这是因为兼并者意识到在并购过程中有许多潜在的危险。他们通常为并购中的每个方面煞费心机地制定综合、详细的方案，以此达到自身免疫的效果。然而他们没有意识到，他们详细的、意图明确的努力，可能只是在为自己的并购挖掘坟墓。
价值在哪里并购者获取价值的道路有多长这些问题的答案都是因不同的并购而不同的。真正了解价值所在并决定需进行哪些努力来实现该价值，并购者应该依据并购的基本原理，即并购业所称的“投资理论”作为指导。总之，一宗并购要么在某种程度上会加强收购者的核心业务，要么会为投资提供一个全新和独立的平台(这种情况下称之为“积极投资”)。如果并购加强了核心业务，则会扩大公司的经营规模(为达到降低成本和增强市场地位的目的，增加类似产品或消费者的数量)或扩大经营范围(通过并购可以给双方带来一种或几种新产品、顾客细分市场，渠道或市场，以及增加收入的机会)。
积极投赘、扩大经营规模、扩大经营范围这三种类型的投资理论要求不同程度的并购整合。比方说，如果一个被收购的公司处于新平台发展的第一步，它也许几乎不用整合。通过收购特定公司来提升价值，并通过二次销售或提供给政府部门以获取利润的私有资产公司，他们才是真正意义上的积极投资者。他们通常会用不同公司资产组合的整合来限制整合规模，以此来在每个部门中增加一些新的管理人才，并加强财务报告要求。但是那些增加规模或范围的并购要求高级管理人员集中更多的注意力到整合中去。
扩大经营范围：选择性整合最佳
扩大经营范围的并购要求对公司双方进行谨慎的整合以取得成功，但这只是在特定的领域里。比方说，一宗扩大公司产品范围的收购需要在核心功能和分销渠道方面进行广泛的整合，但却无需在制造和R&D(研发领域)方面进行。最佳方案可能是保持业务和文化的相互独立，或者仅在直接重叠的营运部门营造一种新的企业文化。
通过并购来扩大经营范围并选择性地进行整合的公司往往获得高于行业平均的利润。在最近一项研究中，我们分析了并购宣布一年之后股价高于同行的那些扩大经营范围的收购者。结果发现，所有业绩较好的公司都是部分地或最小化地进行整合。反之，则都是大规模的并购整台。当然，其他许多因素也会影响公司的成败。
IllfnoisToolWorks(ITW)是一家工业领域内经常进行并购的公司，该公司是一个很好的关于如何在范围并购中利用最少投入产生最多利润的例子。ITW的主要目标是试图获得附属资产之外的价值，而不是通过合并运营来产生协同优势。W.JamesFarrell在1995年当选为ITW的总裁，他在过去的6年中利用60亿美金买进了200多家小规模的主要是私人的公司。
与整合运营不同的是，ITW公司更注重控制功能的整合。公司总部处理税务、审计、投资者关系、R&D支持和一些重要的人力资源管理功能。而对于分公司则采取自主支持，同时总部指引他们朝着正确的方向前进。这样的选择性地整合给公司带来了收益。
扩大经营规模：需要全面整合
与扩大经营范围不同，着力于增长企业规模的并购要求进行大规模的运营整合。如果要获得成功，就必须进行全方位的各种领域的整合以获取激励并购的价值。在上面所述的案例中，我们也分析了那些在并购宣布一年后股价超出同行的规模并购者。所有取得良好的业绩的公司都是全方位的并购，而不到一半的股价不佳的公司进行了全面并购，其余公司只是进行了部分或者根本没有任何并购。
一宗著名但却极端的全面规模并购的案例就是1998年12月英国石油公司(BP)兼并了Amoco公司。BP的总裁JohnBrowrle分析了那些不干涉整合规模投资的公司的错误，他发现，要在这种兼并中获取所有利益，
“就必须建立一个有共同流程和标准，共同价值和每个员工都认可工作方式的单一组织”。
Browne先生迅速展开工作以达到这个目标。在兼并Amoco完成后的100天之内，他已经把主要的高层管理工作部署完毕，进行了最大规模的裁员，包括临时解雇了10000名员工，并将BP的组织结构和管理模式应用到新公司中。一些Amoc0的高级管理，人员失望地退出公司。即便如此，在一年内BP即达到了预期的20亿美金的成本节约，比原计划提前了一年。其股价也因公司业绩较好而在前100天就上涨了近11％，而交易宣布后一年之内，其股票则比石油燃气股指高出17％。
