1、兽药岗位职责（共8篇）第1篇：兽药采购员岗位职责采购员岗位职责1、树立“质量第一”的观念，严格执行兽药管理条例和兽药经营质量管理规范等法律法规；2、对门店依法经营、规范市场行为承担主要责任；3、坚持按需进货，择优采购的原则，把好进货质量第一关；4、认真审查供货单位的法定资格，考察其履行合同的能力，必要时配合质量管理人员对其进行现场考察，签订质量保证协议，确保购进渠道的合法性；5、负责建立合格供货方及合格经营品种目录，建立完善的供货单位管理档案；6、签订购货合同时必须按规定明确必要的质量条款；7、对首营单位、首营品种的初审报批承担直接负责，负责向供货单位索取合法证照、生产批准证明文件、产品质量
2、标准和首批样品等审核资料；8、了解供货单位的生产状况、质量状况，及时反馈信息，为质量管理人员开展质量控制提供依据；9、协助质量管理人员对不合格兽药实施严格控制，在质量管理部的监督下，承担报损、销毁不合格兽药的相应工作。第2篇：兽药销售岗位职责范本岗位说明书系列编号：FS-ZD-04017兽药销售岗位职责VeterinaryDrugSalesPostDuties说明：为规划化、统一化进行岗位管理，使岗位管理人员有章可循，提高工作效率与明确责任制，特此编写。兽药销售总监1.进行市场调研和考察分析，制定企业销售策略和销售方针;2.监督执行销售策略销售方案，实现销售目标;3.销售团队的建设;4
3、.发现市场新机会，制定新项目的市场推广方案;5.协调企业内部关系，负责企业上级与下级的沟通;6.负责公司展会与会议;请输入您的公司名字FonshionDesignCo.,Ltd第1页/共1页第3篇：兽药销售代表岗位职责范本岗位说明书系列编号：FS-ZD-04017兽药销售代表岗位职责VeterinaryDrugSalesRepresentativePositionDuties说明：为规划化、统一化进行岗位管理，使岗位管理人员有章可循，提高工作效率与明确责任制，特此编写。工作内容:1、负责指定区域内的公司兽药产品营销和管理;2、建立客户渠道，拓展市场资源，维护客户关系，加大公
7、设计和质量规范负责；负责不断研制新产品、新技术、新剂型以及为公司提供采用新工艺、新材料的途径与方法。2.组织新产品开发可行性调研，开展对同行业新技术、新工艺、新材料应用的调查及对技术发展的调查、搜集和研究国内外同类产品的技术和质量情报、科研成果、市场动态、产品信息、质量信息等，配合选题提出相应的时事调查分析报告。3.依据公司的科技发展规划，根据用户意见和市场需要，对产品开发设计、市场开拓进行预测、构想，组织开展必要的论证、试验，提出新产品开发设想，编制新产品开发建议书。4.贯彻执行新产品开发管理条例，组织新产品研制全过程的质量控制，保证新产品研制质量。5.制定内部有关管理制度，组织编制有关新产
8、品研制的制度、条例，并负责检查和督促执行。6.对新产品试产作出鉴定结论，对产品设计、工艺准备等工作进行评审，并分析问题，提出改进建议。7.根据新药审批办法的临床研究的技术要求，主持开展临床验证，制订临床指标、临床计划并组织实施。8.参与新药审评、答辩工作。9.主持设计评审并负责新产品技术鉴定、评审和验证的联系组织工作。10.审核各种设计技术文件，审核有关的产品申报资料。11.配合财务部门做好新产品基金、开发基金使用的审查、审批管理。12.协同销售部进行产品技术服务工作，组织编制有关产品和技术宣传资料，参与技术服务工作及解答客户对新产品提出的问题。13.负责生产过程中的质量监控点和有关检测项
9、目、检测手段、检测频次的设定。14.本公司试制产品经上报批复后，负责组织进行小试，试产三批后做出总结，报公司安排投产，投产过程中，试制人员负责跟产三批。B.产品质检工作1.制订企业质量责任制和质量管理及检验人员的职责。2.负责组织自检工作。3.负责验证方案的审核。4.制修订物料、中间产品和成品的内控标准和检验操作规程，制定取样和留样观察制度。5.制定检验用设施、设备、仪器的使用及管理办法；实验动物管理办法及消毒剂使用管理办法等。6.决定物料和中间产品的使用。7.审核成品发放前批生产记录，决定成品发放。8.审核不合格品处理程序。9.对物料、标签、中间产品和成品进行取样、检验、留样，并出具
