为，他的阅历之长，足以了解过去干理算工作的人在许多方面是相当靠不住的，他们一有机会就想占他的便宜。
玛吉在乔治手下干了半年之后，她得到了一份工作表现的小结。乔治说她还是达不到工作标准。玛吉争辩道，无论如何应该给她论功行赏，提高工资，提高工资。乔治却认为，这一次只有那些工作表现非常杰出的人才可以提薪。玛吉对此很不愉快，这件事让乔治大伤脑筋，不知该如何劝导玛吉改进她的工作效率。他知道玛吉喜欢她的工作待遇，也喜欢这家公司。她已干了多年外勤，也不担心会被炒鱿鱼，而且她喜欢今后持有索赔审核人这种社会身份。
仅仅是他与玛吉之前有矛盾倒也算了，不知怎么的，乔治感到他对手下的索赔审核员们与索赔服务经理手下的外勤理算员们之间的关系失控了。近来，他的审核员们故意把其它部门递来的索赔文件压着不办，所谓“文件掉在办公桌之间了”。这种联合行动可能不止一次了。这类事一直等到保险推销代理商们来抱怨了，才去办妥。乔治的上司近来为此对他印象不佳。
乔治一直被蒙在鼓里，各审核员们也问不出个所以然。后来，他和乔斯谈了一次话，乔斯说：“我不知道这到底是怎么一回事，但我确实知道，那些搞外勤的理逄员们一旦碰到个难弄的案子，就想把那块硬骨头塞给我们。我想如果你要了解其中底细，最好还是找玛吉谈一下。以前一直是她告诉我们搞外勤的理算人在干些什么的。”乔治真的去找玛吉谈，她不漏一点口风，只是说：“如果搞外勤的人要我们帮忙，他们必须给我们书面报告。他们尽给我们这里出难题。除非他们按规矩办事，不然我们连手指头也不想抬一下。”乔治问：“你们都是这样认为的吗？”玛吉回答道：“我们中搞过外勤的人都是这样认为的。”
请根据以上情况，回答以下问题：
1、乔治为了确保取得玛吉在接受指令上更多的合作，他应该怎么做？
2、在评估玛吉的潜力时，乔治是怎么考虑的？
3、乔治认为玛吉缺乏自制能力，这是对她什么方面的评价？
4、根据马斯洛的需要层次论，乔治显然需要什么？
5、在动机论上，乔治信奉的是什么？
6、为了提高玛吉的工作效率，乔治采取了哪一种方法？
案例4.
美国西南部一家大型公用事业公司业绩不振，公司总裁采取了一种非常特殊的手段。他让公司的中层主管上报那些是最具影响力的人。“不要管职称和岗位”，“那些人代表了本公司的决心？”他想知道，公司若想把决策贯彻下去，需要得到那些支持？经过一个星期的深思熟虑，中层主管们报上了一份耐人寻味的名单，上面列名的舆论领导者都是典型的员工，他们包括了一些工程师、应收帐款员、货运卡车司机、秘书、一些中层主管本身，甚至还包括了一名清洁工。
这名总裁随后召集了这150名一线主管及所有的言论领袖开了一次会。他交给大家一份议程和计划，说道：“这是我们在财务上应有的表现，这是我们的生产效率应达到的平...”，展示了所有的大目标和挑战后，他总结道：“我本来打算问中层主管该怎样干，可是他们告诉我诸位才是使公司运转的灵魂人物，所以我邀请各位一起参与。我需要在场的各位协助。我应当有什么样的激励计划和奖励方案，才能使大家齐心来做这件事呢？”这些言论领袖回到各自的工作岗位后都在猜测：“为什么他会问我？”“工作不知道还保不保得住？”“提了意见后不知会不会秋后算帐？”可是总裁意志坚定，计划终于成功。一些员工经过认真思考后，交出来的答案不仅令人惊奇，而且效果也很好。中层主管领导们不禁对这种反应感到震惊--他们早该在数年前就这样做了。经过这次转型后，该公司开始步入正轨，保持持续增长。
请分析：该公司为什么能迅速扭转局面？
案例5.
