电信宽带IP网络是全国统一布局的全程全网，一点接入、全网互联互通，具有完善的宽带骨干网和宽带接入网以及巨大的潜在客户群体和完善的收费渠道，可以传输、承载并提供丰富多彩的交互式IPTV业务。电信网络运营商积累了宽带IP网络存储、接入认证、带宽管理、计费结算、用户管理等方面的运营经验，电信网络运营商是IPTV产业链的核心环节，没有电信网络运营商和电信宽带市场的支持，IPTV很难成功实现产业化发展。
电信网络运营商和广电内容提供商的关系是IPTV产业链最关键、最核心的关系，电信网络运营商和广电内容提供商做到优势互补、利益捆绑、合作共赢、共谋发展是IPTV产业成功的关键。电信网络运营商只有依靠广电内容提供商的内容资源优势，来丰富IPTV业务的内容，才能吸引更多的用户。没有广电内容提供商的参与，IPTV产业链很难形成。
电信网络运营商与IPTV产业链中的设备提供商等其他环节的合作也很重要，设备提供商能否向用户提供高性价比的IPTV机顶盒，是IPTV产业能否实现高速增长的关键。
用户的消费需求是IPTV发展的最根本动力，IPTV产业链各类运营商应着力改变用户的消费习惯，改善付费收视（听）商业模式，确定合理的资费，采取灵活的业务提供方式，提供丰富多彩的IPTV内容和服务。
IPTV要成功地实现产业化运营，还要求IPTV产业链各环节能够良性化互动，创造出切实可行、优势互补、利益捆绑、合作共赢的业务运营模式和赢利模式。
网络运营商与内容提供商以互利共赢、共同发展的原则，结成长期的战略合作伙伴，联手运营内容，合作分成，这种运营模式关键在于网络运营商寻找到好的内容提供商作为合作伙伴并形成明确的利益共享机制。网络运营商负责内容信息的传输、宽带接入、业务管理和营销、用户管理、计费与收费。这种战略伙伴运营模式相比一视同仁运营模式，网络运营商能够从内容捆绑销售中获得更快的收益增长和更多的收益。
自产自营运营模式的要点在于在国家监管政策允许的前提下，网络运营商向内容提供商购买内容或买断内容生产许可，自己生产内容、自己运营内容，并负责内容信息的传输、宽带接入、业务管理和营销、用户管理、计费与收费。
逐步深入运营模式的要点在于逐步扩大IPTV的业务功能，在IPTV市场导入期，网络运营商首先推出视频点播(VOD)、电子节目指南(EPG)、网页浏览、电子邮件等业务，在IPTV市场成长期，网络运营商可逐步推出网络游戏、数字视频录制(DVR)、电视商务等新业务，以满足市场需求。
2007年，中国网通和中国电信仍然把IPTV圈定为宽带业务发展的重点，中国IPTV商用市场开始启动，不过，由于运营模式仍然不够完善、用户需求尚需进一步发掘等诸多因素，中国IPTV市场仍然处在培育期。从目前业务发展来看，广播节目的时移、点播受到用户的欢迎；IPTV不仅面向城市高端用户，农村市场也具有旺盛的需求潜力；从厂商角度看，国内商用市场基本为UT思达康、中兴等厂商所把持。为了顺利实现IPTV产业化运营的目标，拥有积极的产业政策、先进的软硬件技术、丰富的节目内容和赢利的运营模式固然非常关键，但同时IPTV产业链各环节积极的共赢合作也十分重要，只有让最合适的环节去做最合适的事，才能够促进IPTV产业健康快速地向前发。
参考文献:
[1]郭世满:宽带接入技术及应用[M].北京邮电大学出版社
[2]龚智星:现代有线电视宽带网络[M].中国广播电视
1.自研模式
2.传统模式
传统模式就是IT厂商提供基础硬件及软件，包括云平台软件，运营商购买所有的基础硬件和软件，还可能购买一些第三方咨询服务，运营商自行运维整套公有云平台，并且运营商自己负责产品包装和销售。IT厂商最喜欢这种模式，但是对运营商而言是重资产，不仅仅自己需要提供机房、带宽等资源，还需要购买云平台软硬件，初期投资比较大，成本效益难以有效控制。当然，该模式运营商自很大，自己完全按照自己的方式来运营，包括合作伙伴选择、GTM、产品和服务等都由运营商自己完全控制。
