（一）降低材料采购成本是企业参与市场竞争的需要。材料成本与企业的利润呈反比关系。材料成本的高低直接决定企业利润的高低，这就是很多企业把降低材料成本作为利润增长点的原因所在。而产品成本中材料价格的高低，直接影响企业产品的价格。所以企业要强化材料采购管理，把好价格关，最大限度地追求最低的进料成本。“成本领先”是企业竞争优势的主要体现。市场竞争中的价格竞争从表面上看是产品价格高低的竞争，而实际上是成本高低的较量。降低成本有两个基本途径：降低生产过程中材料的消耗；降低材料采购价格。传统的成本管理观念认为降低成本就是降低生产消耗。其实对于许多企业来讲更重要的是降低材料采购成本。生产过程中的成本挖潜其实是有限的，材料采购过程中的潜力大得多，而且由于市场是不断变化的，因此材料采购过程中的挖潜可以说是无止境的。
（二）买方市场形势的必然要求。在市场供大于求的情况下，卖方市场竞争激烈，这种竞争会使材料的种类、规格、性能、包装等日益多样化。这就为采购行为增加了难度，企业必须对采购材料的质量、价格、供货方式、信誉等多方面加以比较进行选择。而企业采购材料活动是一种组织行为，比个人消费复杂得多，这就要求企业要切实加强材料采购成本管理。
二、企业材料采购成本居高不下的原因
一是企业的经营观念尚未彻底转变。长期以来一些企业领导一味地抓生产、抓产值。认为无论什么原因都不能影响生产，生产是第一位的，是压倒一切的，自然而然地就忽视了对材料价格的管理，更没有把它提到企业的议事日程上来加以研究和部署，使材料采购管理出现了“真空”。
二是对材料市场缺乏研究，未能把握市场动态。在目前买方市场条件下，部分材料的价格仍然一路走高。其原因不外乎没有建立企业自己的价格信息系统，对市场了解不够。不了解国际市场对国内市场和行业市场、国内市场对区域市场和小市场的影响，以及这些市场对企业所需材料价格的影响。对市场的了解肤浅，造成企业的供应商单一，制约了企业的材料供应。三是材料采购的内部控制制度不健全。目前大部分企业都设置了物资管理部门，承担着企业材料的计划、采购、存储保管工作。技术检查部门负责材料采购入库前的检验，审计部门负责材料采购的监督，财务部门负责材料采购的结算。这样的机构设置从表面上看很合理，但是在一些环节上还存在诸多弊端。如物资管理部门既管计划又管采购还管价格，造成计划、采购、价格决策没有相互独立，由一个部门说了算的局面。而审计部门的监督在不能系统了解市场价格的情况下也只能进行事后审计甚至抽查，起不到真正的监督作用。
二、强化材料采购成本管理的措施
第一，做好市场调查。影响材料价格的因素较多，价格波动较大，所以采购人员应经常了解并掌握材料的市场价格与价格信息以及行业政策的变化，在物价上涨之前以低价位购入适量材料，减少涨价带来的成本上升损失。另外，在目前高度市场化的条件下，存货耗用量与销售量均衡几乎是不可能的，企业必须考虑季节性供求问题。如羽绒服厂是季节性生产厂家，销售旺季为冬季，为了保证羽绒服厂家商战时的货源充足，同时也为了降低羽绒服的生产成本，企业对生产羽绒服所需的面料等材料的采购应与之相应，错过季节要么无货可购，要么价格较高，甚至倍增。因此，为了保证充足的货源和实现采购成本目标，必须及时了解和掌握供求变动的规律，避免高价位采购。
第二，制定采购预算与估计成本。制定预算就是在组织内部进行稀缺资源配置。制定采购预算是指在实施采购行为之前，对采购成本进行预测。这是对整个采购资金的一种理性规划，不仅可以对采购资金进行合理配置，还可以建立资金的使用标准，以便对采购过程中资金的使用情况随时进行检测和控制，确保资金的使用额度在合理的范围内。
1.2企业采购业务的会计控制要点
1.2.4存储环节的控制。存放商品的仓库应相对独立，限制无关人员接近。储存验收的商品由独立部门负责。货物入库前仓储人员应进行点验和查对，并在验收单上签收，仓储人员将存货按商品特征填列标签，分类存放并设置安全措施。
2加强企业采购成本管理
3建立与供应商的长期战略伙伴关系，形成供应链的团队
引言
