绩效标准又被称为绩效评价标准，描述的是绩效指标需要完成到什么程度，反映组织对该绩效指标的绩效期望水平。在设计绩效指标时，组织需要为每个指标确定相应的绩效标准，便于管理者在绩效监控和绩效评价中判断绩效指标的完成情况。在绩效管理实践中，人们对绩效标准的理解主要有两种，第一种是将绩效标准理解为一个区间值，另一种是将绩效标准理解为一个数值，即目标值。
（一）作为区间值的绩效标准
绩效目标描述的是实现战略所必须做好的事项，绩效指标则是追踪和评价目标实现程度的晴雨表，即强调从哪些方面衡量绩效目标，而绩效标准则说明了各类指标应该做到何种程度才符合组织的期望，即各项绩效指标分别应该达到什么水平。组织在绩效计划制订过程中需要为每个绩效指标确定一个合适的绩效标准。绩效标准的确定通常需要特别注意其可行性，要使其与整个绩效计划体系协调一致，并直接面向绩效管理各环节。某公司销售人员的绩效目标、绩效指标和绩效评价标准的示例如表所示。
表某公司销售人员的绩效计划（示例）
组织在具体确定绩效标准的时候，需要注意以下三个方面的问题。
1．绩效标准分为基本标准和卓越标准
基本标准是绩效对象在绩效指标上应该达到的合格水平，是对绩效对象的基本要求；基本标准是绩效指标合格的最低标准，通常应用于基本工资的确定。卓越标准是引导组织追求卓越绩效，提高产品、服务和经营质量所期望的卓越绩效水平。卓越标准一般不设上限，也不做强制要求，它鼓励个人挑战极限，超越自我，通过不断的自我超越，树立绩效标杆，引导绩效发展方向。卓越标准主要用于激励性奖励和职位晋升等。例如，某公司关于销售代表的基本绩效标准包含以下几个方面：正确介绍产品或服务、达成承诺的销售目标、汇款及时、不收取礼品或礼金；卓越标准则是强调对每位客户的偏好和个性做出详细的记录和分析、为市场部门提供有效的客户需求信息、维持长期稳定的客户群。
2．绩效标准通常是一个连续等级
虽然绩效标准可以分为基本标准和卓越标准两大类，但是通常是用一个连续的绩效等级来衡量具体的绩效指标完成情况。评分标准和等级描述实际上共同构成了绩效评价过程的标尺。评分标准通常有以下四种划分方式。
（1）量词式，即采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平如“较好”“好”“一般”“差”“较差”。
（2）等级式，即运用一些能够体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的评价等级，例如，“优”“良”“中”“差”；“甲等”“乙等”“丙等”“丁等”，以及“1”“2”“3”等。
（3）数量式，即用具有量的意义的数字表示不同的等级水平，可细分为离散型和连续型两种，如表所示。
表离散型评价标尺
表连续型评价标尺
（4）定义式，即通过语言描述的方式界定评分标准和等级。相对于前面三种评价标尺而言，定义式的评价标尺比较复杂，要求设计者针对每一个评价指标的不同绩效等级进行具体描述，它不仅要求语言高度简练，而且要具体、准确、具有很强的针对性。尽管设计难度大，但是它能够有效地提高评价的客观性，更好地实现评价的行为引导作用，因此在绩效评价中得到了越来越广泛的运用。表是定义式评价标尺的一个例子。
表定义式评价标尺
3．绩效标准是稳定性和动态性的统一
绩效标准的制定是管理者和下属充分沟通后共同确定的，标准一旦确定，在外部环境没有发生重大变化的时候，具有一定的稳定性。管理者不能因为个人的喜好和意志的变化对绩效标准随意调整，否则会降低绩效系统的权威性。但是由于管理和技术的大幅进步、外部环境的急剧变化或竞争突然加剧等情况导致原来制定的绩效标准不适应新形势的时候，管理者就需要及时对绩效标准进行动态调整或修正。例如，一家生产型企业因为引进大型先进生产设备，从而实现了生产率和产品质量的大幅提升，此时，其原来的卓越标准就有可能变成了基本标准，这就要求管理者要对原来的绩效标准进行及时调整。
（二）作为一个数值的绩效标准
1．目标值设定的步骤
目标值的设定可以分为两个主要步骤，一是将整体的价值差距分解到每个战略主题上；二是在每个战略主题内，根据战略地图因果关系分别设置目标值。
（1）分解价值差距。目标值设定源于愿景描述，即组织设定的最高层面的挑战性目标，它是一个宏伟而大胆的目标，因而在现实和理想状态之间必然产生价值差距，战略的作用就是缩小这种价值差距。管理层可以把价值差距分解到不同的战略主题上。每个战略主题都会以一种独特的方式创造价值，并且它所创造的价值累加起来应该能弥合整体的价值差距。每一个主题的目标值都反映了该主题在支持和实现战略各组成部分过程中的影响力。
将价值差距分解到战略主题
（2）运用因果逻辑关系设定目标值。这一步就是将每个战略主题的目标值进一步分解到主题内的战略目标中。目标值设定应遵循的最重要的原则是，不能孤立地设定战略主题内各个战略目标值，每个目标值的设定应该和主题中其他战略目标的目标值形成因果关系。
运用因果关系模拟设定目标值
2．运用标杆法设定目标值
在最初阶段，目标值的数据确定主要依赖管理者的经验判断，随着实践经验的不断积累，有越来越多的客观数据，如公司历史数据、公共数据及行业协会的数据可以参考，企业就有条件采用标杆法设定目标值，也就是说，可以通过对比外部标杆找差距来设置目标值。运用标杆法设定目标值需要认真考虑外部标杆产生的条件及其与企业内部的实际情况是否具有可比性，如果企业的状况和那些对标的外部企业具有相似性，那么这些数据就形成了企业目标值的参考值。