比如OBS的混合云FlexibleComputing就是采取这种方式来运营的，国内的移动大云、电信的星云等也都属于这种模式，华为和新加坡StarHub以及印尼Sigma的合作也属于此。
3.云中介模式
何谓云中介模式？就是运营商自建云平台，筑巢引凤，软件厂商提供SaaS业务，多合作伙伴一起参与云服务的构建，运营商自己负责销售。此模式运营商扮演CBS（CloudServiceBroker）的角色，整合多家云服务并以统一的管理界面（入口、计费、统一账单等）将公有云服务交付给客户，并在此之上叠加一些诸如云安全等增值服务，形成一个类似AppMarketplace来切入云服务市场。云中介模式多发生在SaaS领域，目前针对中小客户市场发展的特别迅猛。比如：Orange的“LeCloudProMarketplace”和SingTel的MyBusinessSaaS。此类服务包装比较方便，为运营商提供了合适云服务，但与ISV如何合作成为关键，挑战运营商灵活的商务能力。
4.联合模式
联合模式就是联合运营商和IT厂商双方，以合资公司或长期战略联盟的方式运作，合作深度视双方能力来定，这种战略联盟通常发生在云服务能力不够强的运营商与IT服务提供商之间。这种合作模式蔓延开来，能让运营商找到最舒适的定位，发挥运营商的优势。但是因为云平台核心技术由IT厂商掌控，运营商有潜在的失控风险。目前VMware和中国电信合作的天翼云就属于此种类型，VMware也是借中国电信的数据中心牌照解决了VMwarevCloudAir落地中国的限制。
5.Hosting模式
[关键词]ICT商业模式业务聚焦考核优化合作管理
2005年。部分电信运营商提出了转型为综合信息服务提供商的战略，将ICT业务作为拉动业务增长的新动力。经过近五年的辛苦拼搏和探索，ICT业务已成为百亿级的业务，是电信运营商业务增长的亮点之一，在电信运营商客户保有和市场拓展中扮演起愈加重要的角色。为更深入了解ICT业务的商业模式、经济效益和风险，笔者参与了JCT业务转型领先的四个省市电信运营商的调研和审计。根据大量对ICT项目数据的分析和对专业人员的访谈发现，ICT业务经过四年多快速增长后，在市场拓展、盈利水平、综合能力上都进入了发展的瓶颈期。
1ICT商业模式现状
典型的ICT业务的主要赢利点包括三方面：设备销售、软件销售和系统集成，其中设备和软件销售是盈利的关键。在设备销售上，设备厂家和渠道商是该领域的主要控制者；在软件销售上，系统软件提供商和专业应用软件提供商是该领域的领导者；在系统集成市场上，存在众多参差不齐的竞争者，有跨国巨头，也有本地中小型企业，市场竞争非常激烈。在ICT竞争的红海中，电信运营商到底扮演何种角色，盈利水平又如何呢
电信运营商现有的ICT业务主要可分为集成业务、外包业务、专业服务和知识服务四大类。其中，集成业务规模最大。外包和专业服务业务也初步达到一定规模。集成业务又分为网络通信集成、网络应用集成、行业应用集成业务三类，其中以网络通信集成和网络应用集成业务为主。根据盈利能力的不同。电信运营商ICT业务又可分为两类：一类是分包型业务，一类是运营型业务。
分包型业务往往以网络通信集成业务、行业应用集成为主，这部分业务大多由电信运营商总包，然后部分分包给合作第三方。以网络通信集成业务为例，该类业务一般涵盖多项子系统，通信网络系统是其中的子系统之一，同时还包括智能布线、门禁、建筑装修等其他子系统。由于建筑装修等子系统并非电信运营商的专长，因此，该部分业务就需要分包给合作第三方。分包型业务，由于电信运营商只掌握一部分竞争优势，其盈利水平相对较低。
运营型的ICT业务往往以网络应用集成、专业服务和外包服务为主，在这些业务中的网络基础资源和运营服务等关键服务都由电信运营商提供，同传统业务类似。电信运营商通过向客户收取租金获取收益。运营型的ICT业务中，比较典型的业务包括网络应用集成业务“全球眼”，专业服务中的容灾备份业务。上述业务同通信网络和通信技术密不可分，是电信运营商核心能力所在，因此，业务盈利水平较高。尽管如此，也有少部分的运营型ICT业务需要同第三方公司进行合作。例如容灾备份业务，其中的基础网络资源租用和维护服务等业务由电信运营商提供，但一些高端的容灾备份技术服务则需由专门的技术服务公司提供。