对制造业而言，采购成本往往占生产成本的60%以上，采购成本的降低直接体现在企业现金流出的减少、成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。因此，有效的控制采购成本，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。现代企业下的采购管理与成本控制，是面向市场，按质、适量、准时，以降低成本来实现企业利益最大化的，这就为有效的控制和降低采购成本提出了更高的要求。
一、采购成本管理的四大误区
在成本降低管理中，企业常常存在着顾此失彼、秋后算账、过于依赖财务、没有品质坚持、忽视供方利益、追求表面降本等现象，它会削弱成本降低的效果，甚至将成本降低带入误区。因此，不断探讨成本降低的途径无疑是企业自救的一个可控方式。但在实际成本降低过程中，企业有时会产生急功近利、杀鸡取卵的现象，这必须引起我们的警惕，企业成本降低的误区主要有以下几个方面。
1.采购成本降低靠“压价”的误区
为了降低原材料成本，企业将众多的供应商召集在一起，向其提出降价要求，如果供应商不答应企业方的要求，则立即中止合作关系。其实，这是企业在降低成本方面极易陷入的误区。面对这种情况，很多供应商不得不勉强接受下来，但他们下一步却将这种无理的要求向自己的上游供应商提出，最后，整个行业链中出现了铺天盖地的降价声。在企业整个价值链中，各个环节之间都有着依存性，下一环节的成本管理必须建立在上一环节成本管理的基础之上，上一环节的成本最小化并不意味着下一环节的成本也会达到最小化，更不意味着整个价值链的成本也随之最小化。
一些企业片面地追求在采购环节上成本支出最低，继而所购进的原材料价廉质次。如果单单就采购环节而言，确实做到了成本最优化，但因为质量较差的原材料致使生产环节的成本上升、销售费用的增加、客户满意度降低，将这些问题汇总，就会发现整个价值链的成本在增大。更有甚者，由于采购价格下降，导致原材料出现以次充好现象，引发品质事故，从而导致公司品牌受损，更是得不偿失，即所谓的“没有错卖，只有错买。”
一般来说企业的管理层形成这种观念，主要源于企业决策者对成本管理的片面性理解，往往认为降低成本就是“采购压价”。企业的主管人员要求采购成本每年降价，而这部分自然而然地落到了可衡量的财务指标上。然而采购应注重的是采购总成本的降低，包括采购价格成本、质量成本、处理退货成本、物流成本、供货中断成本、客户不满意成本等多方面，这些方面相互串联后组成的采购总成本，因为相互串联的关系，所以不管哪个环节控制不好都会导致采购总成本的升高，而且其中的质量成本、处理退货成本、供货中断成本是很难反映在财务指标中的。因此，会造成产品价格越来越低，优质的供应商越来越少了[1]。
2.采购管理执行上一刀切的误区
采购是敏感的工作，企业都会制定明确的采购管理规范，采购管理规范的制定应和采购品种的市场情况以及供货风险相适应。常见的规定并不适合企业所有采购品种的采购，会无谓的增加企业的采购过程成本、加大供货风险。为了控制产品库存时，提出的“多批次、小批量”的订货模式，并不适用所有产品，例如：紧固件产品具有价值低、体积小、通用性强、使用频率高的特点，如果采用“多批次、小批量”的订货模式，会增加供应商的物流成本，从而会导致采购成本上涨;如在辅料采购上面，为了满足三家比价的要求，采购员需要耗费很大的精力去进行市场比价，由于辅料多为一次性采购，而且价值较低，投入这么大的精力最后完成了几块钱或者几十块的采购金额，可能投入的费用比采购金额还大。
3.采购成本只需采购部门考虑的误区
成本控制工作是一个系统的工作，采购总体成本的降低不是一个部门能够实现的，需要公司其他部门的参与。采购业务的实行不仅仅是采购部门的职责，它涉及到计划、设计、生产、销售和质检等部门。这就需要企业各部门之间的良好沟通、协作才能完美地完成这项业务。假如计划部门物料需求计划预测不准，生产计划则会随之变化，一旦变化频繁就会造成紧急采购的增加，采购成本也就高;假如设计部门没有进行价值工程分析，而只考虑设计的美感与独特性，就会导致物料品类差异大，形成不了采购批量，也就形成不了供应商所给的价格优势;由于质量检验部门对采购物资的质量标准过于严苛，采购部门对于供应商的选择也会十分谨慎，最终导致采购成本增加。例如解决延迟交货造成的供应中断成本，需要产品研发、生产部门、计划、甚至销售部门之间的激励制度统筹配合来解决，才能保证客户的正常需求。