10、检验报告。10.定期监测洁净室(区)的尘埃数和微生物数和对工艺用水的质量监测。11.评价原料、中间产品及成品的质量稳定性，为确定物料贮存期、兽药有效期提供数据。12.负责产品质量指标的统计考核及总结报送工作。13.负责建立产品质量档案工作。产品质量档案内容应包括：产品简介；质量标准沿革；主要原辅料、半成品、成品质量标准；历年质量情况及留样观察情况；与国内外同类产品对照情况；重大质量事故的分析、处理情况；用户访问意见、检验方法变更情况、提高产品质量的试验总结。14.负责组织质量管理、检验人员的专业技术及本规范的培训、考核及总结工作。15.会同企业有关部门对主要物料供应商质量体系进行评估。第7篇
12、定的饲料产品。三、不经营假、劣兽药，人用药品及违禁药物。绝不经销“瘦肉精”、“蛋白精”等违禁物质；不经销无饲料生产企业审查合格证、无生产许可证的饲料产品；不经销假劣饲料，消除饲料不安全隐患。发现有使用、经销“瘦肉精”、“蛋白精”等违禁物质和假劣兽药、饲料的行为，及时向兽药饲料主管、监督部门举报。四、积极加强兽药gsp经营规范化建设，严格按照兽药经营许可证核准的范围经营，不超范围经营。五、建立兽药饲料经营进货、销售记录台帐，记录完整、真实，为溯源制度的实施打好基础。六、讲诚信，守承诺，做到质量承诺公开上墙，自觉接受兽药饲料管理部门的质量抽检、监督检查和社会监督。承诺单位：负责人：联系电
16、，“为什么本月的销售业绩是0？给你定2万的销售任务，为什么没达成？”如果有业绩考核的标准，上述沟通谈判才是有效的，如果没达到考核标准，要指出他的问题在哪、希望他做什么、做到什么程度，通过考核的设计使沟通更有效。（二）目的1作为报酬（奖金或绩效工资）的依据有企业一到年终分红的时候就会出现矛盾，认为自己付出的多得到的报酬少，分析原因就是没有绩效考核的依据，如果有一个明确的考核标准，把报酬量化、具体化，你做了什么没做什么，都由既定的考核标准作为评比依据。2作为任免的依据公司提拔人员，会有员工不满，如果提拔没有标准，则会出现误区，如，兽药企业提拔销售经理的标准除了销量外更重要的是其管理能力、
17、团队意识及认同公司战略文化等综合素养，如果提拔了一个销量最大的而不是综合素质最高的，结果是在丢失了一个优秀的业务员的同时，增加了一个蹩脚的销售经理。如果有了标准就会避免这些问题的发生。3作为绩效改进的依据假设对员工考核的标准为100分，如果员工做到了70分，要告诉他的短板在哪，另外30分提高的方向在哪，只有考核了之后，要求他改进他才会服从，如果没有标准，员工也不知道做到什么程度才算好。对于绩效考核的结果，从两个方面把握：一是对员工的考核结果比较满意，就要继续强化，给予奖励，这里需要注意谨防陷入这样一个误区，比如，某员工工资是1000元，如果直接从他工资里拿出100元来考核是错误的，要注意考
18、核的部分不能从既有工资里扣，要让他感觉到得到的钱比原来多了；二是员工的考核结果不满意，这时要层层分析原因，如果是员工能力问题，就要寻找改善的方法，如通过培训等方式进行员工能力提升；如果是动力方法的问题，则要改进激励手段。（三）基本原则1比较原则绩效考核是有比较标准的，没有比较就不是考核，要将员工做到的实际状况跟公司设计的标准进行比较，通过比较得出考核结果，再进行激励方式的选择。公司对员工的期望标准、要求要描述清晰，员工在实际工作中要做到位。2、指标量化原则企业发展目标的制定要符合企业发展事实，而且要让员工知道公司的发展目标，通过对企业发展目标与员工的实际情况进行量化比较，做出职务分析，
19、再制定绩效考核的标准，将绩效考核标准与员工工作绩效结果进行比较，然后再根据绩效业绩与目标的差距，寻求改进的方法，考核标准要根据员工的实际情况来制定。二、兽药企业绩效考核指标的确定（一）总体思路对于绩效考核指标的确定，大致从组织战略设计、组织功能分析、岗位设计、工作分析、工作者要求几个方面来做阐述。1.组织战略设计不同的组织，其战略设计也不一样，组织中不同的部门在符合组织战略架构的前提下，他们所要达成的组织战略目标是一致的，但是部门的分工标准却有所不同。如，华骏药业的目标是“三年内真正打造兽药行业的顾问式营销团队”，在绩效考核设计中，就要同这一目标相一致，依据企业目标来达成绩效考核的组织目标