并购必须遵循的基本原理
Philips医药公司生产成像产品，例如超声波和核磁共振成像设备。与西门子医药Solution公司和GEOEC医药系统公司竞争激烈。在1998年至2001年间，Philips医药公司快速连续地兼并了四家企业。其遵循的基本原理就是医院组建采购集团以降低成本，而Philips医药公司霈要更广领域范围的产品生产线和更大的市场份额来保持其竞争力。这些并购使得Philips公司从远远落后的第三名位置升到与西门子并列第二的位置，并在产品线上有了巨大改进。
获取这一系列兼并带来的利润要求企业付出不断的整合努力。在2001年10月份，当最后一宗并购完成，Philips在六个月期间创建了17
个“协同优势研究及应急小组”。他们的职责就是为节约成本和增加收人挖掘最大潜能。
从计划的500个步骤的第一步开始，这些小组首先着眼于最高回报的方案，比方说整合独立的产品线。他们把长期回报的方案暂时放在一边，比如将再设计成像技术供应链或整合销售力的方案(要求不同销售技巧)。在整个过程中，前Philips电子公司(该公司监督Philips医药公司的运作)北美部总裁WilliamCurran号召其员工将注意力集中到最大回报的并购上来。
5个半月后，这些组所建立的协同优势(成本节约和收入增长)比计划多了三倍之多。最大的利益回报来自于IT整合；第二大利益则是将CT扫描、X-射线机器、核磁共振成像机械等的销售和服务整合起来。到2004年，Philips医药公司超过了通过协同运营获取2.3亿欧元的预期目标，即在2004年2月份实现了3.42亿万欧元。
让员工的精力不受并购影响
Choo先生在早期就任命公司新的领导者以保持员工将注意力集中于工作当中。他只兼并了一些高回报、高效的、有战略促进作用的部门。在公司并购的第一年，他拿出合并中10％的资金(总资金达2000万新加坡元)用于小规模合并以及促使业务蓬勃发展的人员。
公司名称变更函范文一本公司及董事会全体成员保证信息披露内容的真实、准确和完整，没有虚假记载、误导性陈述或重大遗漏。
石家庄xx药业股份有限公司(以下简称公司)于近日收到控股股东河北xx医药集团有限公司的通知，其公司名称已由河北xx医药集团有限公司变更为xx医药科技有限公司，并已完成工商变更登记手续，领取了新的《营业执照》。
公司控股股东工商变更后的基本信息如下：
统一社会信用代码：
名称：xx医药科技有限公司
类型：有限责任公司(自然人独资)
住所：
法定代表人：
注册资本：陆仟贰佰陆拾叁万肆仟元整
成立日期：1999年02月04日
营业期限：1999年02月04日至2068年01月27日
经营范围：中医药临床科研、技术咨询;实业项目的投资、管理和经营。(需专项审批的未经批准不得经营);自有房屋租赁
上述事项未涉及公司控股股东的股权变更，对公司经营活动不构成影响，公司控股股东持股比例及实际控制人均未发生变化。
特此公告。
石家庄xx药业股份有限公司董事会
20xx年1月24日
公司名称变更函范文二本公司及董事会全体成员保证信息披露内容的真实、准确和完整，没有虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏。
20xx年2月8日，江苏xx集团股份有限公司(以下简称xx集团或公司)披露了《关于更名完成工商变更登记及变更证券简称的公告》(公告编号：20xx-026)，公司名称由xx科技集团股份有限公司变更为江苏xx集团股份有限公司，公司自20xx年2月8日起原股票简称xx科技变更为xx集团，公司本次更名后股票代码不变，仍为00xxxx。
江苏xx集团股份有限公司董事会
20xx年2月13日
公司名称变更函范文三本公司及董事会全体成员保证信息披露的内容真实、准确、完整，没有虚假记载、误导性陈述或重大遗漏。