4.忽略产品设计对采购成本的影响的误区
产品设计往往兼顾市场竞争态势、消费者需求、工厂生产能力、原材料成本等方面的影响，一旦成品定型，它的70%的成本就被锁定，具体运作上只能通过提升效率和投入产出比来降低成本，效果相当有限。因此，企业应将研发成本作为采购成本降低的首要一环，从原材料的容易获得、生产工艺的成熟、生产效率的稳定、产品配送的便利等方面综合考虑设计成本，全面兼顾，使企业成本领先战略赢在起跑线。
二、多元化采购成本控制的方法
1.设计优化
作为制造型企业，产品在设计之初就已经决定其70%的成本，这70%的成本足以决定企业命运。因此成本控制应在产品设计之初就提前考虑，通过优化产品设计建立平台化产品降低成本[2]。
2.集中采购
实现集中采购的前提首先是要建立统一的采购平台，体现集中采购的优越性：能够优化、开发供应商资源，维持供应商队伍稳定、可靠，形成供应商信息共享机制，统一组织采购，降低成本，缩短采购周期，为生产提供稳定、可靠的物资供应保障。建立集中采购平台应实现三个统一：
(1)主要物料的统一采购
依据企业对物料需求的强烈程度，和物料在市场供应的稀缺程度，将其分为战略性物资、瓶颈物资、重要物资、一般物资。通过集中采购平台对战略性物资、瓶颈物资、重要物资实施采购，可以大大节约采购成本，同时减少采购次数，节约采购开支;还可发挥规模和批量优势，享受较高的商业折扣，降低采购成本。集中采购能够统一订货渠道，从而可从源头上确保定点供应商的正规性，使采购质量和及时到货得到保证。按规划、有管理的集中采购，可以减少采购物品的差异性，提高采购服务的标准化，减少后期管理的工作量。有利于获得采购规模效益，降低采购成本和物流成本，稳定企业和供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、货款结算方式、售后服务等方面的支持与合作。
集中采购利于前三种物资的采购。一般物资品种多，而单个采购量较小。此类物资可以通过零库存管理的策略解决供应问题，零库存管理可以将需求的不确定性转嫁给合作商。
(2)统一生产技术标准
本着节约生产成本的原则，设计研发部门应统一设计标准，尽量选用或开发已成熟零件，发展通用零件，进而实现集中采购降低采购成本。
(3)统一信息系统
采购信息化系统能够提供企业采购状况的准确数据，对供应商的表现了如指掌，对采购员的工作情况及绩效一目了然，对关键品种的价格变化随时监控，以便采购管理人员能够有依据地调整采购策略。只有工具配合采购管理模式、采购策略与软件系统功能相结合，才能够取得理想的实施效果。
3.成本核算
4.招标竞价
招标竞价就是通过组织供应商进行招标，利用这种方式实现零部件降价。招标竞价法主要适用于通用件部分，有统一的技术标准，而且同种产品的供应商至少有2家以上，越多越好，利用多数供应商的竞争给我们带来价格的降低，而且可优化供应商队伍。
5.联合采购
所谓的联合采购是指汇集同行业或关系企业的需求量，向供应商订购，它是多个企业之间采购联盟行为，可以认为是集中采购在外延上的进一步扩展。联合采购优点可以统筹供需，建立产销秩序、获得价格优惠、促进同业合作。联合采购就是通过联合的方式集中采购企业的总量获得更大的议价能力，使得联合的整体采购成本低于各方原来进行单独采购的成本之和。
6.委托采购
三、结论
除了以上提到的几种方法外，采购成本管理方法还有ABC分析法、市场化法、类比降价法等，没有任何一种方式是所有企业通用的，对于不同的企业、不同产品而言，需要考虑企业和采购产品的自身情况，从本企业的实际出发，建设多元采购模式降低成本。采购并不复杂，然而做好也并不容易，实施多元采购的长远目标是要降低企业采购总成本，增强企业持续的竞争能力。但要实现这个目标，无论是企业采购部门自身，还是供应商都还有一段很长的路要走。