20、和战略目标。在制定考核目标之前，要首先明确企业要做什么，围绕做什么展开组织战略的设计。2组织功能分析也就是组织架构的设计，它是与公司的发展战略相一致的，如果企业发展战略发生变化，组织架构设计也要顺之改变。比如，现在不少兽药企业都对外宣传公司的研发机构、研发实力等，而在企业的实际组织架构里，要么根本就没有研发部，要么研发部就是一个边缘化的机构，没有战略支持，操作时就会出现问题。3岗位设计岗位设计的描述，我们以市场部工作为例做出分析。一般企业市场部划分为企划专员、信息专员、市场助理，在设计岗位时，要明确整个部门做什么，部门里的岗位又要做什么。比如，市场部的工作，大致可以概括为：市场信息的
22、任、拥有的权利、掌握的资源加进去会更加明确。5工作要求工作要求就是员工在工作岗位上要具备的，它包括企业对工作者的要求，如员工的知识、技能、能力、态度等；另外，还包括公司的工作标准，如工作的程序、步骤、要求等，程序是指企业内部工作的流程，步骤是方案的实施。例如，人力资源部招聘人员，首先要有招聘程序、步骤、流程，部门提出人员增补申请，包括增补岗位、人数、具体要求等，将其报给人力资源部，人力部门围绕其是否符合公司年度增补计划、本部门编制、是否是新增岗位（岗位说明）几个方面进行审核，合格的进行审核，上报上一级管理者或总经理，同意进行面试，不合格的回馈给部门。（二）确定考核指标的几个途径（1）
24、要研发人员1-2人，所谓面向结果的考核，就是结果出来满足要求，一次性投放研发费用，不注重过程只看结果。面向结果考核需要注意，如果结果可以逆转，就对结果进行考核；如果不可逆转，就要进行过程考核。根据工作目的制定考核指标如某企业对新入职的业务人员要求是试用期3个月内，净回款能达到4万元或回款率在90%以上，视为合格，可转正。这就是针对销售人员达到的目的制定考核，只要目的达到了就可以。根据工作要求制定考核指标如，企业考核技术服务部对规模养殖场客户的讲课，对讲课的次数、质量都要制定要求。（2）面向过程的考核面向过称考核，需要满足以下条件：工作结果所产生的后果不可逆转且相当重大，如质检部必须注重过程
25、考核，过程控制非常重要，如生产工人、车间操作工、技术维修工、化验室等都要面向过程进行考核。执行者的能力不足以完成任务或无能力对结果承担责任，他的主要指标是工作的程序、步骤，如针对新业务员不应过分强调销售业绩，而应该注重其销售的方法、销售过程及其努力程度、工作的积极性。（3）面向群体的考核面向群体的考核，适用条件包括：群体的工作结果较个人的工作结果更为重要，如公司的促销方案、开会方案等，必须面向群体考核，需要部门的参与。群体的工作结果依赖于成员的密切协作，如对规模养殖场的小型研讨会，就要由市场部牵头，销售、后勤、技术共同参与。（四）目标事件的考核这样的考核指标设计，主要是针对特定的
26、目标事件而进行，该事件可能是长期目标中的某个环节或者是突发性事件，如某企业举行企业成立十周年庆典，要求由市场部牵头，其他部门配合来共同完成这一活动，此活动举办成功与否，是衡量市场部门在该次考核中的唯一标准；再如某市场养殖户由于使用药物时没有达到预期目的，而与销售药物的公司产生某种争议，这就属于突发性事件，如公司派技术部人员去处理，其处理结果这作为对该人员的目标事件考核依据。（三）基于关键绩效指标（KPI）进行绩效考核1关键绩效指标的设计程序关键绩效指标的设计程序，大致包括明确企业战略目标、明确实现目标的关键因素、明确实现目标的措施与手段、初步确定关键绩效措施、审核绩效、按各部门职能分解、确
27、定各部门考核、确定相应的绩效几个方面，下面将对每个环节一一做出阐述。（1）明确企业战略目标战略目标，是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先水平、总体规模、竞争能力、市场份额、收入和盈利能力、投资回报率、企业形象等。它是根据企业的实力、发展阶段来做调整的，内外部环境的变化都会影响战略目标的确定，所以战略目标不是唯一的。笔者认为，企业战略目标要细化，如，某企业就做鸭用药，他的定位非常明确；xx正典的核心产品主要有两类，禽用驱虫药和维生素，这是未来兽药企业的发展方向，在某一领域做专做强才会增强市场竞争力。（2）明确实现目标的关键因素关键因素是指为了实现
28、组织目标必须完成的重点任务，如，兽药企业的业务重点包括：销售能力、售后服务能力、研发能力、市场推广能力、销售网络、生产工艺方法、特性等。采购部要采购到物美价廉的产品，实现这个目标的关键因素是什么？性价比高的产品，前提是必须符合质量标准、原料要合格，这是关键指标，其次是至少有3家信誉度高的品牌供应商作为选择，最后才是价格。（3）明确实现目标的措施与手段明确实现目标的措施与手段，将决定企业能否达成各项业务重点的绩效标准及各个关键结果。其实现要重点考虑如下问题：每个业务的重点是什么？如何保证业务重点能达成？每个业务重点实施的关键措施是什么？衡量业务重点达成的标准是什么？为了达成业务重点，管理