xx电缆股份有限公司(以下简称公司)20xx年第一次临时股东大会审议通过了《关于变更公司名称及证券简称的议案》。公司已于近日完成工商变更登记手续并取得无锡市工商行政管理局下发的营业执照，详见与本公告同日在《证券时报》、《中国证券报》及巨潮资讯网上披露的《关于公司完成工商变更登记的公告》(公告编号：20xx-012)。
公司名称及证券简称具体变更情况如下：
一、公司名称及证券简称变更说明
1、变更前
公司中文名称：xx电缆股份有限公司
公司英文名称：xxxxxxCableCo.，LTD.公司证券简称：xx电缆
2、变更后
公司中文名称：xx文远电缆股份有限公司
公司英文名称：ReconxxxxxxxxCableCo.，Ltd.公司证券简称：xx股份
二、公司名称及证券简称变更原因说明
三、其他事项说明
经公司申请并经深圳证券交易所核准，自20xx年2月14日起，公司启用新的名称xx文远电缆股份有限公司及新的证券简称xx股份，证券代码保持不变。
xx电缆股份有限公司
关键词：药品经营企业；管理；发展
一、山西省医药公司发展介绍
山西省医药公司成立于1950年，建国初期隶属于山西省商业厅。1955年山西省药材公司挂牌，负责全省中药材的调拨、批发和零售。随着历史变迁与机构改革，1979年组建成为山西省医药管理局，1983年更名为山西省医药总公司。1999年省政府把原属于省医药总公司管理的182个企业，组建为省医药集团公司，承担着全省医药药品的批发和调拨任务。2004年山西双鹤药业有限公司正式挂牌成立。2011年国药集团山西有限公司传承了山西省医药公司、山西省药材公司、山西双鹤药业有限公司的经营资源，2012年10月1日，国药集团山西有限公司正式启动运营工作，经过不断的探索与改革，国药集团山西有限公司由一个整合前计划经济体制下的中型医药商业企业，一跃成为依靠现代管理理念治理的股份制大型医药流通企业。
二、山西省药品经营企业转变改革过程
（一）从计划经济体制到市场经济体
制的转变对山西省药品经营行业的冲击从1955年到1983年，由省药材公司到省医药总公司，随着经济的不断向前发展，各大国有制医院、私有制医院、股份制药房等更多的药品销售企业可以直接面向群众销售药品，到2000年左右私有制药品经营企业大规模成立。由于私有制药品经营企业没有完整的销售手续，或是销售范围受限，在进行药品销售时就势必会挂靠在一些国有药品经营企业名下。由于供求市场容量有限，往往看到的国有药品经营企业大量的销售票据背后，实际上都是私有制药品经营企业销售的成果，国有药品经营企业其实并没有那么多与票据相对称的业务量，形成所谓的“走账”，逐渐一些小型的国有药品经营企业被私有制药品经营企业并购、卖牌。股份制、私有制药品经营企业渐渐占据药品销售市场主导地位。
（二）国家药品销售管理政策的调整与再改革
2010起，国家药品管理部门开始整合小型药品经营企业，由于药品经营企业的规模、资质、经营范围、销售手续管理等要求日益严格，一些曾经挂靠或者购买国有企业牌子的小型私有制药品经营企业纷纷倒闭、转行，或者干脆又返回头继续挂靠到符合经营销售条件的大型药品经营企业上；在严格的市场条件管理下，销售利润大幅缩水。最后，大型医药集团逐步将小型私有制企业并购，占据大部分药品销售市场份额。
三、制约山西省药品经营企业发展的因素
制约山西省药品经营企业发展的主要因素分析为：制药和药品经营产销一体化的综合性大型企业短缺，新药创新能力弱
1.大型医药企业集团的组建与发展逐步规范着药品经营市场，但制药与药品销售综合性企业短缺，能够在全国具有竞争力的大型综合性药品经营企业少之又少。
2.省内制药企业常年生产一些比较成熟、技术要求相对较低的仿制药品，同品种生产企业数量多，产能过剩，专业化程度低；而药品销售企业就向市场上销售着这些技术含量较低的仿制药品，因为此类药品成本低，费用低，利润高，带来的负面影响就是牌子弱、疗效较差等。长期如此，导致群众不愿购买山西省企业生产的药品，选择购买一些知名度更高的省外或国家级药品，影响制约着山西省药品经营企业的良性发展。