[关键词]采购成本；采购发展路线图；企业实践
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.165
1前言
中国经济从2011之前10%左右的增速换档为目前的中高速增长（7%左右），而且这种调整将会成为常态化，这是中国经济的新常态。新常态下中国企业将面临更复杂多变的内外部环境：国内产能过剩导致的竞争加剧、国外巨头的抢夺、新的商业模式不断对行业进行的颠覆……在此宏观背景下可以预见的是企业的生存与发展压力也将常态化：经营利润率下降（很多制造业净利润率不足5%，低于银行贷款利率），劳工成本上升，应收、应付款拖欠，供应链管理难度日益加大……这些问题倒逼着企业向管理要效益，向变革创新要利润。很多企业都开展了各种形式的降本增效活动。而在企业的成本构成中，采购成本（原料成本+MRO成本+工程建设成本）往往会占到企业总成本的60%～90%，是降本增效的重中之重。根据采购的利润杠杆效应，采购降低的成本会直接反映在净利润之中，而且采购降本是企业内部行为，可控性较高。
通过查阅大量文献并结合实践调研原创设计了下图1这套企业采购管理发展路线图模型，以驱动的主体与关键手段两个维度，因为分成了4个阶段，所以把它称之为采购4.0。采购4.0能够比较清晰简明的帮助企业认清所处的阶段，为客户的采购管理现状进行诊断，明确当前阶段的管理要点，并规划未来的发展路径。
图1企业采购发展路线图模型
2采购1.0
2.1采购1.0的发展现状
2.2存在的问题
采购1.0最大的问题是采购过程过于依赖采购员，采购绩效取决于采购员的职业道德、操守与个人能力。采购管理者忙于具体业务，而忽视流程、制度与团队建设，缺乏有效管理，采购员手握较大的权力，容易引发暗箱操作与腐败事件。而企业的应对只是简单、被动的加强对价格的监督审计。一方面，采购人员的工作因缺乏客观依据，做好做坏不好定性定量评定；另一方面，采购员要花费大量精力在公司内部的协调上，疲于奔命，即便加班加点帮公司节省了成本，也未必能得到公司的认可与激励。这就造成了在采购1.0状态下采购员往往缺乏成就感，降本的主观能动性大打折扣。
2.3采购1.0的管控要点
由上面的分析可知，采购1.0模式下采购绩效主要取决于采购人员，所以采购降本的对象应该围绕着采购人员，总体策略是对采购员进行有效监管。采购1.0的降本特征与策略如图2所示。一是对采购人员进行绩效考核，提出年度降本指标要求（如每年5%～10%）；二是试行适当轮岗或竞聘上岗制，制约腐败现象产生；三是财务部门定期对采购部进行专业审计与价格稽核；四是适时添加新的备选供应商，货比三家，而不应总是老三家，加强采购员与供应商之间的廉政约束，同时每次采购活动需备案待查；五是适当升级采购2.0。
图2采购1.0降本特征与策略
2.4采购1.0的企业采购管理实践
长城汽车设经营监察本部、秘密特工组，严格落实企业反腐行动，对商务人员的行为实施监控。廉政共建协议的条款，翔实具体，操作性很强。通过对采购人员的行为监管，既落实了采购廉政，保护了采购人员，又降低了供应链的灰色成本，赢得了供应商的尊重。
3采购2.0
3.1采购2.0的现状与问题
采购2.0主要是依靠体系的建设，引发供应商之间的充分竞争。为达成这个目的，企业往往需要对内整合需求（如果是集团则整合分公司、子公司的需求），集成需求，形成量上的优势，对外把采购需求信息充分公开给供应商，让供应商参与竞价，从而形成对公司有利的价格。在采购2.0模式下采购员的工作主要分成两块：一是前期的战略寻源，不断开发新的合格供应商来参与投标；二是对招标后期的订单与问题进行处理与跟进。
采购2.0存在的问题是用体系来压低供应商价格，可能造成优质供应商进不来、差的供应商不肯走的现象。以低价中标招标，不利于供需双方之间长远的合作关系，容易导致招标过后质量问题频发，供应风险随之加大，最后总成本不一定最优。同时随着招标的常态化，供方逐渐熟悉规则后，容易出现串标围标，造成价格高居不下，反而比询比价价格更高的现象。
