在我们谈团队管理之前，首先要搞清楚“团队”是什么。
有学者根据群体的显性程度和结构严密程度，将其形态划分为团伙、派系、团体和团队四种。[1]而实践中很容易出现混淆，以为带的是团队，实际上只是个团体。
《管理学》作者斯蒂芬·罗宾斯（StephenRobbins）提出，团队是由两个或者两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。[2]
这句话中有几个关键词：人才、规则、目标。团伙会因利而聚、无利而散，团队则有规则、有除利益之外的共同目标。不管是做企业还是管律所，如果想在商业上取得更大的成功，没有能打战的团队是不行的。
现在，从人才、规则、目标的角度复盘一下，你所管理的律所，是团队，还是团体？
青年律师较多且尚未独立
团队成员之间发展不均衡
人员不稳定，流失率高
专业不共享，缺乏团队协作
缺乏团队意识和共同目标
工作环境不和谐
如果出现上述情形，怎么解决？团队怎么建设？
一、没有高投入，能培养人才吗？能
吸引有潜力的人才加入律所，通过体系化培养使其满足工作要求，将其留住持续为律所创造价值，是律所管理/服务人才的三步骤。
但事实上，很多律所卡在第二步。
吸引人才时，通常是拣“好听”的往外说，诸如工资高、福利好、大咖多、客户优，业务有人教、拓客有人带、出错有人兜、发展前景佳。听起来就很美，很是一回事。
青年律师进来时符合招聘需求，但因为没有体系化培养而成长缓慢；
执业一两年后，青年律师未来发展方向仍然模糊、不确定；
青年律师真正遇到困难时，无人带教，甚至出现推诿或者计较带教的利益分配（如纳入合伙人分配要素）；
人才培养完成后出现流失问题，难以实现人才梯队搭建与传承；
律所凝聚力不强，内部协作存在认知差异，且缺乏制度支撑；
无法引进成熟创收能力的律师或者合伙人；
……
怎样的培养是有效的？法律行业是实践出真知且类型丰富，要么针对不同层级的律师设定不同的培养计划，要么能让青年律师有充分的参与不同业务的实战机会。
“百人计划”：合伙人为主；
“铸金计划”：国内法学院在校生为主，通常距离毕业还有1~1.5年，实习期为半年；
“超越计划”：留学生，计划为期两年，录取后主要在金杜香港与华南地区分所执业；
“青年法律英才培养计划”：从事法律职业工作的本科毕业生，内容涉及法商课程、现场实习、海外研修等。
有人说，“我们律所小，没有金杜的综合实力”“我们律所管理松散，不像虹桥正瀚那样的可以一体化管理”。这些都不是核心问题，关键在于想不想改变人才培养的现状。只要想，无论是先针对一类群体设定培养计划，还是让新人到不同项目组中实战，都不需要立马投入大量人力物力。有什么条件做什么事，先让轮子转起来，比什么都重要！
二、没有高薪资，能留住人才吗？能
在某一次律所访谈中，我们与一个创收近千万的团队聊起成员的利润分配与考核，团队负责人表示一开始就是均分，现在也是如此。这或许是因为团队核心成员没有变化、也无人提出异议，所以初期简单的制度一直沿用下来。
但随着创收增长（创收近千万已经是很大的规模了）、人员扩招，都将对既有模式提出升级要求，原来没有规则的要明确规则，原来有规则的要重新设计量化指标与衡量体系。
果不其然，到后面该团队果然出现人才流失问题。团队负责人还纳闷，不都和以前一样的嘛，怎么当时能留得住，现在留不住了？
很简单，一要有规则——你希望团队成员做什么、怎么做，二要有激励——遵循规则后的回报，并且规则与激励要顺应时势的变化。
律所领导者无外乎希望大家可以做到两件事：一是发挥自身专业特长，给律所创造直接价值；二是共享业务资源，给律所创造间接但潜力更大的价值。
那么，什么能够激发大家这么做？给予高薪资吗？
法律行业有人工智能可以替代的工作，更有需要人的创新智慧的工作，律所需要创造相对自主的环境，让人才能把想做的事做的越来越好，并在这个过程完成自我实现。
此外，作为管理者，要能识别你的团队成员属于哪一类，根据其特点给予反馈。大卫·麦克利兰（DavidMcClelland）在《追求成就的社会》（TheAchievingSociety）一书中提出“三需求理论”：对成就的需求，对归属感的需求以及对权力的需求。成就需求的人会给自己设立具有挑战性的目标，归属感需求的人希望友好持久的人际关系，权力需求的人渴望能影响他人。[9]
在明确人才的诉求之后，如果律所鼓励专业化、鼓励团队协作，那么无论是薪酬架构、奖金机制还是晋升安排、资源分配，都要向往这条路上努力的人才倾斜，不能一方面倡导专业，另一方面给予创收重担，一方面倡导合作，另一方面没有贡献案源与客户资源的激励。
三、没有目标，团队能成功吗？不能
如果说不重视人才培养，哪怕招得进来一批优秀的青年律师，也难以让其发挥作用；如果说，没有明确的利益分配等配套规则与激励，专业人士没有条件专业化，也“不敢”贡献智慧；那么，缺乏共同目标和组织文化，则人心不齐、泰山难移。
这也是为什么很多战略课，都会先从使命、愿景、价值观开始谈起，这是起点。
在德锐的一项关于团队人效的调研中，其披露了一个结论：人均创收高的律所/团队，其战略规划与目标越清晰、宣贯越到位。[10]
数据显示，300万元以上创收的团队中，88%的团队成员对律所战略规划与目标部分了解，12%则完全了解；但在50万元以下创收的团队中，仅有40%部分了解，剩下的都是不了解的。而两类团队的创收差距至少是6倍。足见目标共识对于团队成功的重要意义。
在团队管理中，管理者必须要做的是，指导团队成员明确“自己要去哪儿”“怎么去”。
整个过程，很考验管理者的“谈话水平”（引导水平），为了帮助管理者从0到1应用这一模型，网上有专门的问题库，有需要的可以自行检索。
总结一下：
培养人才不是财大气粗律所的专利，小所有小所的做法，关键就是要么针对不同层级的律师设定不同的培养计划，要么能让青年律师有充分的参与不同业务的实战机会；
留住人才不一定是高薪高福利，明确规则、给足激励就能留下志同道合者，而激励则要“因材施教”，知道人才是成就需求、归属感需求还是权力需求，同时要尊重其自主性；
但一定要有目标共识，在组织的目标共识下，帮助具体成员确定其目标与路径。
END
注释
[1]参见刘艳红、裴蓉：《从团伙、团体到团队》，载于《管理现代化》2009年第6期。
[2]也有定义称，团队是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
[3]2013年，金杜启动“百人计划”，即金杜中国与澳洲、欧洲和香港各区域办公室之间相互派遣合伙人和律师工作，并进行交流和学习。
[4]2015年，金杜启动“铸金计划”实习生项目，旨在招收毕业前1年至1年半的学生。
[5]2018年左右，金杜启动“超越计划”，该计划根植于金杜国际中心，致力于培养具有国际视野，并有中国执业资格的专业律师，加快金杜国际中心香港、深圳和广州三地办公室间业务与人员的融合。
[6]2019年5月，金杜学院发起“青年法律英才培养计划”，旨在培养面向未来、拥有国际视野、追求卓越职业发展与时代担当、专业品质与创新品格的高素质复合型青年律政精英。