美国西斯科（Sysco）公司成立于1969年，由JohnF.Baugh创立，开始为咖啡馆，医院，学校提供送餐服务。成立公司起名为ZeroFoods。1969年随着业务的不断扩大，组建SYSCO公司。
目前，西斯科分支机构遍布北美地区，是北美最大的食品销售企业，营销网络遍及美国及阿拉斯加和加拿大的一部分。
2019财年的年销售额从1.15亿美元增长到601亿美元。Sysco在2021财年的年销售额为513亿美元。
Sysco是目前全世界最大的供应链企业，拥有14000辆货车（绝大部分都是冷链车，86%自有），483万平方米的物流中心（78.1%自有），为北美和欧洲为主的90个国家，65万个客户（餐厅、政府医疗教育机构、酒店等）提供其所需的所有食材、餐具、餐厅厨房设施、清洁用品等40万种商品，为356,000家餐厅、饭店、医院和学校提供餐食。
Sysco的主要业务包括供应链服务、餐饮解决方案服务以及产品研发。其中，Sysco的供应链囊括了三产各环节，打造了一条从田间到餐桌的完成的供应链服务链条。
ToB端的餐饮供应链服务。
产品研发+产品销售中心+数字化供应链管理
分销品牌商品以及以sysco自有品牌包装的产品。以自有品牌包装的产品是根据sysco质量保证团队开发的规格生产的。此外，质量保证团队对这些产品包装和制造的加工厂进行认证，执行sysco的质量控制标准。
农产品供应：Sysco在种植阶段引导农场主广泛使用集约化的经营和机械化的种植技术，在源头标准化农产品。这些产品成熟后，在农场就直接装箱监测，1.5小时内就能运到附近的中心仓库。
农产品采购：Sysco的采购部门设立了两层分离制度，将采购决策环节和供应商管理分开。公司设置了催货员、采购员、品控员等岗位专门负责采购工作，并通过信息技术将采购现场的情况反馈给管理层。管理层的供应商工程师、供应商经理等，通过数据评估供应商，并根据企业的食材成本导向、市场均价和历年数据来制定采购计划，帮助公司优化供应链网络，减少物流场所的扩建需求，通过降低运营成本和总库存水平来提高盈利能力。
庞大的供应链系统离不开IT系统的设计与打造。相比于传统的信息录入系统，Sysco的智能系统与自动化技术大大降低人工录入出错概率，让每个仓库每月仅2-3处错误，产品损耗率小于0.5%。
1）QuarterlyAssuranceDatabase（产品质量数据库）：Sysco的QualityAssuranceDatabase（季度关联数据库）团队由约196位全职物流配送产品质检师与35位在全球签约的特邀质检师组成并长期与GFSI全球食品安全倡议机构）合作，不定时对食品货源与配送流程中的食品进行抽样检测与研发改进。
质检师首先对来自全球40多个国家的货源产品进行初轮质量检测，确保食品安全卫生达到美国FDA（食品和药品管理局）的严格标准，再对食品加工与包装方式进行安全监测。在配送货品与食品处理、运送过程中，通过货品上的二维码实时监测产品质量，并对食品与产品做性状评估。Sysco以极其严格的检测考核标准，使通过Sysco配送的产品每一流程都严格达到GFSI（全球食品安全议与美国FDA（食品和药品管理局）的卫生质量标准。
2）SyscoSource&ESupplierSolutions（Sysco货品追踪与电商供货解决方案平台）：终端客户首先通过扫取条形码，获得运输货品实时信息：SyscoSource为终端客户提供实时更新的产品运输信息报告、历史货品下单情况与库存情况报告、货品详情报告（包括货品的包装、性状、使用注意事项等详情信息）。
Sysco通过终端消费者消费行为积累大量用户数据与信息。Sysco将这些信息可视化、优化处理，为电商提货供货咨询服务，包括电商的库存调整、产品组合调整、供货周期调整等，从而为电商节省供货成本
3）CAKE&Others（CAKE销售实时管理系统及其他增值服务）：Sysco为餐厅等企业终端客户设计销售实时管理服务平台，诸如实时展现餐厅预约人数、及时发送餐厅叫号信息给餐厅消费者、帮助餐厅预估当天及未来一周需要的额外食材等。