3.2采购2.0的管控措施
采购2.0的问题出在其体系建设上，为此提出如图3所示的改善措施。
图3采购2.0降本策略
第一，招标前对供应商进行分类，即区分管理。企业采购是在具体的市场环境下进行的，不能用一刀切的模式对所有的供应商进行招标，招投标绝对不是万能钥匙。建议企业招标前先对供应商进行科学分类，依据企业与供应商之间的博弈，把供应商分为战略、瓶颈、日常、杠杆四类。其中瓶颈类供方由于供应市场的强势地位，战略类供方由于需要考虑未来的长期合作，可不进行招标采购。第二，小采购转变为大采购。除原材料外，MRO、建设工程、服务类项目应进入集采―招标范围，实现从小采购（只买原料）转变成大采购（向供应商付款的所有项目），从而实现更大的成本降低。第三，建立综合评价体系。随着招标的深入，低价中标引发的质量问题、供应商关系恶化问题等后遗症渐渐显现，企业应适时把低价中标变为价格、技术品质与以往合作历史等多维度加权的综合评标。
3.3采购2.0的企业采购管理实践
河南心连心化肥的采购创新实践：河南心连心化肥有限公司在采购管理创新中，以招标办为抓手顺利推行集中招标采购，降本效果明显。归纳讲有三个创新。创新一：河南心连心化肥为加强招投标管理，发挥集团化优势，规范招投标行为，降低采购成本，设立招标监督管理办公室。以招标办为抓手，将分公司、子公司的分散采购纳入到集团的招标管理范围内；创新二：心连心化肥分公司、子公司所有的采购招标信息，必须通过招标办在公司官方网站上公布，方便供应商及时了解招标信息，参与投标；创新三：实行技术标与商务标分离，生产部门与技术部门的采购需求，必须提供给3家以上的合格供方，招标办也有权力引进新的合格供方，3家以上供方进入商务标环节，以实现充分竞争。河南心连心化肥招标办成立以来，降本效果明显，赢得了支持与认可。
4采购3.0
4.1采购3.0的现状与问题
采购3.0存在的主要问题一言以蔽之是各部门配合的问题。推行产品设计优化，往往加重了研发人员的工作负担，有些企业缺乏有效的配套激励措施，研发人员工作积极性不高，另外更会加大跨部门推动的难度。如何有效推进跨部门协作，推动包括研发部在内的部门实施标准化、VE/VA；如何激发供应商，让其参与进来，利用供应商的专业能力帮助企业实现产品设计优化及流程优化；这都是采购3.0需要重点考虑的问题。
4.2采购3.0的管控措施
针对采购3.0存在的各部门配合问题，给出的解决意见如图4所示。借助合理化改善形式进行个体改善；借助QC小组形式开展专项改善；高层领导者强有力介入，亲自挂帅来推动；发动行动学习小组，进行专项活动推进；公司配套的有效激励政策与考核、奖励机制。
图4采购3.0降本策略
4.3采购3.0的企业采购管理实践
华立仪表推行行动学习，实施采购降本。行动学习，又名群策群力，行动学习法产生于欧洲，英国瑞文斯（RegRevans）教授是其重要创始人，是团队通过解决组织实际存在的难题实现学习与发展的学习模式。其核心是在主持人的引导下，通过质疑与反思，达成个人和组织在认知、行为和心智模式的根本转换。
华立仪表通过近几年的行动学习，进行了持续的采购降本活动，每年降本金额高达3000万元以上。这点可以从华立仪表的控股母公司浙江华智控股股份有限公司2012和2013年两年的年度报告上可以看到推行行动学习的收益。
5采购4.0
5.1采购4.0的现状与问题
进入采购4.0阶段的企业，大都是管理卓越，目标远大，希望与供方、客户互利共赢，在行业里谋求领导地位的企业。在这个阶段，协作优化供应链整体成本，共同发展成为重要课题。参与主体为供应链上下游伙伴，包括客户、供应商共同参与，形成一个共赢整体。这时采购部门的职能，重点是支持、辅导、帮助供应商。有的企业甚至将采购部改名为供应商发展部或供应商支持中心以表明决心与立场。这时的问题在于供应链上的伙伴如何构建互帮互助、共同发展的生态圈；如何利用专业SQE团队等对供应商进行帮助与辅导；如何创造有效的机制激发供应商进行创新改善；公司内的组织架构该如何设计才能支撑供应链的优化，实现可持续发展。这些是处在采购4.0模式下需要面对与解决的问题。