3.药品创新研究投入不够。影响山西省医药企业深层次发展最重要的原因就是药品制造企业研发投入少，新特药少，新特药创新能力弱。
四、对未来山西省药品经营企业稳步的发展建议
（一）继续推行大型医药集团为药品销售市场主体原则
大型医药集团的企业经营管理更加现代化，制度更加完善，药品采购环节更加严格，出库销售检查更加细致，百姓用药更加放心，应当坚持继续推行大型医药集团为药品销售市场主体原则，并形成大型医药集团市场化，同时应形成良性竞争，避免一个或某个医药集团垄断化发展。
（二）鼓励支持制药企业和药品经营企业产销一体化的系统发展理念
建议政府鼓励科技型企业向专业化、特色化发展。对省级大型制药企业提供必要的资金支持和人才输送，允许其设立制药研究中心，帮助联络引进国内外先进的生产设备和技术；药品研发成功后，主动宣传，扩大市场影响，使其形成产销一体化的管理系统，力争使山西省具备产销一体化的大型综合类优秀医药企业跻身全国同类一流水平。
（三）加大新特药的开发并参与药品新品种的竞争
新特药是未来制药企业竞争的核心，山西省医药企业能否跻身全国前列，取决于以仿创结合为主的研发新能力。据笔者了解，市场上儿童专用药物品种与数量稀少，药物不良反应发生率高、危害严重，儿童专用药品的研发资源少，给药途径不安全，儿童用药成人化现象极其泛滥。因此笔者呼吁并建议山西省制药企业能够大力研发专用于儿童服用的药品，保证下一代的安全健康成长。经济的发展和国家政策的改革左右着山西省药品经营企业的发展方向，根据分析阻碍山西省药品经营企业向前发展的原因后不难得出，继续推行大型医药集团化发展是前提条件，支持大型综合性医药企业产销一体化系统管理是主要方法，加大新特药的研发力度是必要手段，只有三个要素同时具备，才能更加稳步地推进山西省药品经营企业的发展，使其更好地为广大群众服好务，把好健康关。
作者:张玉琴单位:山西二建集团有限公司
参考文献：
[1]中国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要.新华网，2011
[2]杨舒杰，陈晶，王淑玲.医药企业并购中资源整合的策略研究[J].国际医药卫生导报，2008
【关键词】预算管理；标杆管理；对标分析；预算评价
一、A制药公司实施预算标杆管理的原则
企业想要实施标杆管理，重中之重是要确定企业的哪些环节或者哪项内容需要开展标杆管理活动，步骤主要有：首先要确定标杆管理的主旨；其次要落实企业自身的真实现状，确定企业要做哪种标杆管理；随后将标杆管理的内容加以分类归总，找准需要学习哪些项目，并且在这个过程中建立一套适合企业自身的比较指标；最后选择标杆瞄准的企业。
在选择标杆企业的过程中，必须在了解自身的基础上选择标杆对象，并且在活动中遵守下列原则：（1）最优性原则，就是在展开标杆管理活动时，选择行业内最优秀的企业，或者企业内部最优秀的环节，由此进行标杆比较。（2）相似性原则，即挑选的标杆企业与自身必须高度相似，这样比较出来的结果才有意义。（3）可行性原则，在数据收集环节中，选择的标杆企业的数据必须是能够获得的，若是数据不能够获得，标杆管理活动就失去了意义，会以失败告终。
对标阶段可以说是标杆管理中工作繁重的一环，企业应当按照之前制定的指标体系，在收集标杆企业的各项数据后，经过对数据的再处理，与自身的数据进行对比。通过数据的对比找出自身与标杆企业的差别，并深入分析差别产生的原因，结合自身特点，取长补短，以达到提高企业自身效益的效果。这也是本文所重点表述的内容。接下来的行动阶段在标杆管理过程中是最重要也是最有意义的一个阶段。在通过数据的对比分析之后，找出自身需要提升的方向，研究提升的方法，企业要对自身的缺陷进行改善。在改善的过程中，首先必须制定企业达标计划，然后按照所拟定的计划付诸行动，接下来在行动中发现不足并提出改进方案，最后在整个学习与提高的过程中对自身行为进行评判。
二、A制药公司对标杆企业的选取
A制药公司是专业从事维吾尔药研发、生产、销售的国家级高新技术企业，是经国家民委认定的少数民族特需商品定点生产企业。
