2020年，刚刚加入安踏、担任集团COO的陈科，接到一个任务，要把安踏之前的创新做个复盘。
此前，安踏的管理层一直想不通一件事，他们特别想鼓励创新，但下面的声音却还是反映“公司对创新力度支持不大”；除了整体研发投入之外，安踏集团还设立了专项“创新基金”，但结果是：两个亿的基金，头两年只能花出去几百万元。
陈科发现，问题出在KPI，但又不能只通过单纯改变KPI来解决，过去3年多，安踏做了一系列创新体系的改革，不仅带来了产品创新和技术创新的更多突破，模式创新的火花也开始迸发出来，“体量这么大的公司如果模式上没有创新，走着走着就会僵化。”
一、技术突围
2024年4月份，伦敦马拉松，41岁的埃塞俄比亚老将贝克勒以2小时04分15秒的成绩刷新“40岁以上”世界马拉松纪录，之前，他曾是耐克的代言人，此刻，他脚上穿的是安踏C10PRO，也被命名为“前掌之王”。
这双专门为马拉松赛场定向研发的跑鞋，从2017年的概念提出到2022年的产品面市，也经历了一个马拉松式长跑。
“立项、中断、重启”，安踏集团创新实验室负责人郑志艺说，他2010年加入实验室，最初4年只是做常规的运动科学测试，为了多增加一些产品思维，他主动降薪降职到鞋商品管理部实习了2年，再次回到实验室后，提出“前掌之王”的立项。
在那几年中，专业跑鞋市场已经风生水起了，不仅有耐克的Zoom、阿迪达斯的boost，李宁也在2019年推出了（beng）科技，在专业跑鞋领域抢得先机。
“先机”不仅占据了前方市场，也决定着后方战场。“材料创新是产品创新的基础。”苏加明说。
他负责的安踏集团鞋采购创新部门，主要做鞋面、鞋底的材料创新，由于之前安踏主要聚焦大众跑鞋，所以当他们2020年进行专业跑鞋材料的研发时，市场上大部分供应商的门已经敲不开了：要么就是因优先其他大客户供货无暇接待，要么就是签了独家供应无法接待。
最尴尬的一次，他们已经跟老板约好了第二天见面，但当天到了对方园区才被告知：前一天晚上已经跟竞品签了排他协议，不能跟安踏合作了。
经验的路都被堵死了，只能另辟蹊径，或者也可以自我安慰地想，“如果我们有机会用之前同行选择的材料，即便做好了，也就只能达到跟他们一样的水平。”苏加明回忆。
所以他们索性回到“第一性原理”，基于轻和弹这两种性能要求，找到了一个应用场景很小的物品——汽车里的油封件，材料学名是聚氨酯热塑性弹性体（TPU），既是弹性体，又具备发泡产生高性能的条件。
材料找到了，发泡工艺还拦在前面，大工厂的门敲不开，他们就转向了一家在国内刚刚起步，为华为处理天线发泡工艺的企业，苏加明现在还记得，当时测试材料回弹率时的兴奋——虽然东拼西凑，他们最终做出来了这个又轻又弹的中底，给它起名为“氮科技”。
这是在2021年。“前掌之王”的技术已经就绪了，但距离真正的产品，还有一段长路要走，眼前的这一关就不好过——因为一双“氮科技”中底的成本很高，因此苏加明团队在内部推介的时候，毫不意外地遇冷了。
二、产品闯关
从技术到产品，究竟要闯多少关？“呼吸膜”变身“风暴甲”的过程，也是这个问题的答案。
2021年，安踏集团发布新十年发展战略——单聚焦、多品牌、全球化，进入“战略5.0”阶段，创新板块布局也随之迭代升级，陆续搭建起由全球6大设计研发中心、70多所高校及科研机构、250多位专家、800多家供应商共同参与的“全球开放式创新生态网络”。
“呼吸膜”是安踏跟东华大学团队联合研发的材料，主打防水和透湿性能。
有了材料和技术，之后的流程顺理成章地发生了：找供应商把技术转化为产品，但过程中发现，呼吸膜和面料贴合有问题——那就继续攻克，解决了之后，安踏集团就交给安踏儿童做技术承接，在鞋产品上进行应用，做了几万件订单，效果看起来还可以。
但产品质量出问题了：面料是平的布，当产品需要缝合或粘连到一起的时候，贴合处发生了断裂。
这时候大家面临一个选择，品牌端的人突然没信心了，对他们来说，不一定要卖呼吸膜产品，现在卖出去多少也不一定，即便卖出去还可能会惹一堆麻烦回来——那就算了。
陈科说，这种心理不难理解，所以很多企业创新到此就结束了，“导致大家好像投入了很多，最后却没有任何东西出来”。
为了跨过这一步，安踏集团又把项目接过来，与供应链一起研发了适用于呼吸膜贴合的配套工艺——过程似乎又可以继续下去了，不过还没完：技术的成本太高了，偏离了安踏品牌的价格定位。