Sysco同时为企业提供其他增值服务，诸如依据餐厅在SyscoCake平台上搜集的的用餐消费数据与信息，Sysco帮餐厅设计并改进菜谱等增值服务。
Sysco还建立了200多人的质检团队，对食材的采集、仓储、加工、运输等各个环节进行监控。公司还建立了完善的食品安全评估、制作工艺、员工卫生、质量管理体系，以及产品溯源机制，保证产品质量。
结合对消费市场的精确把握，Sysco每个季度会针对不同地区的市场需求以及农产品生产情况推出新的菜单与供应服务。考虑到美国当地，甚至全球市场的文化复杂程度，对饮食的要求也不尽相同，Sysco甚至针对了不同的文化族群打造了独立的食品研发小组，在丰富了陈品组合的同时，尽可能照顾到不同客户的饮食习惯，使企业的客户覆盖率最大化。
同时Sysco还有独立的营养研究中心，保证食品安全与口味的同时兼顾食品营养。
信息技术深入获客、留客、增客的每个交易流通环节，使Sysco成为懂客户的生鲜食材供应商，为客户提供生鲜食材选择等咨询建议，协同优化客户的商业经营效果，促进客户对Sysco的黏性与忠诚度。
更精准、更及时、更多样的产品数据分析有助于Sysco销售品类的扩展。
数字-我们将通过个性化的数字工具来丰富客户体验，减少购买体验中的摩擦，并向客户引入创新。我们继续看到客户对SyscoSHOP平台的良好利用，我们的定价软件的实施也将在今年年底前完成。我们也有一个新的个性化引擎，目前正在建设中，并已被证明是有益的，我们的试点客户。
产品和解决方案——我们将提供以客户为中心的市场营销和商品销售解决方案，以促进我们广泛的各种公平价格的产品和服务的销售增长。我们正在通过制定针对特定菜肴领域的改进策略来改进我们的商品销售和营销解决方案。
供应链——我们将通过一个灵活、灵活的交付框架，有效、持续地为客户提供他们需要的产品、何时以及如何需要的产品。我们正在开发一个更灵活、更方便和更高效的供应链，以更好地支持客户的业务恢复，我们已经为客户取消了最低订单。我们的增加交付频率和使全渠道库存实现的战略计划仍在轨道上。
Sysco定位于服务B端客户，主要包括餐厅、医疗机构、教育机构、政府、旅游设施和零售商等；此外，还有其他客户，如非独立餐厅、面包店、餐饮店、教堂、民间组织、贩售分销商、其他分销商和国际出口品的自助餐厅。
电商渠道
品牌效应
餐饮领域：长期连锁客户
销售团队
解决方案+技术支撑+全产品线实现不同行业定制化需求
初期：横向并购覆盖分销渠道
（2）采购渠道
采购一般通过国内外集中采购计划和各运营场所的直接采购计划进行。
从本土和国际的数千家供应商处采购，没有一家供应商单独占采购比例10%以上。供应商通常包括大公司销售品牌和自有品牌商品，以及独立区域品牌和自主品牌加工商和包装商。我们还提供小到中型企业生产的特殊性和季节性产品以满足本地的多样化产品需求。
我们从本地采购的产品包括农产品、肉类、奶酪和其他产品，有助于区分于我们的客户提供的产品，满足对新产品的需求，并支持当地社区。
sysco供应链
数字化系统+C2F的供应链整合
利用其强大的供应链服务以及算法能力，打造了一条以市场需求为主导，上游农产品为基础的柔性供应链，并依托强大的研发部门扩充其产品组合与客户渠道，实现了对产业链的完整覆盖以及全球市场的版图扩张。
通过产品销售+增值服务（餐饮解决方案）实现产品销售的高附加值。
（1）2B的产品销售业务
Sysco为超过60万家餐厅、饭店、医院和学校等场所提供餐食服务。销售和配送的产品几乎涵盖所有食及原材料，包括鲜冻肉、海鲜、家禽、蔬菜、水果和净菜等。除了食品，Sysco还销售与之配套的食物容器及加工器材等。大部分销售订单都是在客户下订单后的24小时内完成的。库存水平因产品的保质期、供应商订单履行交货期和客户需求而调整。我们还会根据供应或定价机会购买额外数量的某些产品。
分销的产品包括：
冷冻食品，如肉类、海鲜、充分准备好的主菜、水果、蔬菜和甜点；
罐头食品和干食品；
新鲜肉类和海鲜；
乳制品
饮料产品；
进口专业；以及
新鲜农产品。
还提供多种非食品项目，包括：
纸制品，如一次性餐巾纸、盘子和杯子；
如瓷器、银器等餐具；
炊具，如锅、平底锅和用具；
餐厅和厨房设备和用品；以及清洁用品
（2）增值服务