2商业模式的发展瓶颈
经过了几年飞速发展之后，电信运营商的ICT业务发展速度明显减缓，ICT对收入的拉动作用也有所下降，业务发展的瓶颈日益凸显。
2.1市场拓展瓶颈
从ICT细分市场来看，市场空间最大的当属网络通信集成、网络应用集成和行业应用集成三项业务。其中，以视频监控为代表的网络应用集成业务市场逐步进入成熟期，后续发展空间有限；而行业应用集成业务，同其他专业公司相比，电信运营商的竞争力相对不高，在规模已经达到一定水平的今天。想要有进一步的市场突破难度非常大；网络通信集成业务市场规模也较大，但由于部分业务分包，导致业务发展空间也相对有限。另外两项业务专业服务和外包服务的市场空间较小。尽管有较大的后续发展潜力，但对于整个ICT业务收入的带动也只是杯水车薪。综合来看，市场拓展将成为电信运营商今后几年ICT业务发展最大的瓶颈。
2.2盈利水平瓶颈
分包型的ICT业务本身盈利水平就不高，而且正是由于电信运营商的加入，使这类型的ICT业务市场竞争日趋激烈，在某种意义上可以称之为“红得发紫的海洋”，盈利水平进一步下滑。这部分业务个性化明显，且同传统业务的交叉较少，盈利水平很难有所突破。随着全业务竞争时代的到来，各大运营商相继提升自身的lCT综合竞争实力，运营型的ICT业务市场的竞争势必将更加激烈，该类业务后续的盈利水平预计将逐步下滑。未来几年，电信运营商的1CT业务盈利水平提升将会遇到较大的外部压力，加强内部运营管理，降低运营成本将是提升盈利水平关键所在。
2.3综合能力瓶颈
3商业模式优化建议
作为转型重点业务之一的ICT业务，对电信运营商的收入拉动发挥了应有的作用。如何从收入带动型业务向利润拉动、用户保有型业务转变是ICT业务健康发展的关键，这其中，转变ICT业务商业模式、聚焦核心业务、转变考核导向、强化第三方管理是未来ICT业务效益提升的重中之重。
3.1建议一：转变lCT业务商业模式
在运营型的ICT业务领域，电信运营商应积极拓展核心竞争能力，培养自身在技术方案设计、实施和运行维护方面的全方位技术能力，全面掌握和提升网络应用集成、外包服务、专业服务三类服务中主要产品的核心技术，从而实现独立的综合信息服务提供，成为综合信息服务提供商。
在分包型的ICT业务领域，电信运营商应加强总包能力的培养，重点培养方案的需求挖掘、管理、方案总体设计、项目实施管控等方面的能力，同时加强对合作第三方的管理，通过总包实现综合信息服务提供，做好客户综合信息服务的咨询顾问和实施顾问。
关键词：WAP；移动互联网；移动业务
DiscussionontheDevelopmentofMobileInternet
WUNan1,HUBin2
(1.HenanPolytechnicUniversity,Jiaozuo454000,China;2.ChinaInformationTechnologyDesigning&ConsultingInstituteCo.,Ltd.,Beijing100048,China)
Abstract:Withthemutualpenetrationoftheinternetandmobilenetwork,mobileinternetbecomethefutureofmobileservices.thispaperintroducethefeaturesandpresentstatusofthemobileinternet,analysistherelationshipofinternetandmobilenetwork,finallygivesomediscussandproposalsforthedevelopmentofmobileinternet.