三、A制药公司与标杆企业的对标分析
（一）A制药公司与同行业标杆企业对标
在以上选出的标杆企业中，贵州百灵、奇正藏药和天士力在企业经营范围、规模和发展阶段上具有相似性和可比性，在对比A制药公司与标杆企业的数据之前，先用表1列出A制药公司和标杆企业2015年的相应规模数据，以便对A制药公司与标杆企业的规模有个宏观认识。
表2列出了根据本文制定出的43个标杆指标计算的目标企业与A制药公司2012―2015年的数据，可以对标杆指标数据有一个大概的预览，这三组表格为A制药公司提供了一个同性质企业的标杆指标数据库，系统地测算了标杆企业的各项财务数据，为A制药公司做系统对比提供了依据。
表2宏观地展示了A制药公司与三家标杆企业的指标对比，以2015年的数据为例，对标杆企业和A制药公司进行具体分析，找出A制药公司在今后的经营发展中需要改善和提高的领域和目标。在选出的标杆企业中，云南白药、华润三九和哈药股份与A制药公司虽然在规模大小和经营范围方面有所区别，但这三家企业在医药行业中首屈一指，在某些财务数据上能够给A制药公司一个努力的目标，在数据的协调性方面有参考价值。表2是根据制定好的标杆指标计算的各标杆企业的数据，为分析标杆企业提供了依据。
（二）A制药公司标杆指标对标分析
1.盈利能力标杆指标的对标分析
从表2可以看出，A制药公司在盈利能力上有较大的提高空间，销售期间费用率明显高于标杆企业，由此导致了销售毛利率虽然较高，但是销售净利率却很低；成本费用利润率为0.13，低于标杆企业的0.47、0.27和0.19。也就是说，一方面虽然企业付出了较高的成本费用，但是这些成本费用带来的利润却并不理想，企业在成本费用的支出上浪费了企业资本；另一方面，净资产收益率为0.17，但是净资产现金收益率却很低，表明虽然盈利能力在数量上呈现较高水平，但是这些收益的增加大部分不是由企业的经营活动产生的，由此看来，企业利润的提升应该以降低成本费用开支为出发点。将成本费用利润率提高到贵州百灵的0.27水平较为合理。
此外，从表2中还可以看出，A制药公司销售期间费用率为0.62，明显高于其他三家行业优秀公司的水平，净资产现金收益率也存在上述问题。
销售期间费用率这个指标可以拆分为销售费用率、管理费用率和财务费用率，这几个指标分别说明了销售费用、管理费用和财务费用在营业收入中的占比，以上三家目标公司与A制药公司销售期间费用率如表3所示。
由表3可以看出，在销售期间费用率这个指标中，A制药公司的数据明显高于其他六家目标企业，分解来看，管理费用率和财务费用率基本无异常，可以看出销售期间费用率过高的主要原因是销售费用率过高，因此，A制药公司在销售费用的控制上要加以重视，否则会影响公司的盈利能力质量，使公司既浪费了资金又达不到理想的盈利水平。
2.营运能力标杆指标的对标分析
营运能力可以看作企业的潜力，即是否有能力使企业蓬勃发展。从营业周期指标中可以看出，A制药公司的营业周期较短，表明企业处于发展壮大阶段，在这一阶段内，公司的存货周转率较高，表明存货变现的水平较高；但是应收账款周转率、回款率相比其他企业很低，表明企业在应收账款的管理上表现不好，造成应收账款周转天数和其他三家企业相比高出许多，这是危险的信号。
3.发展能力标杆指标的对标分析
由表2得出，企业的总资产增长率为天士力的十分之一，主要由于A制药公司和天士力在规模上的差别引起，但是贵州百灵的0.05可以作为企业制定下年预算的参考值，加快企业的资产积累。企业的经营活动净流量增长率不升反降，在下一年中应该引起重视，争取使之达到奇正藏药0.06的标准。
4.偿债能力标杆指标的对标分析
在流动比率和速动比率的指标中，A制药公司在比率控制方面的表现不好，一般而言，流动比率为2、速动比率为1较为合适。在标杆企业中，贵州百灵的指标表现较优秀，因此，A制药公司应把贵州百灵作为学习赶超的对象，提高自身的流动比率和速动比率；A制药公司的现金流动负债比仅为0.04，表明企业靠经营现金流偿还债务的可能性很小，这也会影响到企业筹资的效率；企业的资产负债率为54%，水平较为正常；现金债务保障率和现金到期债务比均低于其他企业，表现出企业经营现金净流量的效用不高，经营活动不能很好地保障债务的偿还，一方面是由于企业的赊销不能有效地带来资金流，另一方面是由于企业的负债没有对企业产生较大帮助，融资的有效性有待提高。