除了销售商品，Sysco还会为客户提供数据管理等增值服务。餐饮解决方案是Sysco目前最主要的增值型业务。Sysco主要向B端的各类客户提供定制化解决方案，包括餐饮企业总体解决方案以及定制菜单解决方案。
1）餐饮企业总体解决方案
Sysco为不同地域的不同餐饮企业提供全周期定制化解决方案。当地餐饮企业首先与Sysco进行初次对接，帮助企业制定企业目标、盈利模式以及餐厅选址，从零打造一家餐饮企业。然后再委派当地的烹饪专家与企业一起制定与研发适合当地食材供应与口味的菜单，并传授相应的烹饪技巧与工艺。Sysco在后续还为企业提供稳定的经营指导、材料配送（包括食材与餐具）与创新产品研发，保证客户盈利可持续性，提升客户粘性。
2）定制菜单解决方案
Sysco对客户进行客户画像描绘，准确把握客户需求，为其提供定制化的菜单设计与物料配送。同时利用客户过往购买记录，了解客户购买习惯，利用算法对客户当前的产品组合进行改进指导（见产品研发），降低企业的损耗率，提升经营质量。
SYSCO拥有332个物流中心（分发中心面积达455万平方米，形成欧洲+北美的双向通道的供应链体系）以及14000辆物流运输车。其中，78％的仓储设施和88％的物流运输车都是SYSCO自有的。正是通过庞大的物流体系，SYSCO得以实现供应链的快速响应，并且能够更加接近于客户，满足客户的需求。
事实上，到1981年，SYSCO就已经成为了美国最大的食品配送公司，在物流配送方面的实力极其雄厚。
自主品牌、农场资源、供应商资源
Sysco通过自有品牌建设和兼并收购不断扩大规模，致力于成为一站式的食品供应商，通过产品销售获得收入。
Sysco在B端用户的深耕，让Sysco的盈利核心从毛利率低、竞争激烈的餐饮供应链行业转移到了餐饮解决方案服务上。
Sysco年度销售额从最初的1.15亿到2021财年的459亿美元，Sysco主营业务稳定，2019财年的营业收入601亿美元是Sysco目前营收高点，2020、2021年由于疫情影响，营业收入和毛利率都存在一定程度的下降。（疫情影响线下餐饮店食材需求骤减；当下人们对于健康生活方式的追求：越来越多的人不愿意外出就餐。）
SYSCO的毛利率始终维持在18％到19％左右，这种参数的毛利率跟动辄毛利率在百分之五十左右的互联网公司比起来，处于较低的水准。这说明现阶段的SYSCO还是以薄利多销作为主要的盈利手段，对于SYSCO而言，并购形成的规模效应才是他的核心护城河。
Sysco的资产负债表显示，从2018年至2021年，公司总负债整体增多，由154亿美元增至207亿美元，特别是疫情之后，偿债能力有待观察。
虽然从净利率上看，Sysco尚未恢复到危机前的水平，且大量的债务是一个应该注意的风险，但是随着餐馆在通胀环境中寻求效率，Sysco的成本和效率优势将推动其市场份额大幅增长。
不同产品
不同产品份额
不同客户
不同客户份额
收入的产品/渠道构成
1、食品供应商的绝对龙头
根据technomic的数据，Sysco占据美国食品供应市场份额的17%，显著高于第二名和第三名，U.S.Foods和PFG的市场份额分别为8%和4%。
自1995年《财富》发布世界500强企业开始，Sysco就在榜单，并保持至今。它被供应链市场奉为圭臬。作为全球最大的供应链公司，它的规模优势无人能及。2022年《财富》世界500强排行榜位列第261位。（2020年，第56位）
Sysco发展路径
1969年，通过合并五个独立的批发杂货公司，创立Sysco；
1970年，9家公司的股东将其股份转换为Sysco普通股，在纽约证券交易所上市；
2002年，Sysco收购"赛尔卡食品服务公司SERCAFoodservices），并将其更名为Sysco加拿大（SyscoCanada）
2003年，Sysco收购北美最大的亚洲食品分销商“亚洲食品（AsianFoods）；
2009年，Sysco收购爱尔兰共和国最大的食品分销“商帕拉斯食品”（Pallasfoods）；
2012年，Sysco收购“克罗斯加食品服务公司”（CrossgarFoodservice）