30、立绩效指标时应思考的问题：在评估工作产出时，我们关心什么？如数量、质量、成本、时限等；如何衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限，如销售员的高工资、高差旅费；是否存在可追踪的数量或百分比，如果存在着这样的数量指标，就把它们列出来，如考核研发进度，预计12月上市，1-3月做什么，4-6做什么，7-8月做什么，9-10月做什么，11-12月做什么，将可以量化的内容一一列举出来；如果有数量化的指标来评估工作产出，要描述清楚工作成果完成到什么程度算是好？有哪些关键衡量因素。（5）审核关键绩效指标对关键绩效指标的审核要注意以下几个方面：指标是否与企业整体战略目标一致？指标是否与整体绩效
31、指标体系一致？指标是否可控制？指标是否可信？指标是否可降低成本获得？（6）按各部门职能分解关键绩效指标关键绩效指标分解时可参考以下三种思路：按组织结构分解也就是将企业目标，这里指企业业务重点，按照部门组织结构进行职能分解。这是大多数企业常用的一种方法。按主要流程分解这种方法强调连带责任，体现“下道工序就是顾客”；业务流程包括主流程、支持流程和管理流程；比如，企业要招聘50人，人力资源部就要招集100人的面试资料，将人员分别分配给采购、质检、生产等用人部门，再通过各部门的筛选，决定录取人员。先按业务流程横向分解，再按组织结构自上而下分解。这种方法是前两种方法的结合，它是根据企业的组
33、成本，支提高管理，控制系统财务部杆支持生产、持研发费用效率，保证现金流销售发掘销售、提高生产、销面向新的增长领域，人力资源部使员工适应生产、技术售效率，人才流程再造，培养发掘新的生产和能力人才储挖掘、提升新型人才，提高团队市场人才培备士气养计划提高产品质降低成本，开面向新的增长领域，研发部产品信息收量和功能，发新产品、新完善产品体系集，整理，竞探索新产品品种争产品的了研发解生产效率、产回收投资、企业成功的销售能力、消对市场需求品功能、流关键因素费者信息、市的敏感，产程、新产品的场维护品质量、销开发售能力需要强调的是，对企业各个阶段的划分只是便于思考的一种方
37、部（含技术服务部）为主，其他部门原则上不做绩效考核。针对部门原则指标分解主要以销售部（含技术服务注重销售数量的考绝对销售（回款额）、任务完成率、日常行为部）为主，其他部门原则上核，侧重于结果，兼（如出差天数、迟到、早退、报道等）、各种不做绩效考核。顾过程报表报告的填写2成长期（35年）主要针对部门：销售部（含技术服务部）、生产部、采购部。部门原则考核指标销售部结果和过程同等销售额（回款额）、任务完成率、客户群状况（数量、质量）、特（含技术重要，数量和质定（空白）市场指标、核心产品比重、日常行为、各种报表、报告服务部）量同时考核的填写情况等生产部过程和结果同等根
38、据岗位不同的操作标准、程序、数量（如件数、重量等）、质量重要标准（如成品率）采购部侧重于结果，兼采购流程、质量、价格、压款周期、库存指标、采购周期等。一票顾过程否决指标：出现重大质量事故，由于采购部工作不认真或工作失误导致的原料断货一周以上或原料不合格等。其他部门一般不做重点考核，如进行绩效考核，则侧重于工作结果兼顾工作态度。3成熟期（68年）主要针对部门：所有部门部门原则考核指标销售部侧重于销售质量的考销售（回款额）、任务完成率、空白市场开发状况、优质客户率、核，兼顾数量费用控制指标、重点产品比重等、日常行为：各种报表等技术部侧重于过程，兼顾结果销售额、服务质
41、。考核内容大致包括工作业绩、工作能力、工作态度；考核人分别为直接上司、人职务：分得项目内容评定标准值分100%以上15任务完成率1080%100%（15%）80%以下当月货款均能在结账之前到账，无坏死帐、10工作业绩呆账（65%货款回收周当月货款90%以上能在结账之前到账，无坏8）期（10%）死帐、呆账有坏死帐、呆账6无退货率105%以下8事主管、内部客户。直接上级绩效评定表姓名：（10%）5%以上所负责区域内有较好的网络关系10网络维护客户网络一般8（10%）网络不健全6达到公司要求新客户开发完成公司数额要求的80%以上（含8