最后，为了把价格打下来，安踏反向下了10万件订单，因为只有这样的大体量订单，供应商在技术、工艺方面才愿意配合改进，控制住生产成本——这个时候，这款冲锋衣“产品”才最终可以面市，安踏将之命名为“风暴甲”。
“就是这么一点点磨合出来的，任何一个点坚持不下去，创新就夭折了。”陈科说。
在这个过程中，集团和品牌端也需要相互配合，才能把创新从点子到产品的步步接力传递下去：安踏集团作为平台，要搭建创新网络、链接创新资源，开展前沿基础技术等方面的创新，之后技术应用层面交给品牌端，因为他们离市场更近，集团在过程中做监督，按需提供资源支持。
再回到氮科技的故事，技术之所以能最终成为产品，也是因为赶上了安踏专业转型和创新战略转变的大背景。
最早，这个技术被应用到定价2599元的“前掌之王”，后来再慢慢滴灌到其他更多的产品线，从高端市场到大众市场，成本曲线也随着技术的扩散而不断向下。
三、KPI解绑
如果一个创新要经历如此多不确定的风险，才能最终生成产品，考核是否会扼杀掉创新意愿呢？
2020年，陈科复盘的时候就发现，创新流程被KPI卡住了。当时，创新考核沿用了安踏统一的KPI强运营管控体系，“虽然说不考核，但员工有种意识，哪怕花10块钱，都要提到生意价值，问个底朝天，人都被问怕了。”
陈科说，文化不能光“上墙”，机制不保障，说得再好，员工没有体感也觉得企业在说大话，“这样的文化就成了创新的阻碍”。
“创新管理到底要不要有量化目标？要定什么样的目标？”经过多次讨论，集团创新管委会就“目标”达成共识——不一定完全量化到KPI，也可以同时综合OKR（目标与关键成果管理）。
目前，集团科创部将目标考核维度分为三项：技术领先性、品牌引领性，以及订单贡献量，为此还建立了一个管理模型对各个指标进行综合评判。
“一件事的成功需要全价值链、全场域的合作，这种文化对于我们这种大公司保持灵活度、高效是更有帮助的。”陈科说，实践下来发现，创新目标的设立还是很有必要的。
以“前掌之王”的产品研发为例，就涉及到实验室、材料研发等创新部门，还有工艺师、设计师，以及集团质量、采购等一系列部门，“既要有天马行空，也要有脚踏实地的目标管理，这样大家才能优势互补形成合力，往正确的方向不断狂奔。”经历过这场硬仗的郑志艺对这一点感触很深。
但是回到2018年，眼前这位创新实验室的负责人也曾退缩过，当时“前掌之王”的项目被中途叫停，因为有领导认为“行业内从来没有做过，经济效益也不明显”。
对于当时的他来说，这盆冷水从头浇到脚，“你可以想象一个直男科学家，从纯专业角度判断方向是对的，并且已经有雏形了，领导一句话，我们就要停，你说有多难受？”
因此，这两年安踏创新体系调整的方向，用陈科的话来说，就是要形成“高层引领、专家治理”的评估体系，“高层也不可能所有领域都懂，要让专业的人做专业的事”。
在这种机制下，创新管委会的每个领导被切分成不同的角色，依照自己的专业和能力象限，被划分到不同的专家库，涉及哪一方面的创新，就从相应的专家库里选择评审人。
陈科举了一个例子，“比如我是管理类的专家，在管理类的项目评选中才有资格投票，就不能在设计方面发表意见”，而原来的模式下，谁的级别高，谁说的就是对的，“创新不能由一个人拍脑袋决定”。
与之前相比，项目管理的机制也发生了变化。相同的是，所有的创新项目依然要看推进过程和阶段性进展，不同的是，每一个节点都把财务考核的设置取消了，过程管理的一方面是跟踪进度，另一方面则是赋能提升，“因为集团的资源很多，可以帮助一些项目集中攻克难点和卡点，提高创新效率”。
过去两年，安踏集团内部的创新基金申请人越来越多，去年差不多批出去几千万，“最起码他们敢申请了，原来压根不敢，觉得会给自己戴上重重枷锁。”陈科说，“沿着这个体系走下去，创新趋势会越来越好，今年上半年的申请进度就快了很多。”
2022年3月，郑志艺的团队申请了一个更为大胆的项目，要做一双智能篮球鞋，脚底碳纤条可以自如伸缩，这样用户就能在各种场景下进行功能切换，目前这个装置可以通过手机进行控制，他们正在研究借助于皮肤触感控制的升级版本，下一步，他们甚至想用脑机接口来实现这一伸缩转换。
有专家看过之后，问陈科，“是不是有些过度创新？”
“过去，包括安踏在内的很多公司，都是跟随式创新，现在安踏要做更多引领式创新。”陈科说，“有一些东西就要过度，有一些东西就是要往前沿走，安踏已经是头部企业，总要做一些这样的事情。”