2013年12月9日，SyscoCorp宣布计划以82亿美金收购“美国食品（UsFoods），但是于2015年6月24日，美国联邦法官阿米特·梅塔声称，如果合并，合并后的“Sysco-美国食品”占据美国餐饮服务行业75%市场份额，将扼杀竞争，Sysco于同年6月29日终止收购。
从Sysco《2013财年收益结果》中知悉，2013年收购“美国食品”的计划虽然没有成功，但是当年Sysco完成了对其他14家北美地区公司的收购，这些收购为其2013财年的销售额带来了超过10亿美元的增收。
自1968年实现了第一次并购后，整个20世纪80年代，Sysco一直都在收购更多且更大的公司，这些收购得以使其服务所覆盖的市场区域占全美国150个区域中的148个，并以其全国性市场的规模和其从事的所谓“旱涝保收”的业务，避免了遭受美国80年代的危机。1989财年，Sysco的营业额达到68.5亿美元，到80年代末，Sysco已经进行了43次并购。
然而，Sysco的并购步伐并未停止，2008年至2013年的6年期间，Sysco共进行了39次收购。2016年2月23日，Sysco宣布，以31亿美元的价格收购英国伦敦食品服务经销商“Brakes集团”，该集团2015财年的营业额为接近50亿美元。
2018年，Sysco进行的收购包括：（1）收购英国的“肯特冷冻食品（KentFrozenFoods），该公司是食品服务的经销商，截至2016年12月31日，年度收入为4700万英镑；（2）收购美国的“杜尔食品分销公司”（Doerle），目的是扩展Sysco在美国俄克拉何马州和德州等6个州的餐厅，快餐连锁店，医疗机构，赌场，学校，政府机构，以及石油和天然气行业等机构的食品服务分销业务。
半个世纪以来，Sysco的并购持续进行，并且声称未来还会发生更多的并购。从某种意义上说，Sysco的企业发展史就是一部并购史。Sysco的营业额从1970年上市时的1.15亿美元增长到1989年的68.5亿美元，20年翻了近60倍；之后，又从1989年的68.5亿美元增长到2018年的587亿美元，30年又翻了近9倍。
可以说，正是通过不断并购的举措，SYSCO才得以在横向上扩大地域经营范围，在纵向上扩张品类SKU，也为他的精细化运营模式奠定了基础。
Sysco的产品线覆盖餐饮服务，有效满足了客户多样化的需求。公司通过全产品线为客户提供了餐饮旅游业一站式解决方案。Sysco为客户提供的产品主要分为食品和非食品两个大类。食品涵盖生鲜、干货、冷冻食品、饮料、奶制品、成品和半成品，全面覆盖了2B客户的食品采购需求。此外，Sysco也根据2B客户的食品消费场景推出了非食品产品。这些非食品产品主要包括：厨房用具、清洁用具、酒店用品和专业厨房设施。
Sysco自有品牌
1969年，John联合了其它八个农业大洲的小型食品供应商成立了Sysco。借着连锁餐厅的崛起对供应链的强需求，成立第一年公司总销售额就达到了1.15亿美元。为了快速扩张到全国，公司第二年就在纽交所上市了。踏着餐饮行业井喷的春风，Sysco开启了疯狂的扩张之路。
从收购小型配送公司到更大规模的配送公司，Sysco开始在美国版图上开疆拓土。20世纪80年代，它不再满足于分销渠道的横向并购，开始向产业上游延伸，收购不受周期影响的冷冻食品公司、蔬菜种植农场等。90年代之前，Sysco用43起并购基本上实现了全国布局。
在1995年美国餐饮供应链市场增速放缓，“猎物”减少，Sysco停止了“一网打尽”的收购策略。它制定了“fold-out（折叠）”扩张战略，即在远离现有运营体系的市场中，成立新公司，建立销售基地、配送中心、配备人员，以最科学的方式继续扩大覆盖网络，降低配送的边际成本。
进入千禧年后，Sysco迈向了“多元化”发展阶段。它开始向高端食品、小众品类延伸，如收购了北美最大的亚洲食物分销商AsianFood，专供亚洲餐厅。它还从食品业务向非食品业务延伸，如收购了向高端餐厅供货的TexasMeatPurveyors及为酒店提供家政服务的GuestSupplyinc.。