Keywords:wap;mobileinternet;mobileservice
随着全球移动互联网的快速发展，互联网和电信网两个领域相互渗透，单一的电信业务和单一的互联网业务已不能满足人们快节奏的生活和移动中对信息感知的需求，人们希望能够随时随地获取并交互信息，而电信网络移动性的特点和互联网丰富业务的优势相互结合，产生了质的飞跃，移动互联网应运而生，并逐渐成为未来移动通信的发展方向。但是在移动互联网的发展成熟的过程中，还存在着许多不确定因素，本文主要讨论移动互联网的特点及发展现状，提出有利于移动互联网发展的建议，为电信运营商的后续发展演进提供参考。
1移动互联网的发展现状
图1移动互联网示意图
从移动互联网业务发展情况看出，电信运营商最初在移动互联网整个产业价值链中占据举足轻重的地位，其拥有的广大用户资源使其在竞争中拥有绝对优势，他们不仅扮演着网络接入商的角色，还是服务提供商，同时对终端制造行业和内容提供都有着一定的影响力和控制力，产业价值链的各环节几乎都可以涉足。但是随着互联网和电信网之间围墙的打破，电信运营商的优势正在逐步减弱，丧失了对数据业务的全面掌握，同时，原有的基础电信业务也受到了互联网业务的冲击，电信运营商不能用以往封闭的心态主导产业链，而应该以开发的心态面对竞争，加强合作共赢，促使移动互联网向着健康的方向的发展。
2移动互联网的发展需解决的问题
从移动互联网发展角度来看，可以看到近年来，随着移动互联网的快速发展，在移动终端上开展业务的互联网新兴企业都取得了高速增长，比如腾讯、苹果等公司增幅都超过了百分之百；而传统电信运营商相对互联网企业来说增长较慢，增长普遍偏低，如AT&T、中国联通、中国移动都基本在百分之十左右或更低，电信运营商相比互联网运营商在移动互联网的发展中相对落后，对于电信运营商来说，其移动互联网的健康发展仍需解决好以下几个方面：
1）掌控业务控制权
电信运营商最初开展数据增值业务的时候，通过的WAP、短信等平台开放出来数据增值业务掌控权在自己手中，CP/SP通过分成的模式是与电信运营商结算的，如图2所示，随着移动互联网的发展，运营商已经很难像以前那样掌控所有的数据增值业务，移动互联网运营商取代电信运营商与业务提供商分成结算。而这部分业务在运营商的收入中所占的份额正逐年上升，直逼传统的语音业务。电信产业链发生变化使运营商产业链地位降低，互联网运营商在新业务服务提供上占据主动。对于电信运营商来说，应该结合移动通信独有的属性，更好的发挥自身优势，开展特色的业务，并掌握业务控制权，从而达到提升用户体验，提高用户黏性的目的。
图2移动互联网业务构架示意图
2）改变运营商盈利困境
原有的电信网更多强调控制、运营和管理，而互联网自发展之初就强调灵活、开放，移动互联网可以说是两个网络融合交汇，两个网络的融合和交汇打破了电信运营商原有的围墙花园模式，改变用户传统的信息沟通方式。而伴随着智能手机终端的逐步普及，电信运营商面临的外部生态环境已经发生了巨大变化，由于终端的智能化使得运营商对移动互联网业务的控制力逐渐削弱，而这部分业务在运营商的收入中所占的份额正逐年上升，直逼传统的语音业务，电信运营商有沦为“管道”的风险。因此，运营商应积极转型，创新和改变传统的业务模式和商业模式，以保障企业盈利，实现移动互联网的可持续发展。
3移动互联网发展策略建议
1）加强业务互联互通
随着移动互联网的发展，很多成功的互联网业务提供商把业务向移动终端上转移，互联互通是最终实现用户价值和企业价值最大化的有效途径。如果移动互联网的基础业务假如能够实现互联通，例如，即时消息互联互通能够像当初中国移动和中国联通的短信互通一样。它将产生巨大的影响，给用户带来良好体验的同时，也能为运营商带来更好的利润，虽然互联互通是大势所趋，势不可挡，但是互联互通问题本身更多的是一个政策性问题，而不是技术问题。因此，建议政府能够有效督导业务在不同运营商间的互通，同时建议移动互联网产业链各方能够通过开放的心态去寻求合作得到共同发展，最终实现共赢。