迈克在一家食品加工厂的包装车间里当管理人员，玛丽是车间里贴标签的工人。玛丽刚犯了一个严重的错误，包装流水线上的产品换了，却没有换上相应的标签，迈克找玛丽谈话。
迈克：你怎么可能让这种事情发生？我早就给你说了，而且要你特别当心。
玛丽：当时我以为要换流水线上的产品，我会从打包工那里得到这个信息，可他什么也没对我说。
迈克：这不是我当时的意见，我说“打包者”，指的使打包机，当产品换线时，他们红灯就亮了。
玛丽:我想我大概误解了你的意思。不管怎么说，那天你给我说这件事的时候，我为我母亲急得要命，她正在医院里开刀，我真的没想到，贴标签会惹下那么大的麻烦。
问题：1、迈克传递给玛丽的信息不清楚是因什么情况引起的？
2、迈克当时怎么做，才能保证信息准确到位
案例6.四沃格林的“便利”策略[服务管理]
逛沃格林公司的零售商店，感觉确实不同：长长的走廊里陈列着各种各样的小商品、小礼物，诸如钟表、拖鞋、土豆片、玩具、磁带、首饰、工艺品等等。也许看起来有点杂乱无序，但它们都可用一个词来表达：便利。
“我们吸引了许多人，包括青年人、老人、结婚的、单身的，之所以有如此大的吸引力，关键在于便利，这正是顾客最希望的。”凡纳A.贝鲁纳说。公司的商品陈列及位置的选择无不体现了公司无论何时何地都将便利放在最重要的地位。
这种策略证明是有效的，沃格林不知不觉上升为全美地位最牢固、利润最高的零售企业之一。它顺利地度过了衰退期，创造了17年利润持续上涨的好成绩。它经营的1700家药店分布在29个州，年获利70亿美元，居全国第一。
公司取得如此辉煌的成绩，还在于他们从小处做起，不放过任何机会，做好每一笔生意。贝鲁纳说：“我们从每周、每年的销售记录中了解我们出售的每一种商品的市场占有率正在发生什么样的变化，从而把握机会。”以下我们从几个具体方面分析一下沃格林公司的经营战略。
沃格林的每一件商品都是“个人的日常用品”，这不仅指食物和药品，还包括电池、磁带、手表、闹钟、收音机等其他商品。贝鲁纳认为，价格也与方便顾客有关。“从方面顾客的角度看，如果你的一台出毛病的收音机需要修理的话，你愿意去商店花50到100元再买一台呢？还是去沃格林的任一商店花3.99到19.99元换一台呢？这就涉及方便顾客的问题。”
沃格林选择商品一方面基于市场调查，另一方面则源于直觉。在追踪购买者趋势之后，公司成功地推出了一种新型双铃闹钟产品线，年销售量达30000只，这里面也有决策和勇气的因素。吉列剃须刀一经面世，沃格林马上购进。
公司管理人员说：“无论顾客希望在沃格林买到什么商品，我们都能很快满足，我们为此十分骄做。并且我们与生产商密切联系，随时可获取最新产品的动态。”
沃格林的标志之一——商店后面的喷泉和饭馆现已消失得无影无踪，如劳利·梅那所言，这是“麦当劳现象”引起的，因为“快餐业确实压制了饭馆业的发展”。
引起饭馆业滑坡的另一关键原因是地理位置问题。公司已经发现了更有利可图的业务，扩展了维生素、药品等个人用品的销售。空间设置表明了企业每日的商品被动情况，因为“新产品是零售业的生命”，企业必须在有限的空间内调整产品布局，增设新品种。
在零售业中地点始终是一个重要因素，沃格林对此十分清楚并采取行动。在喧闹的商业区的中心地带、在城市效区的交叉点、在商业大厦内的显眼处，你都可以发现沃格林的商品。贝鲁纳认为地点是零售业成功的关键所在。
对新商店公司选址的考查情况如对每一待选地点的交通状况、出口和人口、人口增长、人口分布、竞争性、销售潜力和便利性等情况进行认真研究，其中便利性又是关键。商店是否醒目？停车是否困难？进出是否方便？
进行地点决策的程序一般是这样的：首先由市场调查委员会研究各潜在地点，搜集信息；其次，由一执行小组评估经济上的可行性，然后由一财团评价该地点；最后由包括董事长查尔斯·R·沃克林三世和总裁丹尼尔·乔德在内的决策委员会评审决定。这样复杂的决策过程使许多地点方案难以通过，因为正如梅那说的“我们不仅希望处于一条合适的街道上，而且还要求位于这条街道的合适的一侧”。
在美国的每一问沃格林商店都有卫星通信系统联系遍布全国的商店网，这套系统不仅提供各商店的销售收入存货情况，而且还可以用来战胜竞争对手。贝鲁纳说：“我们起先是从生产角度考虑安装这套设备的，现在我们试图同时转向市场观念，利用它创造我们独一无二的市场形象。”