在美国地位稳定后，Sysco开始全球化布局。2009年，它收购了爱尔兰最大的食物分销商PallasFoods。2016年又成功收购了英国同行巨头Brakes，迅速进入欧洲市场，逐渐成为市场巨无霸。
农产品、生鲜是高度区域化的产品，一场暴雨过后蔬菜被淹，就可能让当地产品价格大幅波动，所以集团根本没办法将所有仓库“统一”管理。那公司收购的众多企业该如何管理呢？
都是土豆，但产地、气候、品种的细微差异就会带来不同的口感，Sysco如何做到标准化，确保为客户提供稳定质量的产品呢？其如何避免采购员不以次充好，不贪污吃回扣呢？
公司拥有270多家分公司，遍布美国、加拿大、巴拿马和欧洲，并为用户提供40万种商品的选择，如何保证这些产品准确无误地送达到消费者手中？
这些产品都有大概一个月的账期，Sysco2021财年总销售额超过510亿美元，它怎么保证自己不被巨额的资金成本拖垮？Sysco的净利润只有2%左右，稍有不慎导致坏账或产品损坏，就会吃掉这些利润，它如何应对这些问题确保企业盈利呢？
为了控制食材的采购品质、防止人员腐败问题，Sysco的采购部门设立了两层分离制度，将采购决策环节和供应商管理分开。
公司设置了催货员、采购员、品控员等岗位专门负责采购工作，并通过信息技术将采购现场的情况反馈给管理层。管理层的供应商工程师、供应商经理等，通过数据评估供应商，并根据企业的食材成本导向、市场均价和历年数据来制定采购计划。这一模式可以有效弱化采购员的权利，避免徇私舞弊，海底捞也借鉴了此做法。
由于Sysco需要从数千家国内和国际供应商处采购，制定“采购计划”还会帮助公司优化供应链网络，减少物流场所的扩建需求，通过降低运营成本和总库存水平来提高盈利能力。而且为了降低风险，公司在采购计划中不让任何一家供应商单独占采购量的10%以上。
为了保证产品质量的稳定性，公司还对产业链的上游进行了充分延伸。Sysco在种植阶段引导农场主广泛使用集约化的经营和机械化的种植技术，让农产品、蔬菜水果实现源头标准化。这些产品成熟后，在农场就直接装箱监测，1.5小时内就能运到附近的中心仓库。
为了确保万无一失，Sysco还建立了200多人的质检团队，对食材的采集、仓储、加工、运输等各个环节进行监控。公司还建立了完善的食品安全评估、制作工艺、员工卫生、质量管理体系，以及产品溯源机制，让质量管控落到实处。
为了提升仓储出货效率，公司所有供应商的来货，即便是生鲜也均为纸箱包装的标准化产品，并一卡板一卡板地打包好，直接用叉车整批移动，无需人工搬运。这些产品白天从半径160多公里的区域被送到仓库，工作人员按照系统分配的精确位置堆放后，对货物和位置编码进行扫码，保证其一一对应。
客户在下午4点前提交订单后（订单要求金额大于500美金），晚上仓库会按照系统分配，分拣干货、冷藏、冷冻三个温区的产品，仓库工作人员只需要根据系统指派，将指定货物一卡板一卡板地运送到卡车货箱里的指定位置，并扫码匹配、回传数据。
客户一般会将门店钥匙交付Sysco，货车司机在凌晨直接按客户的要求将货品送到门店里，并取回退货。在强大的IT系统的支持下，公司的所有订单都在24个小时内完成，且误差在2个小时以内。
Sysco的IT系统还会做销售预测、库存周转预测，保证所有产品（40万sku包括医疗器械、餐厅酒店耗材甚至汽车配件）都不会被存放过久，即便周转率很低的商品也要实现库存一周一循环。
强大的IT中枢，让每个仓库每月仅2-3单错误，且产品损耗率小于0.5%，从而提升利润率。由于公司净利率只有2%左右，仓库租金一旦浮动就会吃掉利润，所以公司选择重资产运营，把成本都固定下来。
公司拥有377万㎡仓库的产权，不但可以规避租金变动吃掉利润，土地增值还能让公司有利可图。而且很早的投入让Sysco的土地成本相对较低，从而使其具备了成本优势，稳居市场领导地位。
每年有如此大规模的订单，下游一个月的账期意味着巨额的资金占用，为什么Sysco还有钱开疆扩土呢？
降低管理成本也是Sysco的省钱秘籍。由于分公司众多，公司将各地的分仓都视为一家独立的运营公司，除财务、采购等后台操作统一由公司管理，前端的运营、人员调配等完全放权给这些运营公司，并且让他们自负盈亏。
