回归线下和基本盘是今年快消品行业热度非常高的词汇，之前的2C电商，供应链优化是从品牌商直接到消费者，后来的B2B，供应链优化是从品牌商直达终端网点，到这两年的社区团购，供应链优化是经销商直接到消费者。
整个供应链体系F2B2b2C之中，在资本裹挟和互联网工具的加持下，不断地寻求创新和突破，最终抢占了市场近30%的销售额，于是大家又重新将目光锁定到市场占比70%的线下运营。今天我们一起来探讨线下运营最关键的机制，渠道覆盖模型的过去和未来。
去经销商化是伪专家为了剥夺眼球、贩卖焦虑的惯用手段，经销商将永远存在，但需要不断地优化。渠道覆盖优化的本质是经销商经营能效的优化过程。我们先拆分一下经销商经营的基本单元。
单元一：老板。他通过资金、仓储、配送等基本能力搭建区域市场框架，然后和品牌商对接，拥有选品的能力，核心价值是产品权力。
单元二：经理。他是一个中间机构，上要面对经销商老板，对经营结果负责，下要面对业务团队，对管理结果负责，规模大的经销商可能有不同层级的经理，规模小的经销商可能老板和经理合二为一，核心价值是经营管理权。
单元三：业务员。他只是执行层面，对经理负责，服务网点，对产品进行销售和维护，核心价值是销售维护权。
这是中国快消品发展几十年后的沉淀，不可更改，也更不可减少，快消品的发展离不开经销商，经销商的组织架构离不开这三个基本单元。
特点是：代理商自己干，企业只提供产品和管理人员（管理人员的职责主要是打款、发货、沟通费用）。依靠人口的红利在做生意，在物资相对匮乏的年代，只要能建工厂生产且产品质量没有问题，自然流通就足够满足中小型企业的网点覆盖需求。
特点是：企业经营为主导，经销商配送。快消品头部品牌商开始布局，以自己的经营为主导，经销商跟随做配送商，深度分销模式开始运营。
企业为了提高自己的经营能效，大量招募业务作业人员进行人海战，无差别扫街，这里最基本的要求是品牌商具备一套可复制、广适应性的经营能效。此时国内头部品牌商的渠道覆盖开始密集，当然渠道覆盖模式简单粗暴。
特点是：经销商经营为主导，企业做教练。随着人口红利的消失，增量市场进入存量市场，品牌商的增量不再像之前那么轻松，利润压力随之而来。
其次随着劳动法的规范、物价的上涨等等人力费用骤然升高，人海战显然会让很多品牌商吃不消。于是部分品牌商设计好厂商的权利，开始放权给经销商，这里最基本的要求是经销商具备较高的经营能效。
模式分解下图可以说明：
特点是：经销商老板和基层业务员由雇佣关系转变为合伙关系，企业做陪练。
今麦郎认为分配权越下沉，人员的主观能动性就越强，只有激发人员的原始欲望，市场竞争必然所向披靡。从结果来看，今麦郎连续几年在市场疲软的情况下，在四合一模式的运营下，年度增长率领跑快消品头部企业。这里最基本的要求是执行团队和经销商均具备一定的经营能效。
特点是：经销商老板、职业经理人、基层业务员三者合伙，企业做后勤保障。三权分立模式一定是经销商存在的情况下，渠道覆盖模式终点。不仅充分定义厂商的权利，也更加精准地赋能经销商的经理以及业务团队的日常作业，以管理为激励的核心逻辑激发各层级的主观能动性。这里最基本的要求是执行作业&基层管理&经销商具备经营能效。
小结：我多次提出经营能效的概念，这里先做一下解释，经营有能力和效益之分，能效将其合二为一。
其次是业务团队从雇佣制到合伙制、分配权的下沉是快消品的必然趋势，激发团队主观能动性也必然是企业的核心竞争力，这也是渠道覆盖模式不得不研究的课题。
1、认清自我、选择最佳匹配模式：上面我们分析了经销商存在情况下做市场渠道覆盖的五种模式，既然三权分立是渠道覆盖的终极模式，那么可不可以一步到位呢，这里还需要进行自我反省，每一种覆盖模式下的要求是否具备？
很多头部品牌商存在的问题是：
a.长期的“保姆式”服务，让经销商独立自主经营的能效降低，企业突然“放开”，面对市场竞争格局，风险很大；
1、逐渐提升经销商的自销能力，企业团队由产品的销售者逐渐转型为品牌的推广者以及经销商的教练员；
2、渠道覆盖企业如何承担市场管理和品牌推广的压力；
3、渠道覆盖必须是整个营销渠道的每一个环节的有序互动和相互职责的确定化，要强化企业维护市场秩序的能力；
4、渠道覆盖的优劣不仅体现在对通路资源的引导力和控制力，也体现在对终端的维护上；
5、渠道覆盖的推进要注重节奏和阶段性重点的把控。同时建立与市场发展阶段相匹配的营销网络及管理模式；
6、覆盖模式的推进既要根据市场发展的客观需要，又要以内部管理能力和市场控制能力为前提。
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