四、A制药公司预算对标差距的评价
（一）销售期间费用率较高
如今，A制药公司正处于企业的成长期，销售费用在财务数据中的表现异常，总体上来说，A制药公司在盈利能力上有较大的提升空间，销售期间费用率明显高于标杆企业，销售毛利率虽然较高，销售净利率却很低。
在销售费用率的合适水平问题上，因为有了三家同为民族药业的标杆企业的销售费用率数据，所以取这三家销售费用率的平均数0.2486来作为企业较为合适的销售费用率，然后在这三家企业中选取最接近A制药公司的奇正藏药的0.3541来作为企业在可能实现范围内的销售费用率，综上可以得到表4。
可以看出，如果A制药公司的销售费用率降低到35.41%，在不考虑所得税的情况下，可以使利润增加20568555.25元，考虑所得税后可以使公司利润增加17483271.96元，占A制药公司2014年利润的140%。如果以三家民族药业标杆企业的平均销售费用率24.86%来计算，增加的利润占2015年利润的233%。2015年公司利润为12508436.92元，所以销售费用的降低带来的效果非常可观。
（二）应收账款周转率较低
应收账款周转率、回款率相比对标企业很低，企业在应收账款的管理上表现不好。企业是以盈利为目的的，应收账款过多，账龄过长都会导致企业效益下滑和运营能力下降。应收账款周转天数较长是由于企业没有建立良好的赊销制度，或者是由于销售人员一味地追求销量而牺牲了账款的回收率。总之，在应收账款的管理上，企业应该加强制度建设和员工培养，把天士力的应收账款周转率4.11作为努力的目标。
（三）医药产品制造成本率偏高
在对医药行业的制造成本进行对比分析时发现，A公司与标杆企业的差距还体现在产品的制造成本方面。调研时发现，公司整个生产过程比较规范，工人操作的也比较熟练，而且人工成本这方面的投入并不是很高，但企业的原料成本比较高，另外，生产成本的高低还受生产工艺的影响，同时还要受企业成本预算目标考核的影响。因此，企业在以后的生产过程中要努力从以下方面来降低成本，第一，要从原料采购方面来寻求降成本的空间，同时要严格加强采购及储存成本的核算，从核算中找成本，从核算中要成本，从核算中降成本，对该企业来说很重要。通过实地调查询问，发现企业目前在生产制造成本核算方面还是采用计划成本法，没有采取定额成本及预算目标考核相结合的方法，造成了部分制造成本偏高。第二，企业还需注重优化药品生产的工艺流程，生产工艺流程会直接影响到制造成本，而这方面往往被企业所忽视，从而造成没必要的成本费用支出。第三，加强成本预算目标的考核。目前企业采用计划成本法作为管理的工具，而计划成本法只是一种成本核算的方法，并不是一项科学的管理工具，企业在这方面还比较薄弱，在今后的管理中要引入全面预算管理工具，加强成本预算目标的考核。
（四）现金流管理意识较弱
（五）费用的归集不合理
从A制药公司与标杆企业的数据对比中可以发现，虽然标杆企业的表现不尽相同，各项数据水平基本保持在可接受的范围内，但是A制药公司的一些数据和其他企业相比，却不在可以接受的范围内，如应收账款周转率、资产现金周转率、销售费用率。在这些指标中，有些指标的数据归集是一定的，如应收账款周转率、资产现金周转率，但是有些指标却可以随着数据归集的不同而变化，如销售费用率、销售费用的项目居多，企业在销售环节产生的费用需要在现有基础上加以分析并重新分配，不然会造成销售费用率居高不下。
【参考文献】
[1]CAMPRC.Benchmarking：TheSearchforIndustryBestPracticesThatLeadtoSuperiorPerformance[M].ASQCQualityPress，1989：66-80.