和市场上其他供应链企业相比，SYSCO的价格适中，但是却提供配套的增值服务。这一点，类似于现在兴起的电商SaaS：通过给客户提供完整的解决方案来寻求合作。
当新的餐饮店准备筹建餐厅时，SYSCO会提供免费的菜式设计服务以及可供选择的收银系统、菜单设计服务和台位管理系统；每个分公司都会配备厨房和大厨做菜式设计服务，并且免费教学；对于持续运营状态的餐厅，SYSCO则会为餐厅提供定期的复盘服务。
Sysco认为产品有价格与价值两个维度，所以比起迅速的价格反应，它认为对两者的综合考虑才会让公司更有竞争力。“你不需要是价格最优惠的，只要你能每天保质保量，准时把产品送到顾客的手中，那么价格就成为了一个次要的选择。”公司的工作人员说。
Sysco却可以通过销售、营销代表等人员和其为餐厅提供的数字系统，随时了解餐厅及顾客的需求，并以此为依据提供更多产品和服务。公司80%的产品都是自有品牌，他们配备了优秀的高级顾问团队、厨师团队和厨房，定期与客户一起研发新品，然后由收购的工厂量产。如此一来，市场上的普通供应商很难与其竞争。
他们为顾客提供的并不只是产品，而是一体化解决方案。除了产品，公司还向客户提供业务评价、菜单分析、菜单规划建议、食品安全培训和库存控制等第三方服务。例如，Sysco专门为餐厅开发了CAKE收银系统，以时时记录餐厅用餐记录，帮助餐厅更好地进行库存盘点进货及改进菜单。
Sysco还在改进网站、定价系统和客户关系管理（CRM）平台，并投资创建客户“个性化引擎”，从而向每位客户提供个性化的服务。未来他们还将提供无需最低订单金额的供应链服务。
对于“高投入、低净利”很多企业避之不及，但它却构成了Sysco的竞争壁垒，使其行业地位无人能撼。更难能可贵的是Sysco并没有因为规模优势，成为一个臃肿的胖子，而是在不断成长。
品质把控从产品源头开始：为了克服生鲜产品质量参差不齐的问题，Sysco建立了严格的标准化采购要求，并通过自身供应链管控能力保证产品质量从产地源头至消费者手中保持如一。
供应链全链条信息技术驱动：数据与信息驱动是新零售的一大核心特征。Sysco的信息技术深入获客、留客、增客的每个交易流通环节，依托海量用户行为数据提升运营效率。信息技术的应用能够持续优化购买时效、增强流通路径透明度，大幅改善消费者体验，代表着新零售的核心方向。
资本化路径：不断并购实现的规模经济
自建物流：拥有快速响应的供应链机制
完善服务：提供标准化配套的增值服务
精细化运营：前端科技赋能、中端发力仓配、采购提升产品标准化
Sysco与超市自采模式形成差异化的供应体系，Sysco以B端食材供应为核心业务，食材约60%是生鲜类，供应客户主要集中在餐饮等，服务全球60万客户，形成采购、物流及前端技术管理的共振体系。采购端，公司践行产地标准化和产品标准化两个方面，以集中化采购为主，提升产品品质，降低成本，发展自有品牌。物流端，拥有332个配送中心，面积达455万平方米；客户端，提供以顾客为中心的研发设计，服务时长延长。
Sysco可以提供增值服务，其专业的咨询式销售模式，有助于丰富销售品类、提高客户粘性；公司的销售代表需要经过30周以上的培训才能上岗；同时，公司总部中心配备专业的研究中心，各地区的销售代表与研究中心的联动能为客户提供新食材推荐、新菜式开发、门店科技化改造等建议，能为客户建立电子菜单、智能外卖、线上订单、实时菜肴健康等，提升了公司对单个客户的销售渗透率和用户粘性。
Sysco提出的商业转型计划被应用于全公司业务的长期计划，旨在通过全方位的科技升级，提升销售额、降低运营成本以及增加洞察力。其ERP系统提升了行政管理效率，有助于销售人员更深刻地理解客户需求，共同探索解决方案。
借助预处理的专业分工，采用折叠式扩张战略建立物流体系，在距离原物流中心较远的地方建立新的独立运营中心，有效提升物流配送密度，提升公司响应速度，在多个配送方案中选择最佳路线，通过规模效应降低人力成本、物流成本。
1969年成立后，经过50多年的发展，它轻松拿下美国餐饮服务市场18%的份额。对比之下，中国领先的餐饮供应链企业平均年营业额仅为4亿元人民币，市场占比仅为0.03%。
