2023年，安踏营业收入623亿元，连续两年超越耐克（中国），成为国内规模最大的体育运动用品公司。那么，这家从福建晋江起家的运动品牌，在竞争异常激烈的运动消费赛道，如何异军突起，在李宁、耐克、阿迪达斯、361、特步等一众品牌中脱颖而出，领跑行业？
图1：安踏与李宁营业收入对比
图1是安踏与李宁两大体育运动品牌15年的营业收入对比，从图中可以看出，2010年之前，李宁的营业收入一直比安踏要高，2010年，李宁的营收接近百亿，比安踏多20亿，但自2011年始，安踏超越李宁，此后差距逐渐拉大，截至2023年，安踏营业收入623亿元，李宁276亿元，前者是后者的2.25倍，李宁已经不能成为安踏的竞争对手。
纵观安踏30余年的企业发展历史，可以看到安踏总能判断行业的发展趋势，提前布局与应对，成功穿越行业发展周期，保持持续增长。
与其他品牌一样，安踏起家也是踩准了行业发展的红利期，借助于2008年北京奥运会的东风，国内体育行业获得蓬勃发展，各运动品牌大量备货、大肆扩张，最终导致行业过度扩张，存货推挤如山，整个体育运动行业在2010年~2011年陷入库存危机的重大危机。
安踏敏锐的捕捉到了这一次的行业危机，开始从品牌批发商向品牌零售商转型。批发商模式过于简单与粗糙，产品批发到分销商就结束了，消费者的需求是什么？对产品是否满意？分销商是否能执行品牌的要求，品牌商一概不知。更关键的是，品牌商无法直接接触消费者，对消费者的需求了解不够，反应速度及应对协调会变得很迟缓，这对企业发展会产生致命的影响。
在这种情况下，安踏决定向品牌零售商转型，要直面消费者，把渠道的质量提高。由此，安踏开启了轰轰烈烈的渠道变革，从品牌塑造、零售数据共享、门店拓展、绩效考核、精准订货等多个方面提高渠道的运营质量，经过2012-2013两年的变革与调整，安踏走上了高质量的快速发展之路。之后，安踏开启国际化之路，并购FILA、DECENT、AMER等国外运动品牌，并于2020年启动DTC变革，为成为国内规模最大的体育运动品牌奠定了良好的基础。
安踏如何实现持续的战略增长？背后是安踏始终围绕体育运动用品行业的核心能力而展开各项经营管理活动，而品牌管理能力和零售运营能力是体育运动用品公司的两大核心能力。
图2：安踏的核心能力：品牌力+零售力
核心能力1：品牌管理能力——基于清晰品牌定位的多品牌管理
目前，安踏旗下有15个品牌，多品牌管理对品牌商的管理能力要求极高，比如耐克、阿迪达斯、李宁基本都是单品牌运营，背后就是一旦多品牌管理不好，会对品牌商产生反噬，最终鸡飞蛋打。那么，安踏如何做好多品牌管理？
如图2所示，在品牌力的打造上，安踏按照品牌定位、品牌责任以及品牌运营三个方面来提升多品牌管理能力。安踏对旗下多个品牌有清晰的定位，比如，安踏主品牌定位于大众专业运动品类；FILA品牌的定位是高端时尚运动品类；DECENT（迪桑特）品牌定位于户外高质感专业运动品类，比如攀岩、滑雪、铁人三项等；COLON（可隆）品牌定位于轻户外，侧重徒步、露营等城市户外场景。品牌定位清楚了，就可以按照各自的定位展开一系列经营策略活动，目的是品牌互补，而非品牌内斗。
针对每个品牌，安踏会设立品牌长，聚焦专属的战略定位和场景。在品牌运营方面，安踏对各个子品牌每年都会下达三项“必胜之战”，占到子品牌考核的80%左右。此外，安踏对各个品牌的库存健康度、店效、商品运转周期、爆品实施情况等核心业务指标，都建立相应的评价标准。通过完善的运营指标与标准的建设及实践，安踏持续提升自身多品牌的管理能力。
核心能力2：零售运营能力——基于DTC变革的高协同共享平台
为了缓解库存压力，补齐线上渠道，优化门店效率以及提升品牌价值，2020年，安踏启动DTC零售变革，开启精细化零售运营之路。通过加码线下直营门店和线上多元化渠道，安踏不仅拉近与消费者之间的距离，深化会员制的价值，还进一步推动了企业数字化转型。
多品牌的协同一定要建立与之匹配的协同高效的共享平台，物流是多品牌人、货、场保持高效流转的大动脉，供应链和生产也是效率与成本管理的大共享平台。安踏数字化转型的方向，首先要结合各品牌的差异性定制方案，比如安踏是大众定位，数字化的首要目标就是实现货场匹配，而对于中高端品牌FILA，第一要做的数字化项目是用户运营，因此，要先明确数字化的不同发力点，再依此拆解成具体项目的监控指标、KPI，这样才能真正实现差异化赋能。
借助DTC改造，安踏启动了数字化转型以及共享平台的建设，从多个方面助力零售运营能力的提升与效率升级，而这正是安踏持续战略增长的“垫脚石”。
紧密围绕核心能力的建设与打造，洞察商业基本规律，拥抱趋势，做趋势的朋友，从而穿越行业拐点和周期，这正是安踏的战略增长之道。