2）加强监管和安全保证
3）新商业模式和积极转型
4）开展差异化合作
与日本、韩国运营商相比，欧美运营商由于缺乏较强势的产业链地位和对新业务的开发能力，通常采取与传统互联网公司合作开展移动互联网业务。该种方式在移动互联网业务发展初期，不仅能有效增加用户基础，而且成熟的业务模式对于新型移动互联网业务的开发也具有一定的启示性。对于国内运营商来说，与传统互联网公司合作开展移动互联网业务不失为一种行之有效的业务提供方式。可针对不同的互联网业务，与不同的互联网公司国内运营商应采取不同的合作模式。
5）建立适合网络和支撑系统
从国际标准组织的技术发展目标来看，移动网络正在向着扁平化，原有的网络结构已经不适合于未来的全IP化的要求。在选择设备的时候，需要考虑设备的后向演进和前向兼容，使网络逐渐平滑向全IP构架过渡。此外，由于移动互联网的发展是一个网络融合的过程，融合后的资费管理模式与现有资费管理模式是有很大的区别的，融合通信业务提供给用户一个集话音、视频、数据、无线等为一体的通信，用户用一个终端就可以享受顺畅的通信方式。为支持融合业务实施整合，运营商需要充分了解客户需求、现有市场、客户群体以及增值业务和捆绑产品组合，需要建立合适的IT支撑系统构架来更好的适应市场。
4结束语
随着移动互联网业务、终端、网络的不断发展，实现技术、商业模式及参与主体的不断多元化，移动互联网上的应用将与互联网上一样丰富，移动互联网的产业规模将会超过互联网，电信运营商要在竞争中取得优势，必须要有开发的心态，与产业链密切合作，创新商业模式，分析终端用户的需求，构建适合自己的核心体系，吸引更多的用户，使移动互联网与互联网将真正走向融合，向着健康的方向发展。
参考文献：
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近年来，中国电信一直在大力发展电商渠道，此次与亚马逊的合作令其对电商销售模式的探索又迈进了一大步。此前，华为也与天猫合作推出首款C2B旗舰手机Mate，并采取“先线上后线下”的方式，首先通过天猫商城等电商渠道进行销售。
与手机电商渠道风光相对应的是传统国代（国家级）渠道的落寞。4月17日，知名手机渠道商天音控股了业绩报告，2012财年亏损2261万元，这是该公司自2003年上市以来首度出现亏损；另一家国内大型移动通信产品商爱施德同样亏损严重，其4月10日的财务报告显示，尽管2012年该公司总营收195.8亿元，同比增长了52%，但亏损额却高达2.59亿元。一组国内市场七大手机商2012年1月和12月的经营数据显示，天音等四大手机国代商2012年的市场份额均已下滑至10%以下，有些商手机销量的下滑幅度更达1/3。
根据国泰君安此前的报告，未来三年内运营商渠道、社会渠道和电商的手机出货比例会在4∶4∶2左右，传统手机渠道商将不断在价格和销量上受到冲击。有业内分析人士称，传统渠道商一般要有25%的毛利才能平衡盈亏，但现在的手机销售不可能再有这么高的毛利，因此，唯有实施转型增加盈利来实现自救。
然而，在手机行业快速变化的情况下，“目前可以想到的几种转型路径都存在很大的难度。”通信业资深人士刘渝龙表示。
模式落后处境艰难
传统手机渠道商命运之变，反映的正是整个手机行业格局的变迁。
3G时代的到来和智能手机的普及极大地改变了手机行业。曾经的老牌手机厂商如诺基亚、摩托罗拉、LG等，市场份额不断下降，苹果、三星依靠强大的创新和应变能力取而代之，国内厂商华为、联想、中兴、酷派等则凭借价格优势悄然崛起。IDC数据显示，2012年第三季度，“中华酷联”四大国产厂商已成功跻身国内智能手机市场前五名，并在全球市场名列前茅。这种巨大的变化令过去对诺基亚、摩托罗拉等厂商依赖较深的传统手机渠道商大受打击。
由于苹果对渠道的控制力太强，所留利润空间狭小，老客户三星也开始推行直销模式，手机渠道商不得不转而倚仗国内厂商，然而，在这些厂商看来，传统手机销售渠道不能满足他们的“胃口”。