没有一家中国供应链企业不想成为Sysco，海底捞创办蜀海国际，美团创办快驴，最早做生鲜供应的美菜，以及顺丰收购麦当劳冷链服务商夏晖中国的业务，都是这个目标。但至今依然没有人能在中国再现它的神话。
中国生鲜零售面向C端消费，打造生鲜供应链护城河，成长为大企业。与欧美国家不同，国内B端缺少大型的供应链企业，生鲜食材对B端的供应企业虚位以待。随着技术的进步、上下游格局的改变正在改变国内B端缺失的现状，未来有望在万亿级的B端食材供应上诞生一批优质企业。
美国：上下游高标准化、集中化及并购盛行孕育多种行业龙头
美国拥有多种类型预制菜龙头。经过数十年的发展和整合后，美国出现了三种典型的预制菜龙头企业。①餐饮供应链龙头：以Sysco为代表，主要进行食材分销服务，上游直接对接大型农场、牧场，将食材进行初级加工后，直接配送至下游终端，虽然利润率较低，但周转率高，叠加高财务杠杆，公司ROE超过30%。②肉类调理食品龙头：以泰森食品为代表，公司从鸡肉运输起家，先通过上下游延伸成为白羽鸡全产业链龙头，再横向延伸至猪肉、牛肉屠宰加工，2010年后转型肉制品深加工食品，在多个调理肉制品中位列第一。③食品加工细分品类龙头：以雀巢为代表，公司通过并购在冷冻披萨、冷冻预制餐中位列第一名。
主要国家及地区连锁餐饮企业收入占比变化
饮食文化较为简单，餐厅具备高连锁化率与较高集中度。美国有限服务餐厅占比51%，同时饮食文化较为简单，汉堡、炸鸡、披萨三类餐厅合计占有限服务餐厅比例达到64%。美国餐饮连锁化起步较早，肯德基、麦当劳等快餐巨头均在上世纪五六十年代开启扩张，并在美国外出就餐率提升下实现快速成长，2021年各类有限服务餐厅连锁化率均高于70%，龙头份额也高于20%，连锁化率与集中度均处于较高水平。
中日美冷链不同品类渗透率对比
美国餐饮产业链上游，高自给率、高集中度。美国肉类消费以牛肉和鸡肉消费为主，谷物类以小麦为主，各类食物自给率均超过100%，为净出口国。供给端具有显著的规模化和高集中度特征，鸡肉/牛肉/猪肉行业龙头市占率均超20%，CR3均超40%，加之大型农场在农业种植方面较为普及，上游原材料采购具备规模化、标准化的特征。
美国上游农畜产品及下游餐饮行业梳理
上下游高标准化催生餐饮供应链企业，Sysco通过多次并购进行行业整合。随着下游连锁餐饮企业往全国扩张，建立标准化供应链的需求愈发强烈。美国餐饮上游供应链具备较好的集中度和规模化，叠加物流、冷链等基础设施从上世纪六七十年代同步完善，餐饮供应链企业随即诞生。
1969年，Sysco由9家食品配送商合并成立，并在第二年实现上市。此后，公司不断通过并购迅速进入新市场，再通过标准化改良和管理系统输出，拓宽产品范围、提升盈利能力，做大规模，80年代末已成为美国第一大食品分销商。根据Technomics，2017年美国餐饮供应链市场前三企业分别为Sysco/USFD/PFGC，市占率分别为17%/8%/6%。截至2021年，公司累计并购约200次。2021财年公司实现收入/归母净利润513.0/5.2亿美元，服务包括餐厅、酒店、医疗机构在内的65万客户。
中国：空间广阔条件逐步成熟，未来具备多种可能
中国具备市场规模优势，预制菜作为餐饮供应链载体未来想象空间大。相比于日本和美国，中国人口数量优势、餐饮行业发展潜力为餐饮供应链规模提供充分想象空间，2021年中国人口数量分别为美国/日本的4.3/11.2倍，但人均餐饮支出仅为美国/日本的31%/44%。而预制菜作为餐饮供应链中未来的重要产品形态，在产品品类、单品规模上均具备较好想象空间。
中国餐饮连锁化处于发展早期，正持续改善。我国餐饮以正餐类全服务餐厅为主要构成，2021年占比约71%，由于正餐类餐饮服务属性更重、标准化难度较快餐类更高，叠加存在较多的地域化饮食习惯等因素，我国餐饮连锁化正处于发展早期阶段，2021年全服务类餐厅连锁化率仅为5.8%，但以中西式快餐为主的有限服务类餐厅连锁化率则达到46%。在人口流动等因素的渠道下，川菜、粤菜等菜系同样在进行全国化扩张，未来全服务餐厅的连锁化率有望不断提升。餐饮化率快速提升和标准化扩张对背后的预制菜供应企业提供做大可能，如彭记坊、聪厨为头部快餐品牌大米先生和老乡鸡供应商之一。