[2]LUUVT，KIMSY，HUYNHTA.ImprovingProjectManagementPerformanceofLargeContractorsUsingBenchmarkingApproach[J].InternationalJournalofProjectManagement，2008，26（7）：758-769.
[3]潘爱香，高晨.全面预算管理――整合“四流”，创造“一流”[M].杭州：浙江人民出版社，2001.
[4]杜勇，尹悦.企业预算管理中的标杆指标体系构建[J].商业经济研究，2015，10（28）：87-88.
[5]杜勇，谢志华.定向增发中大股东双向增发与减持异象及其启示[J].商业经济研究，2015（1）：79-81.
[6]谢志华.重塑预算：从预算整合转向整合预算[J].财务与会计（理财版），2012（4）：34-37.
[7]南京大学会计系课题组.中国公司预算管理现状的判断及其评价[J].会计研究，2001（4）：76-78.
[8]杜勇.新疆上市公司营运资金效率与公司盈利水平关系的实证研究[J].会计之友，2013（19）：95-99.
企业规模不断扩大，门店增多，连锁结构也变得越来越复杂，这样一来，同仁堂连锁药店在管理和经营上都出现了问题。
同仁堂连锁店的管理困惑
北京同仁堂连锁药店拥有门店46家，建有快捷、高效的现代化配送中心。现有库房面积4000m2，其中，阴凉库650m2，冷库20m2。经营近万种商品，经营范围包括：中成药、中药饮片、化学原料药、抗生素、生化药品等。2002年全年销售额达1.87亿元。
随着同仁堂连锁药店规模的扩大，门店的增多，连锁结构越来越复杂，同时也产生了许许多多亟待解决的管理问题。如：如何全面实施GSP管理？如何强化采购管理？如何提高配送中心的运营效率？……解决这些管理难题，依靠传统的管理手段已是困难重重，而管理信息化就是同仁堂连锁药店解决管理难题，实现管理创新的一条捷径。
五方面见成效
通过系统的实施，同仁堂连锁药店效益有了迅速提高，主要产生了五方面的作用：
规范管理流程。表现在辅助完成GSP的达标、强化首营审批的执行、细化合同管理、统一价格管理等方面。
迅速降低了运营成本。首先，引进货位管理；其次，优化了存量控制；第三，推进效期管理。
帮助规避经营风险。体现在统一销售控制和降低财务风险两方面。
提高管理效率。增进总部内部、总部与门店之间的信息沟通，强化了门店控制，提供了决策支持。
经济效益突出。实施单品比价采购，2002年使整体采购成本下降了2%，约合300万元；强化效期管理，优化库存结构，2002年新增2000余个品种，淘汰900余个品种，办理退货611万元，降低了不良资产的形成；商品进销存计算机管理，按每人每年2万元计算，门店减少50个人员设置，每年可节省100万元；总部和配送中心引入APN技术，采用ADSL的通信方式，每年可节省通讯费用约20万元。
专家点评
医药行业实行物流信息化，最主要的特点之一是必须全面地执行GSP管理，这是国家对药品在流通过程中保证其安全的一种强制性管理要求，这种要求反映在信息系统中就是无处不在的“控制”。北京佳软公司凭借在医药物流行业多年推行物流信息化的经验，在“同仁堂连锁管理信息化系统”建设中，根据规范化的管理要求，设立了包括药品采购、入库、盘点和出库等各作业环节的强制控制点，使GSP的管理要求自然地融于业务操作过程中。系统的应用对医药连锁企业的一些核心业务问题，如价格、库存、供应商、配送等均带来了明显的益处。