5.2采购4.0的管控措施
针对采购4.0模式下企业所面临的问题，提出了如图5所示的解决方案。措施有如下六种：一是组建专业团队，辅导供应商，帮供应商降本；二是提升供应商能力，授人以渔，让供应商学会自己降本、持续改善；三是简化合作流程，信息透明，协作默契，形成一体化供应链增值系统；四是发现、利用供方创新，变成供应链全体成员的创新；五是对物流、信息流、资金流全方位的供应链改善与创新；六是有条件的形成采购联盟或产业平台。
图5采购4.0降本策略
5.3采购4.0的企业采购管理实践
利用供应商创新：河南世林工业“无忧管家+降本分成”。对于使用大型液压系统或大型设备的公司，设备用油一年使用量惊人，而供应商几乎都是大品牌公司，价格贵，成本降低难度很大。
6小结
总体而言，采购4.0是企业在发展过程中不同阶段下的管理选择，无论如何，通过采购与供应链降本获得利润的同时，也能使企业体质变得更加健康强壮，采购人获得尊重与认可。这是一个最坏的年代，旧企业的利润率会越来越低；这是一个最好的年代，不断诞生伟大的创新型公司；这是一个新常态的年代，野蛮与文明，挑战与机遇并存的年代；这是一个互联网+等新概念不断生产的时代；这是一个供应链管理不断自我变革的时代。就让我们拥抱变革，不断学习与创新，迎接采购与供应链人的黄金时代！
参考文献：
[1]刘烨.长城汽车断想之六：反腐与货真价实的汽车[N].中国经济网，2014-09-17.
[2]胡松平.企业采购与供应商管理[M].北京：北京大学出版社，2003.
[3]李艳成.采购管理的新趋势[J].中国物流与采购，2003（11）.
[4]宋玉卿，沈小静.采购管理[M].北京：中国物资出版社，2009.
关键词：价值链制造企业采购成本管理研究
价值链理论产生于20世纪80年代。是由美国的迈克尔·波特提出的，他认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示，价值链有三个含义：一是企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系。二是每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值。三是价值链不仅包括企业内部各链式活动（见图1），而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系（见图2）。
企业基于价值链成本管理的意义
（一）企业内部价值链分析—解决成本控制问题
企业内部存在许多价值链，既有各业务单元（如各分厂和车间）之间的价值链，也有各业务单元内部的价值链。企业内部的价值链是相互依存的活动构成的一个系统，在这个系统中各个价值活动之间存在着内部联系，这种联系通常可以用一种活动和成本的改变来影响另外一种活动和成本的改变。企业内部价值链分析的目的在于通过企业内部价值链分析识别企业自身价值链及其优势和劣势，从而构建或重构支持企业价值链定位的企业内部价值链。
（二）行业价值链分析—确定企业的产业定位
（三）竞争对手价值链分析—发现与保持自身的竞争优势
竞争对手价值链分析就是为了揭示企业与竞争对手相比的相对成本地位。竞争对手价值链分析需要测算出竞争对手的成本水平、成本构成与成本支出情况，与企业的产品成本进行比较，揭示出决定竞争优势的差异所在，以明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成本劣势，创造成本优势。
我国制造企业成本管理存在的问题
（一）成本管理视野狭窄，缺乏战略的眼光
（二）成本驱动因素单一，成本信息不全面
成本动因是多样的、多层次的，如企业的规模、整合程度、地理位置、产品的复杂性、企业的管理制度以及与供应商和顾客的关系等等都是影响企业成本的关键因素，这些却是传统成本控制未能考虑的因素。同时，传统的成本控制提供的信息主要是财务信息，忽视了隐含的成本信息，如市场开拓、内部结构的调整、生产的弹性、顾客的满意程度等，所以没有能够全面地揭示出企业成本的真正构成，这样的成本信息有形无形地阻碍了管理者的视野，影响了其战略决策的正确性。