分析人士指出，智能手机硬件升级换代速度极快，仅2012年就经历了从单核到双核再到四核的升级，产品的生命周期大幅缩短。刘渝龙就认为，在功能机时代，一款产品可以卖8到12个月，甚至24个月，而智能手机的周期只有3到6个月。目前除了苹果，三星以及“中华酷联”等国产厂商的产品基本上4到6个月就能实现一次更迭。
但是，传统渠道商尤其是国代商的自有库存仍有60到70天，对存货周期的管理整体上与功能机时代也变化不大，在手机产品周期大幅缩短的情况下，这种传统的由国代到省代再到零售商的多级模式已不合时宜。
传统销售渠道模式的另一大缺陷是链条太长，成本太高。深圳市百分之百数码科技有限公司董事长徐国祥算了一笔账：从国代到省代，再到地市级，一部手机在冗长的渠道中就有30%到50%的利润被中间商吞噬，零售环节再加个30%到50%，到消费者购买时，最终价格已经是出厂价的2倍之多。
对于主攻低端市场，利润本就不高的国内手机厂商来说，成本的把控与效率的提升是它们最为看重的，而这两点传统手机渠道商一条也做不到，因此，这些厂商纷纷尝试销售渠道多样化，这也给了运营商和电商大举介入的机会。
为了在3G时展更大的用户规模，三大运营商开始大量采集智能手机终端，并大建门店，以话费补贴的方式跻身终端销售领域。对不少用户而言，合约机虽然不一定好用，却代表着便宜与实惠；而对厂商来说，尽管走运营商渠道会拉低毛利率，却能在规模上有所突破，因此，运营商渠道的号召力与日俱增。有数据显示，三大运营商定制生产的手机每年约有几百款之多，年出货量超过1亿部，补贴规模则达到上百亿元。
而电商平台的崛起更加让传统渠道商的处境雪上加霜。相比而言，电商销售的成本更低，效率更高，越来越多的消费者已经习惯在电商平台购买数码产品，手机厂商也对其日益青睐，不久前华为与天猫合作成功推出C2B手机便是最好的例子。
在运营商和电商渠道的双重夹击下，传统手机渠道商的销售模式已经过时，利润下降亏损不断也是必然，转型是其唯一的出路。
方向模糊前景难料
虽然不少手机渠道商已经意识到转型的重要性，但要转向何方却是一个值得思考的问题。
刘渝龙认为，渠道商转型的途径无外乎以下几种：与运营商合作销售手机；进入电商平台或者直接推出自己的电商网站；扩充产品品类，不再固守手机这一个领域；成为手机厂商或虚拟运营商等。然而，不论渠道商选择哪一条路，面临的困难都不小。
早在3G时代刚刚兴起之时，天音控股便开始实行全运营商战略，加强与三大运营商的战略合作，其后，中域电讯、恒波以及大地通讯等也相继与运营商展开合作。然而，根据投资公司CanaccordGenuity的数据，去年第四季度，除了苹果和三星，其他手机厂商整体处于亏损状态，运营商为了争夺用户纷纷拿出高额补贴，因此，手机销售的利润其实微乎其微，指望与运营商合作来挽救颓势也不现实。
而像天宇朗通那样从渠道商转型为品牌手机厂商，目前看来也不是一个好的选择。刘渝龙表示，手机厂商之间竞争激烈，行业的毛利率已经下滑到10%左右，并不比渠道商更有前途。
随着新的发展机遇的出现，转型成为虚拟运营商看似也是一个不错的想法。日前，首批虚拟运营商牌照即将下发的消息再度传出，迪信通、乐语、天音等手机渠道商都在摩拳擦掌，希望能申请到牌照。
然而，抛开能否胜出的因素不谈，即便拿到虚拟运营商牌照，渠道商的虚拟运营业务也很难说取得成功。北京邮电大学教授阚凯力指出，虚拟运营商租用三大运营商的网络管道资源，价格必将受其牵制，而在零售业务上又难免互相竞争，因此，处理好与基础运营商的关系并不容易。
进军电商领域当然也是个符合当前市场趋势的尝试，但在手机厂商与运营商都已率先进入了电商平台的情况下，手机渠道商能否在该领域取得突破现在还不好说。目前，智能手机配件与应用市场的迅速膨胀给不少渠道商带来了新的赢利点，迪信通去年依靠装手机应用的收入便有1000万元，乐语等渠道商也纷纷跟进，但该领域同样面对着来自电商的竞争，因此是否能持久也是个未知数。
对传统手机渠道商来说，他们所面对的仍是一个不明朗的未来。