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2021.01.24
一个月前，在武汉，见到了武汉盛兴中和营销公司的总经理胡晓生先生，交流近3个小时。你很难想到，这位老板不仅是一个做传统经销生意的商人，还是一位热爱学习的佛学研究者。
这位带有“书生品质”的经销商，在武汉当地，将休闲食品品类的经销生意做到了两三亿的规模体量，除了百事食品等少有的几个一线品牌外，其他70余个品牌基本上都是二线三线品牌。除了夫妻老婆店，覆盖全渠道。
他开玩笑地说，虽然只有两三个亿，但毛利空间，估计跟做一线品牌七八亿销售相当。
能做到这样的水平，我想，胡晓生先生不仅仅是一个超级采购专家，也是一个非常厉害的渠道操盘手，能将诸多二三线品牌卖出一线品牌的销量。在渠道的分销和动销上，更是有着绝对过人的本领。
当然，除了盛兴中和传统商贸生意外，在2020年10月，他决心走出舒适区，重新踏上创业路，牵手成都蓉城易购，从0到1，成立“果然十分”平台，将经销代理生意的触角延伸到本地最为广泛的夫妻老婆店，定位武汉本地超市进货平台。
01创业3年后，搬进写字楼
02一二线品牌，运营方法论
03分销、促销、推销、畅销，四销能力
04再创业，3个人起步，25天搭建60人团队
05生意心得：有危必有机，随着行业变化而变
-01-
创业3年后，搬进写字楼
1993年开始创业，在此之前，胡晓生还是一名数学教师。因为不安于命运的安排，要拼搏一把，将过去攒的1000元拿出来，踏上了创业征途。
胡晓生回忆，当时创业有两个选择：第一，短平快的生意—贩卖烟草。这在当时，还不算是违法生意；第二，长稳慢的生意—经销副食品，相对稳当。
显然，教师出身的胡晓生，选择了食品生意。揣着3000元（父母给了2000元），便南下广州。彼时，还没有所谓代理品牌的说法，物质短缺年代，什么商品好卖卖什么！
创业初期，胡晓生一个月30天有15天都是在火车上度过。因为本钱少，没办法，只能比别人跑得更勤，当时还没有周转的概念，只知道赶紧卖完再进货。
现在很多人说第一代经销商是坐商，但胡晓生却认为，最早时期的经销商应该叫“站商、蹲商或者跑商”，只有一个半米摊位，只能站着，或者蹲着。好的商品知名的品牌也基本被国营糖酒公司垄断，只能不断向外跑找产品。
做了3年，因为腿勤，生意也开始慢慢做大，成为了百万元户。到了1996年，正式成立了商贸公司，并在前辈的指导下，胡晓生搬离了汉正街档口到了居民楼办公。紧接着，又从居民楼搬到了写字楼。
可能在外人看来，搬办公地点是因为做大了，想要有一个更为舒适的工作环境，享受一下。但实际上，胡晓生是因为受前辈的点拨。前辈告诉胡晓生，要远离档口，远离批发，不要让自己闻到坐商的味道，要成为一名行商。主动出击跑业务，雇人干活，学会分工合作。
随后开始，一直到现在，27年，盛兴中和走得非常顺利。在胡晓生看来，如果没有当时搬出汉正街成为一名行商的决定，可能就没有现在的生意，像众多最基层的商人一样，干着干着，波折起伏，最终生意在变化中没了。
胡晓生告诫到，当我们在创业过程中，遇到了一些所谓的先知者或者前辈时，一定要去尊重他，相信他。产生了信任后，他们的指导要去听，而且是老老实实去做，马上去做！
另外，做了27年生意，胡晓生坦言，除了食品代理，其他什么事也没干。专注专心专业专精。在他看来，人一辈子得要有一个手艺，要一点专业，而且是越单一，越有效率。不买股票，也没有开户。我的钱怎么挣的，甚至可以理解为是一步一步攒出来的。
-02-
一二三线品牌，运营方法论