（三）成本管理方法落后，先进的管理方法不能得到充分的运用
根据某高校会计学系课题组对我国制造企业在成本管理方法及其效果问卷显示：22.2%使用标准成本法，72.2%使用目标计划成本法，33.3%使用目标成本法，但是先进的作业成本法、成本企划等在机械制造企业中并没有得到有效使用，战略成本管理、价值链管理更是一个陌生的领域。
优化制造企业采购成本管理的途径
（一）原材料采购成本控制的措施
2.建立与供应商结盟的采购控制体系的作用：
一是在不损害供应商利益的前提下，全面降低产品的目标成本。因为供应商是供货的生产者，而企业是整个产品的总设计师，所以由供应商与企业共同参与的供货产品设计小组可以既从产品整体角度，又从供应商的生产可行性角度出发，达到共同降低供应商及企业的成本的目的。要想使这种因为降低产品目标成本而增加的利润具有持续性，企业应将因供应商献计献策降低产品成本所获得的利润让出一部分给供应商，只有这样供应商才能与企业同舟共济，共同取得市场竞争优势。
二是有利于降低由于原材料问题而产生废品所造成的损失。由于供应商长期生产某种产品取得了技术等方面的经验，而且供应商产品的质量纳入了企业的产品质量管理体系，企业与供应商共同对供应产品进行监督，供应产品的质量有了保证，所以有利于企业产品质量的进一步提高，减少了由于原材料问题而产生废品所遭受的损失。
三是有利于降低原材料库存成本。由于与供应商长期合作，相互信任加上企业对供应商的有效激励，供应商供货质量的可靠性、送货的及时性均得到了保证，从而可以减少原材料的安全库存量，甚至可以做到零库存。如此也就降低了原材料的库存成本。
（二）原材料库存成本控制的方法
原材料库存控制中影响成本的主要因素。控制原材料库存量是原材料库存成本控制与管理的主要因素。因为原材料库存成本主要由仓库租金、原材料的损耗、管理人员的工资等构成，而这些与原材料的库存量成正比例关系。因此，原材料库存量越小，原材料库存成本也就越小。但是，零库存并不是企业的最佳成本控制与管理状态，由于市场、货源、运输、天气、产量、质检、物流、资金等情况的复杂性，为避免因为原材料在生产过程中供应不及时影响了企业的正常生产，企业需要一定量原材料的储备。当然，这种储备与通常意义上的储备不同，它只用于在极特殊的情况下保证企业生产、销售的不中断而进行的储备。
原材料库存管理方法。企业材料物资采购控制的方法有订货点法、经济订购批量法、ABC分类法和材料需求计划——MRP方法。当前欧美发达国家的机械制造企业在物资采购过程中比较注重运用订货点法和经济订购批量法来确定企业自身采购成本，关键在于这两种方法在企业采购中实施起来比较灵活，方法简便，步骤明确，对于降低采购成本有明显的指导意义。
某材料定货点=（T×D）+M
经济订购批量法。确定订购批量的目的，是为了指定保证生产所必需的，费用最小的物资储备数量。所以经济订购批量就是确定包括保险费用、采购费用在内的总费用最低的订购量。
影响材料成本的因素，除材料本身价格因素外，主要是采购费用和保管费用。我们已经知道不论一次采购材料数量的多少，采购费用是固定的，采购费用与采购次数成正比，与一次采购多少无关。因此，为了节省采购费用，在理论上应减少采购次数，提高一次采购量。但是为了节省保管费用又应增加采购次数减少一次采购量，以便使仓库中随时储存最低数额的物资储备量，这样才可以降低保管费用并使企业的流动资金需要量达到最低限度。所以在确定经济订购批量时，必须考虑采购批量与材料储备成本之间的关系，才能获得最佳的经济效果。
经济订购批量是采用数学模型直接确定时。显假定C1为每单位储量的保管费用，C2为每次采购费用，C3为某种材料物资的单价，U为该种材料物资的年需要量，Q为该种材料物资的每次采购量，Ct为该种材料购储成本，则得下式：
求上式的导数并令其等于零：
则Q值即为最佳的经济订购批量。
1.胡敏，周雅美.基于价值链的成本管理与控制[J].会计之友，2012（25）