2018年初级经济师人力资源考点：第七章绩效管理
第四节非系统的考核方法
排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、不良事故评估法、行为锚定法
一、排序法
(一)概念
排序法是指将员工的业绩按照从高到低的顺序进行排列。根据操作方法的不同，可以分为简单排序法和交替排序法。简单排序法是指评价者把所有员工按照总业绩的顺序排列起来。交替排序法是对简单排序法的一种改进，它在评价员工业绩时，采取“掐头去尾”和“逐层评价”的方法，最终获得员工业绩的排序。
(二)操作方法
在通常情况下，交替排序法的操作方法如下:
(1)列出需要被评估的人员的名单，划去那些评估者不太熟悉的人员;
(2)评价出表现最好的员工和表现最差的员工;
(3)在剩余的员工中，找出表现最好和表现最差的员工，以此类推，直到完成所有员工的排序。
(三)优势、劣势分析
很显然，排序法的最大优势就是操作简单，评估结果简单明了，而且实施起来成本低廉。但是排序法容易造成员工的心理压力，不容易接受评估的结果。同时，它很难提供详细具体的绩效评估结果。
二、配对比较法
配对比较法是根据某一评价标准将每一员工逐一与其他员工比较，选出每次比较的优胜者，最后根据每位员工获胜的次数进行绩效排序。
(1)将被评估者的姓名列在评估表格的第一行和第一列;
(2)将列在行上的员工与列在列上的员工进行逐一比较，并对优胜者做出记号，注意避免重复比较和自己与自己比较;
(3)所有比较完成后，计算每位员工优胜的次数，并根据该次数对员工的绩效进行排名。
配对比较法较排序法来说更加科学，在人数较少的情况下，能够快速比较出员工绩效的水平。但是，当员工人数增加时，评估的工作量将会成倍的增加。同时，配对比较法只能得到员工绩效的排名，不能反映员工绩效的差距和他们工作能力的特点。
三、强制分布法
强制分布法要求评估者将被评估者的绩效结果放人一个类似于正态分布的标准中。这种方法基于一个有争议的假设:在被评估者中，优秀、一般、较差的员工同时存在。
(1)将绩效表现划分为多个等级，并确定每个等级的人数比例:
(2)将员工按工作情况分配到每个绩效等级内，从而确定最终的绩效评估结果。
在绩效考核中，评估者可能由于自己的主观意识。将员工的评估分数划定在一个区域内，从而弱化评估分数的差距。使用强制分布法可以有效避免考核结果可能出现的这种趋中趋势。这种方式的另一个优点是有利于管理手段的实施。例如，当一个企业实行末位淘汰机制
时，强制分布法能很快鉴别出哪些员工应当被淘汰，这从一个侧面也会对员工起到鞭策作用和激励作用。但是，当一个部门中的员工都非常优秀时，使用强制分布法强行划分员工的等级就显得有失公平。
四、关键事件法
关键事件法要求评估者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件都记录下来，并将它们作为绩效评估的事实依据。这些关键事件包括员工在工作中非同寻常的行为;而一般的或平常的工作表现将不被考虑。关键事件法操作的核心是明确关键事件的定义和所包含的项目。
1.确定关键事件的定义或项目
在进行关键事件记录前，管理者要首先明确对关键事件的认识。管理者可以根据企业的战略目标和部门的工作目标，拟定特别有效的工作行为和特别无效工作行为的定义，以此确定关键事件。管理者还可以根据往年工作的情况和自身的经验，与员工共同列举出有效和无效的工作行为，即共同确定关键事件所包含的项目。这一步骤的核心目的是明确考核重点、统一考核标准，便于考核顺利公正地展开。
2.记录员工的关键事件
3.整理关键事件报告
在绩效考核前.主管人员要将绩效执行过程中记录的关键事件加以整理，形成统一的关键事件报告。
4.根据关键事件报告对员工的绩效加以评定