选品，是经销代理生意的起点。很多时候，一个经销商往往选择了一个对的品牌，从此飞黄腾达。但在胡晓生看来，这样的生意并不稳定。下游的客户不是你的，上游的品牌也不是你的，经销商拿到了一个白云边，拿到一个茅台，生意做大，这其实不算是你的核心竞争力。
充其量只能说你抓到了机遇，或者是你个人的判断能力，搞关系的能力，最终转变成了一种经济效益，但这种能力不是一个公司该有的能力，也不是一个团队持续作战的能力，这种抓到一个好品牌的机会能力，往往不可复制。
在盛兴中和，除了百事之外，都是二线三线品牌。为什么要代理一线品牌，胡晓生解释，做一线品牌最低级的需求，是跟渠道建立粘度，但真正高级的需求，是跟一线品牌去学习，去互动，去体会。
以百事食品为例，它之所以成为长久不衰的品牌，一定是有值得学习的地方，尤其是行销方面。因此，胡晓生对待一线品牌的做法是：配合—落地—执行。
在合作中学习，在合作中总结，最终成为自己经营其他品牌的操作方法论。
针对二线品牌，盛兴中和一般是选择品类品牌，同时必须要跟品牌的老板和总监接触，只有接触这两个级别的人，我才能做大。
为什么？因为二线品牌需要对市场进行投资。别人品牌凭什么投资你，你凭什么能够打动老板，打动总监。因为胡晓生有一套从一线品牌那里学来的市场操作方法：
从一线品牌配合落地执行的方法，转变为自己商贸公司的操作方法论。当选定了一个二线品牌，胡晓生的逻辑是：参与—配合—落地—执行。
针对三线品牌的选择，胡晓生用了一个词叫：挖掘产品力。三线品牌事实上没有品牌，靠的就是价格低，产品硬。厂家老板也没有太多的思想，他也没准备做大品牌。他有的是工厂，可以维持生产线，赚点利润就好，所以性价比超高。
当选择了这些品牌后，到了仓库，成为库存，最后怎么卖出去呢？
-03-
分销、促销、推销、畅销，四销能力
恰逢交流期间，一家永辉超市在武汉开业，盛兴中和是怎么做的？
全员扑上去，做大销售额。
所有促销全上，他要什么，我就配合他什么。一个不会抓时机节点的经销商，绝对称不上一个称职的经销商。
节点卖场渠道操作，只是一个点而已，事实上，针对卖出，胡晓生还提炼了“四销能力”，即分销、促销、推销和畅销。
很多人说，阿里零售通做这门生意，自己的帐都没有算清楚，不可能持久。但我相信是对的，因为我更相信阿里有钱。很多人总喜欢思考，总是想搞明白内在逻辑。但我认为面对新兴事物，与其思考要不要合作，不如直接行动。
与零售通的合作，虽然没有获得多少成绩，但是如果没有零售通就不可能有今天的二次创业。
另外，最近非常火的社区团购来了，经销商要不要做？
为此，胡晓生专门成立了一个部门叫「新零特通部」，虽然这个名字怪，但先不管它，既然新渠道来了，这么多巨头和资本都进来了，我们也不太懂，存在就有道理，做着做着就知道了，先拥抱上车再说。
这是盛兴中和对新渠道分销的理解。
关于促销和推销。促销是销售的转化率，推销是保证销售转化率实现的落地方法。如果光一个降价满减，赠品捆绑，这是不够的，那只是一个死东西。线下绝对降不过线上。
什么叫推销，就是把顾客拉到面前，让他跟你产生互动，形成对品牌的认知。大家都摆在一起，你摆得好看，别人可以摆得更好看，但有一样别人很难复制，如何把“死”的堆头变成活的，这也叫做场景式营销。
主动给顾客试吃，跟顾客唠嗑，让顾客留在产品前。人是跟风的，消费者一定不会去拿一个卖不动的商品，即使摆得再漂亮，而是选择人多的商品，盛兴中和要做的是，煽动人到我的商品陈列面前。
比如在促销过程中，经常组织一些小活动拉小提琴、跳蒙古舞等，只要一表演，所有人流都跑过来，位置是死的，人是活的。所谓推销的能力就是引流聚流的能力。
什么是畅销的能力？库存管理，勤进快销。
胡晓生解释，为什么盛兴中和不叫商贸公司，而是叫营销公司，因为盛兴中不是坐商、行商，这已经很落后了，我们已经具备了主动营销的能力。营是什么，营造销售的一种环境。如果没有这种能力，恐怕今天再想靠商品差价赚钱，已经很难了。
