导语：如何才能写好一篇供应链采购管理的内容，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
1供应链管理概述
关于供应链（SupplyChain，SC）的定义有很多，其中，美国供应链协会对供应链的解释为：企业在生产和销售最终产品或服务过程中包含的供应商、供应商的供应商乃至于一切向前的关系，与用户、用户的用户以一切向后的关系，供应链是一种关系的集成；我国学者马士华对供应链的解释则是：围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链，供应链是一个网状的链条结构。不论怎么去解释，供应链均可以被认为是一个价值链，这个价值链包含了供应商、制造商、分销商、零售商以及最终用户，它是从客户需要开始，到提供相应产品或服务满足客户需求结束，所以，这也是一条增值链。供应链管理将相对松散、独立的群体联系起来，通过彼此之间的信任与合作，整合成一个完整的增值链。
顾名思义，供应链管理，则是对供应链这条增值链进行有效管理。严格地说，供应链管理是通过各种信息流的汇总分析，对供应商、制造商、分销商以及最终用户整体模式的综合管理。有学者曾总结：20世纪的70～80年代，得市场者得天下；90年代，得物流者得天下；21世纪则是做好供应链管理者得天下，谁的供应链管理做得好，谁将在激烈的竞争中取胜。供应链管理能够促进企业加强供应商管理，节约交易成本和采购成本；促进企业完善库存管理，降低存货数量和循环周期；促进企业提高劳动生产率和产品质量。可见供应链管理的重要性。
供应链管理的具体内容涉及供应、生产计划、物流、需求四个方面，包含供应商、用户的合作关系管理，产品需求预测和计划，企业内部与企业间的物料供需管理，产品涉及与制造管理，用户服务和物流管理，库存管理，信息管理等。
供应链管理一般遵循以下原则：第一，内外兼顾。外部企业与企业内部的管理同等重要。第二，纵横联合。材料供应商和最终用户同为关系处理对象。第三，信息畅通。不论是库存管理还是物流管理，甚或是产品需求预测等，都要保持信息畅通。第四，风险分担与利益共享。供应链管理基于合作与信任，链条上的各方共同承担风险、风险收益。
企业实行供应链管理同样存在许多困难，如：（1）供应链管理的成本较高。企业打造供应链，实施管理的成本较高，普通企业难以承受。（2）部门间的协调难度较大。供应链管理对企业间的内部协调提出了较高要求，实际操作中，会因为部门职能、利益的不一致而增加难度。（3）客户需求的多样性增强。供应链管理强调产品的单一性和规模性，面对客户需求的多样性，调整难度较大。
2供应链管理下的采购管理
2.1采购管理的意义
采购管理作为其中的一个重要环节，对企业发展有着重要意义。
（1）降低企业的采购成本。实施有效的采购管理，最直接的成效就是降低企业的采购成本，从第一环节，减少企业的经营成本。据有关数据显示，采购成本占企业总成本的平均比率为60%，具体如零售业占60～85，计算机业占60～80，汽车业占60～80，电子产品业占50～70，制药业占25～50，服务业占10～40，钢铁业占75%，轻工业占80%，在有色金属工业中甚至达到90%。采购管理能够促进企业建立合适的采购方案和价格监测体系，及时调整采购数量，降低库存占有率。
（2）提升企业的运行效率。采购管理将企业内部各部门的材料需求信息进行了整合，并依据产品的需求、销售情况制定了细致地生产计划，强化了内部资源的运转效率。各个部门在沟通协调中，加快了信息传递速度，无形中提升了企业的整体运行效率。
（3）增强企业的竞争优势。采购管理促进的成本降低、效率提升，就是提升企业竞争力的举措。除此之外，采购管理使企业与供应商的谈判能力、对产品市场的分析能力均有较大幅度的提高，是企业外部竞争力增强的重要推动力。
由于传统采购审批环节多、内部组织成本高、采购周期延长，容易导致存货积压和待料停产等不利影响，强化供应链管理十分必要。
2.2供应链管理下采购策略
（1）完善企业内部的采购流程构造。目前部分制造企业采用集中与分散相结合的采购模式，即根据总、分/子公司的不同权限，分为总部集中采购，分、子公司分散收货分散付款；分、子公司分散采购、分散收货分散付款两种模式。前一种模式能够有效降低采购成本，但对企业采购管理效率提出较高要求；后一种模式便于分、子公司及时进行采购，但不利于降低企业的整体采购成本，容易各自为战。因此，完善企业内部的采购流程，把两种模式的优点进行整合，提升内部组织的运转效率，是供应链管理下的采购发展方向。
（2）加强供应商战略合作关系建设。供应链管理下，采购方和供应商之间的关系从博弈走向合作，与供应商之间形成战略合作关系是主要特点。供应商与采购方基于合作互信的基础上，共同面对市场风险，最小化交易成本、极大化收益，是一种帕累托最优状态。现实竞争中，供应商有寻求采购方进行战略合作的需要。在经济形势不确定性逐渐增加的情况下，为了降低风险，稳定生产，供应商愿意与采购方进行战略合作，既可以明确市场，又可以减小生产成本，一举两得。同理，当采购方向另外一方供应原料时，也应该积极与对方建立战略合作关系。战略合作关系的建设，有利于共同抵御市场风险，加强整个供应链的竞争力，达到共赢。
3结语
参考文献：
[1]王艳娜.供应链管理下企业采购流程的优化研究[D].西安电子科技大学，硕士学位论文，2005.