沃格林计划继续靠新技术在竞争中战胜对手，公司已创设了一个“战略存货管理系统(SIMS)”以促进商店的自动组货。贝鲁纳说，SIMS的秘密在于它具有预测功能。传统的“卖一买一”的存货控制战略也有优点，但缺乏季节调整，商店购货更多地依据过去的销售量而非未来可预见的销售量。SIMS将注重季节性和购买趋势对货物分配的影响。这成为保持沃格林在未来几年内保持继续领先的又一有力的营销策略。
请讨论分析：
1.沃格林公司经营的1700家药店分布在美国29个州.年利润70亿美元,属全美第一,创造了17年利润持续上升的好成绩,成为美国地位最牢固,利润最高的零售企业之一。沃格林公司之所以有如此成就,它的经验是什么是怎样一步一步走到这种状态的
2.沃格林公司的经营之道是什么
3.这一案例给了我们怎样一个启示
案例7.1996年春节前的N市商战
据不完全统计，2月3日以来，N市市区共有200多家大中型国有商场和个体商店加入“降价大战”的行列。N市商界以往的常规做法是把让利较多的酬宾活动安排在春节后的销售淡季，而今年却在人们公认的节前旺季展开，且势头之猛超过往年，为什么
1.其它大中型商场跟随X百货商店的节前降价销售，但如果以后其他条件不变且没有采取其它措施，则极有可能出现哪种情况()
A.短期内销售量会大幅度下降
B.短期内销售量会略有下降
C.短期内销售量会大幅度增加
D.短期内销售量会略有增加
2.如果N市内有某个百货商场的管理者决定，在节前不参与这场以降价为主调的商战，那么这个商场必须具备以下哪个条件()
A.它的规模比X百货商店等商场都大
B.它的经营成本比X百货商店等商场都低
C.它的商品比X百货商店要更高档
D.它的经营方式应更具有特色
3.在这次降价销售中，H商厦对价格在10元以下的商品不给予折扣，你认为其主要原因应是什么()
A.这些商品是畅销货
B.这些商品的库存最较少
C.这些商品的需求价格弹性较小
D.这些商品的需求价格弹性较大
4.为什么有些商场可以依托总经销的优势，推出特价商品()
A.因为工贸关系密切，可得到厂家的支持
B.因为对市场有一定的垄断，可以在一定程度上控制商品的价格
C.因为商品的供应量可以得到保证
D.以上各条都可作为理由
5.由于1996年的元旦与春节两大节日间距拉长，N市的商业网点的增多，对于各个大中型商场而言，会产生什么情况()
A.购买力发生分流B.购买力下降
C.消费者的观念改变D.商品的供应量增加
6.案例中某研究员所说的“消费者观念改变”，其隐含的意思是指消费者会产生以下哪种情况()
A.消费者对降价的商品不会再感兴趣
B.消费者更趋向购买高档商品
C.消费者更注意根据自己的实际需求进行购买
D.消费者对耐用品的购买欲望已经降低
7.如果案例中反映的一些信息是正确的，那么对于制造耐用品的厂家，今后应如何调整自己的经营策略()
A.调整产品方向，要开始转向生产日常消费的非耐用品
B.研究市场需求变化趋势，对现有产品进行更新换代
C.尽量降低出厂价，或实行各种价格折扣策略，以吸引各类经销商
D.调整市场的地理方向，逐步退出N市市场，努力到其它城市进行开拓
A.“各商家把节后的降价促销改为节前，实属迫不得已”
B.“降价销售有它的可行性，节前的大幅度降价会推动销售”
C.降价促销“会带来企业效益滑坡，进而影响国家财税收”
D.“市场光靠让利是旺不起来的”
9.如果你是N市某大中型商场的经理，为了应付或避免下一轮的商家之间的价格竞争，现在就应开始研究和采取有关措施，以下措施中，一般来讲一项是最大可取的()
A.要求行业协会出面，签订有关协议，协调各商家的竞争行为
B.迅速派业务员到各地广泛采购各类低价商品
C.进行销售情况分析，对目前经销的商品结构作一定的调整
D.进行经营成本分析，寻找可以压缩成本的环节
A.市场上将再次出现购买的高潮
B.有部分商场有濒临破产的危险
C.有关政府部门将给予干预
D.有个别商场的市场份额会增加
11.随着市场经济的发展，企业的经营者要充分认识到，商家之间的价格竞争是：()