据了解，在盛兴中和一个非知名品牌，比如都市牧场、唇动等，都可以做到年销售额1000万以上。很多类似这种非一线的品牌，在他们的全国市场里盛兴中和的销量排名至少前三，而且是长期保持这样的名次，这绝对不是一种偶然，而是一种营销的能力。
-04-
再创业，3个人起步，25天搭建60人团队
不仅如此，胡晓生告诉新经销，当决定创业时，我只带了3个人，现在的60人几乎是在这25天搭建完成的。
谈及为何创业做传统小店的生意，这里不得不提到百事食品的牵线，与成都蓉城易购的结缘。
胡晓生回忆，大概在六七月份，百事食品公司设立了如虎添e项目，以蓉城易购为标杆案例，赋能经销商转型升级。基于这样的背景下，胡晓生开始认真研究蓉城易购模式，一开始只是百事食品组织会议宣讲，线上直播，现场参观。
到后来，胡晓生自己主动跑到蓉城易购考察，来来回回，反复论证，沟通谈判。在与蓉城易购创始人覃宪的交流中甚至谈到了，这个创业项目最大能接受亏损多少。
再创业至今，胡晓生解释道，虽然这个项目运行至今，谈不上成功，身边十个人也有九个人反对，但再创业，将经营的触角延伸到小店，并不是简单拍脑袋决定的，他有一些自己的判断。
第一，从自身经营情况看，盛兴中和专注休闲食品品类，做全渠道覆盖，但唯一没有做的是小店。如果站在价值链条看，只有我分销能力越强，上游品牌才会对我的需求越大，如果不做小店，始终是缺一条胳膊，谈不上真正意义上的全渠道；
第二，从顾客流量维度看，现代卖场的人流在近几年的发展中，确实呈现出了下滑的趋势，流量正在被分割，碎片化。这是客观事实，无法改变，你即使在卖场玩出花，但人流下滑，已经无法阻挡，顾客在迁移，消费场景在迁移，我们必然要去迁移。
第三，从下游小店维度看，卖场人流下滑，但小店的流量却在增加，而且这些小店老板全会用APP。同时，小店释放出的很多商品价值感更高。到卖场要两元的商品，而小店1.5元就可以买到。为什么？因为卖场要25个点，小店只要22个点，小店老板从早上干到晚上，他不会计较，经营的灵活性也更高。
在胡晓生看来，成立果然十分平台，能为小店提供的价值，不仅仅是商品的供应，更是他的专业采购顾问，小店老板甚至可以不认识商品，有任何质量随时果然十分；同时，还是小店的日配中心，不占库存。
-05-
生意心得：有危必有机，随着行业变化而变
如今的市场变化太快了，很多经销商认为这一行不行了，换个行业做，这不叫顺应变化。变化是要在原来的基础上做升级，变化是不离开本业。
作为经销商，当看到外部的变化时，应该主动去变，用新的工具，新的模式，新的方法。很多经销商在一轮新的行业变化中没有改变，就此落寞。
盛兴中和的营业额并没有因为行业变化，人流减少，线上打折而呈现断崖式的下滑，促销推销依然有效，人流还在，只是没有以前多了，如果你还天天希望那么多人，怎么可能？
今天人少了，经销商要做的是提高准确率，做到数据化。不能再广撒网，要有坐标，要有雷达，要升级你的工具。通过工具和数据，将你的捕捉率提升上去。
当然，这也是一次生意洗牌的过程，你的生意降了，我的没降。你释放出来的生意，自然就装到了我的口袋。胡晓生总是将这一句话挂在嘴边：危机危机，没有永远的危，危的背后一定有机。
朝鲜战争造就了霍英东的财富，你看，战争时期还不是有人发财。
胡晓生认为，每位经销商只要顺应这个时代，重新调整自己的位置，调整战略部署，永远随着行业的变化而变化，干好自己的本质工作，坚持自己的价值，管他什么新零售，社区团购，经销商永远有生意。
但前提是，首先得问自己，在本地化的供应链体系中，你有自己的位置吗？能守得住自己的价值吗？