目标管理，是企业管理的基础，也是核心。正如，知易行难，很多企业都推行了目标管理，但是仍然存在目标制定不合理、目标分解不科学等问题。
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一问：目标管理是什么？
美国管理大师彼得·德鲁克（PeterDrucker）于1954年在其名著《管理的实践》中最先提出了“目标管理”的概念。德鲁克提出，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
目标管理（ManagementByObjective，MBO）是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
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二问：外部变化太快，怎么制定目标？
对策：以内部确定性应对外部不确定性
一方面，以确定的目标来牵引。认真盘点自身资源和能力，结合战略导向，以一个确定的目标来“倒逼”和指引企业市场、营销、开发、供应等部门的工作重点；另一方面，以动态的调整来适应。保持一个季度或半年的频率，根据执行情况和外部变化来修正公司的整体目标。然后以修正后的目标再进一步统一共识，匹配资源。
作为高管的要害：判断力、应变力、愿力
对于企业的高管来说，应对多变的环境需要判断力、应变力和愿力。判断力是指高管需要在多变的环境中分辨影响目标达成的因素中的机会和威胁；应变力要求高管在变化中审时度势，随机应变，在变化中辨明方向，持之以恒；量由心生，高管心中应当要对企业未来的发展有愿景描绘并摒弃一切因素坚定相信它一定会成真，信念会产生强大力量，力量可以让愿景实现；
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三问：目标分解后目标一致性如何保证？
根据目标分解和传递过程维度来考虑：
在分解目标过程中：首先是复述和着重强调目标，描述目标时回归事实，界定好判断的标准，并以文书形式来固定既有的标准和行为，形成规范；其次是深层次挖掘目标的资源匹配问题，通过的资源的分配来达到目标落地的一致性。
分解目标后：及时跟进目标的落实情况并纠正，避免因理解偏差、不可预测因素、信息传递不及时等问题对目标执行造成偏差；同时也可以通过调整指标来保证分解的目标最终转化成想要的结果；在反馈检验时，回归记录的事实和标准可以帮助目标落地的规范性；管理者（抽）跨级面谈以及直接上上级审核绩效计划也可以进一步确保目标的分解的一致性。
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四问：目标分解后目标一致性如何保证？
对策：方向-目标-指标-行动-PDCA
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五问：如何形成目标管理PDCA闭环？
将PDCA循环应用在目标分解，以下四个步骤可以帮助形成PDCA闭环：
1.PLAN-目标制定：在目标制定阶段要遵循SMART原则。
2.DO-目标分解：严格遵循目标分解的四大步骤和基本原则
3.CHECK-目标监控：要充分发挥绩效考核的监督与导向作用。
在目标监控阶段绩效是最有效的工具，要充分发挥绩效考核的监督和导向的作用。绩效管理的主要意义在于通过绩效考核来帮助员工强化目标管理的执行力。企业管理者设定绩效考核指标具有导向作用，决定了员工的思考和行为模式。对于企业来说，基于目标的绩效考核可以加强员工的目标感和方向性，直接确保目标落地的一致性；对于员工来说，员工直接看到自己的阶段性工作成果，衡量工作的优缺点，进而开展行为与目标之间偏差的纠正改工作。
4.ACTION-目标调整：进行适当的目标调整与改进
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六问：完成指标但是没达到目标的原因是什么？
在企业管理中，目标与指标之间是既有区别又有内在联系。目标是对于指标的值的定性描述，指标是定量衡量目标的单位和方法，也是支撑着目标的分解。当目标执行结束后回过头来看，有时候我们会发现一个奇怪的现象：企业中所有的指标都达标了但是目标没有完成，其中主要有三个原因：
1.目标的可实现性和可度量性过低
根据SMART原则，目标制定出来必须要有可实现的可能，也是可以定量度量的。首先目标要根据企业的资源、人员技能和管理流程配备程度来设计，是通过努力可以实现的，不能偏高或者偏低；同时目标也是要量化的，考核时可以采用相同的标准准确衡量，两者缺一不可。当目标偏高或者目标很难量化的时候，企业就偏向于胡乱确定指标或者确定偏低的指标，最终导致最后完成了指标却没有达到目标。
2.指标设置偏离“靶心”
3.指标太少不足够支撑目标
目标制定的时候需要层层分解，并且选取准确而关键的指标来考核目标的落地。但是当选择的指标太少，指标的集合不能全部涵盖目标的内涵范围。比如说，目标制定后需要企业完成A，B,C三个指标，但是在选取指标的时候仅仅选取了A和B个指标，没有将C指标选上，最后反过来用指标去考核目标达成情况的时候就会发现全部指标都完成了，但是目标却没有达成。
简单就是力量！目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。当一个企业具备统一和明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队那么这个企业就可以保持竞争优势。