中日美人口数量及餐饮业对比
国内市场，无论是餐饮供应链的规模体量，还是可提升效率的空间，都侧面烘托了本土的发展潜力。
从规模来看，Sysco诞生于全球第一大餐饮市场——美国，那么体量第二大的中国国内市场同样堪称是滋养餐饮供应链探索者的沃土，而且国内人口基数4倍于美国，似乎映射着更大的增长潜力，尤其随着消费升级以及高新技术助力，未来几年国内餐饮市场还将呈现巨大想象空间。
相比美国发达的线下零售产业，国内则于餐饮供应链效率层面极具改造空间。其一，上游农业生产环节标准化程度低，农贸市场地域化属性强；其二，较低的信息化程度导致流通冗余，物流仓储成本居高不下且损耗多；其三，餐饮商家仍处在数字化的初级阶段，且需求存在较大差异，SKU分散还未形成规模化。“时势造英雄”，国内的大环境也决定了新秀的崛起。
美团的快驴：
首先，美团具备着天然的流量以及充足的商家。通过这些流量和商家带来的数据，美团可以掌握消费者较为偏好的餐厅，分析这些餐厅的经营模式并且推出相应的增值服务。
不过可惜的是，快驴最开始的目标并非是依托美团流量数据进行精细化运营，而是直接采用重资本模式，建立地面大仓，在没有充足的市场占有率的前提下，这种模式较为激进，一旦局部出现问题，整体都容易崩溃。因而陈旭东离职之后，快驴亏损接近10亿美元。
海底捞的蜀海：
蜀海采用的是补贴的方式来获得大供应商的仓管服务，然而，蜀海的仓内管理建设却做的并不好，这使得蜀海的物流水平类似于小物流公司，无法达到生鲜行业及时准确的要求。
（1）母公司为蜀海的成功打下了基础
餐饮连锁供应链是最难运营的体系，海底捞的成功不仅仅是前台的贴心服务，并且拥有食品安全、采购、物流、信息管理体系的全方位后台供应链的支撑。海底捞旗下的蜀海公司是海底捞供应链的核心运营机构，2013年海底捞的后台供应链真正实现了全国全网平台化服务，集中化采购、集中化中央厨房处理、统一质量管控、物流系统，海底捞的整个供应链成为传统餐饮领域供应链标杆企业一点不为过。
（2）以商品为核心打造供应链的路径
这是在餐饮供应链服务领域是一个独特的思路，但其自建仓配网络和自建加工厂、研发中心的模式是很多供应链服务企业难以效仿的，更多的传统连锁餐饮企业更容易以此方式打造供应链。
（3）产业互联网核心团队的建设思路
蜀海脱胎于海底捞，行业Know-How有很好的积累；CEO龚力为其带来了技术和2B运营的思路。也集合了产业互联网平台发展所需要的技术和运营人才。
锅圈：
（1）运营模式
锅圈的C2F（线下销售指导上游生产）模式能够有效降低企业生产成本，是值得业内大多数企业借鉴学习的。
同时，日冷的全产业链覆盖，特别是农业领域的覆盖，也是国内预制菜龙头企业可以考虑借鉴的方向。
（2）数字化系统
锅圈的数字化模块系统属于国内头部以及标杆级别，可以作为“标准答案”供其他企业进行参考。以仓储物流为例，锅圈的冷链物流系统以及解决方案同样是值得学习的。锅圈的物流系统能够配置旗下8000多家加盟店，依仗的一是强大的信息收集与分析系统，二是物流只能规划系统，三是仓储智慧仓储管理系统。只有当这三大系统能够进行串联达成协同，才有可能完成如此庞大且频繁的物流运输链网络。
（3）细分赛道产品研发
（4）合理的渠道运用
锅圈存在的一个最大问题是为了发展渠道而不惜代价扩张线下门店。这样的渠道推广虽然在企业发展初期的效果很好，但是和大多数互联网平台一样都遇到了瓶颈：下沉市场规模趋近饱和，渠道裂变规模日益缩水。锅圈目前过于庞大的加盟商规模，俨然形成累赘，拖累了锅圈的营收能力与发展前景。同时，锅圈对线上渠道几乎没有重视，其APP也是为了线下渠道而服务的。
如果同行业企业想达成可持续发展的渠道与盈利模式，决不能像锅圈一样乱烧钱——在保证自身产品品牌树立的同时，结合线上销售+线下体验+渠道深入（进入各大社区超商）的模式，可能是一个比较合理的发展图式。
挑战：
1.市场竞争：2021年三月，美国生鲜电商公司Weee！获得了3亿美元的D轮融资。熬过了C轮生死劫的Weee!无论是在物流成本、库存流转率还是商品损耗率上，都足够领跑美国的生鲜电商行业。而生鲜电商行业，未来也将会成为SYSCO最大的竞争对手。