结合员工在工作过程中的表现和企业的绩效评估制度，主管人员就能确定所有员工的绩效表现。
5.针对绩效评估结果改进绩效
主管人员有了绩效评估结果，就可以有针对性地与员工进行改进绩效的沟通，共同分析不良绩效的产生原因，探讨改进绩效的方法，帮助员工避免无效行为的发生，改善绩效。
关键事件法将员工的工作行为与绩效评估结果联系在一起，使评价结果更加客观，因为它削弱了评估者主观偏见对于考核结果的影响。同时，管理者可以通过分析员工的关键事件来确定员工在工作中的优势与不足，从而有针对性地对其进行培训。最后，关键事件也为绩效反馈面谈奠定了基础，关键事件的记录可以使上下级双方很容易地就绩效现状达成一致。
但是，关键事件法非常费时。它要求评估者全面、详细记录被评估者的关键事件，这会占据评估者大量的精力，甚至会影响评估者的正常工作。另一方面，不同职位所涉及的关键事件有所不同，这使得关键事件法无法提供员工间、部门间和团队间的业绩比较信息。
五、不良事故评估法
不良事故评估法是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。
(1)确定不良事故的清单。在这一步要明确地确定不良事故包含的内容，并对不良事故的处罚标准加以限定。
(2)订立不良事故的监督与预防机制。考核不是目的，如何避免不良事故的发生才是企业的最终目的。因此，在进行不良事故评估前，也要预先订立防范机制，并让员工能够明确了解机制的内容。
(3)记录员工在绩效周期内的不良事故。
(4)根据不良事故记录，生成员工的绩效评估报告。
(5)针对绩效评估报告，对员工实施相应的人力资源政策，如薪酬政策、人员调配政策等。
在企业中往往有这样一种工作，这些工作的出色完成不会对企业目标的实现起到决定性的作用，而一旦这些工作出现失误，将会为企业带来巨大的甚至是难以弥补的损失。不良事故评估法可以迎合企业的这种需要，通过使用这种方法企业可以尽量避免巨大损失的发生。
但是，不良事故评估法不能提供丰富的绩效反馈信息。同关键事件法一样，它也不能用来比较员工、部门、团队的绩效水平。
六、行为锚定法
行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别(从最积极的行为到最消极的行为)，评价时评估者只须将员工的行为对号入座即可。
(1)用工作分析中的关键事件技术列举出有效和无效的工作行为。
(2)将上述确定的工作行为按照工作的特征或工作者的特征划分到各个维度中，并对各维度所包含的行为加以概括，形成维度的定义。
(3)将分析的结果与外部的专家加以讨论，以确保行为划分的科学性和准确性。
(4)建立最终的绩效评价体系。分析者对每个特征构建一个评定量表，该表中应包括该特征的名称、该特征的定义、该特征的各级行为描述。
(5)根据实际评估的反馈，适时调整行为评定量表。行为评定量表的开发不可能一次性达到完全的准确和科学，这就需要管理者随着行为锚定法的实施，对评定量表做出及时准确的修订。
行为锚定法相比其他评估方法有很多优点:
(1)它使工作的计量更为准确。建立锚定等级体系的人都是对职位情况最了解的人，因此，这种方法比其他方法更能准确地描述绩效。
(2)它使工作绩效的评价标准更为明确。等级尺度上所附带的关键事件能使评估者更加清楚究竟什么是“优秀”，什么是“一般”，从而排除了评估者的主观臆断。
(3)它的评估结果具有较高的信度。行为锚定法具有较高的信度是因为在运用不同评估者对同一个职位进行评估时，其结果是类似的。
(4)它的评估结果具有良好的反馈功能。通过等级尺度上的关键事件，评估者很容易向员工解释他的优势与不足，同时明确改进的方向。
但是，行为锚定法的开发成本很高、操作流程复杂，需要付出大量的人力、物力、财力才能够制定出合理的行为等级表。