2电网物资物流供应管理体系
在整个电网物资物流供应的过程中，要想使物流管理达到良好的效果，就应当根据电网物资物流供应的实际情况，实现电网物资物流供应管理体系。管理体的构建将有助于供应链管理各项工作的顺利实施，同时还可以完善管理。
2.1采购管理
2.2履约管理
履约管理是物流供应链管理不可缺少的内容。首先，战略目标。战略目标就是保证高效、及时地实现执行目标，促使物资能够按时供应，并且还能够在企业掌控的范围中。其次，保障措施。保障措施无论在哪一环节中都具有非常重要的作用。如采购管理一样，履约管理中的保障措施同样包含两方面的内容。一方面就是完善履约分级管理，建立考核评价机制。在对供应商履约分级管理的基础上，还应当对企业各个部门进行责任制管理，要保证在商品略语的过程中能够定期反应供应商的履约情况，企业根据履约情况进行整理、分析，发现其中的问题，随后采取相应的解决措施。同时还需要将供应商履约情况公布在网络上，实现供应商信息共享。另外一方面就是形成电力设备品质空与设备监控和执行机制。通过监控设备与质量检测的统一管理，根据专家测评的结果，对产品的质量进行统计，将统计信息公布在网络平台中，达到服务与品质共同管理的目的。当然，在物流供应链管理的过程中还包含了仓储管理、配送管理、逆向管理与物资管理制度。这几项管理共同组成电网物资管理体系，促进电网物资管理有效性。
关键词:供应链采购管理策略
中图分类号:F274文献标识码:A
采购管理是企业降低成本、增强市场竞争力、提高利润水平的有效手段,是企业经营管理中的一个至关重要的环节。波特在其价值链中指出了采购环节的战略重要性,采购是企业生产、经营的开端,是供应链中“上游控制”的主导力量。如果忽视了采购管理工作,轻则影响企业生产经营的正常进行,重则使企业生产经营中断,甚至影响企业的走向和命运。因此,研究基于供应链模式下的采购管理策略对于提升企业竞争力具有重要的意义。
一、采购管理与供应链管理思想
采购管理是企业为了实现生产和销售计划,在确保适当品质的条件下,从适当的供应商处,在适当的时期,以适当的价格购入合适数量的物品或服务所采取的一切管理活动{1}。采购管理主要包括采购需求管理、供应商与资源市场管理、采购业务流程管理等方面内容。传统的采购管理目标是以最优惠的条件得到事先预定的物品。供应链模式下的采购管理围绕着如何为客户创造价值,利用现代信息技术对采购需求管理、供应商与资源市场管理、采购业务流程管理进行系统优化和各个环节高效率的信息交换,达到成本最低、服务最好的目标。
供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式{2}。供应链管理是从全局和整体的角度对供应链中的物流或服务流、信息流、资金流以及交易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制。供应链使松散联接着的独立企业群体变为一种致力于提高效率和增加竞争力的系统,其目标在于提高客户服务水平和降低供应链成本、增加供应链的竞争力。
二、传统采购模式的局限性
传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上,特点是比较重视交易过程的供应商的价格比较,通过供应商的多头竞争,从中选择价格最低者作为供应商。质量、交货期等都是通过事后把关的办法进行控制。总结起来其主要表现为:
1.供应商选择的不对称信息博弈过程。在供应商的选择过程中,采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择几个最佳的供应商,往往会保留私有信息,如果给供应商提供的信息越多,供应商的竞争筹码就越大,而供应商之间为争取订单也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息,从而形成信息不对称的博弈过程。
2.事后控制是采购方的一个重要的工作。因为采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动,相互的工作是不透明的。要有效控制质量和交货期只能通过事后控制的办法,因此需要通过各种有关标准进行检查验收。缺乏合作的质量控制会导致采购部门对采购物品质量控制的难度增加。
4.应对市场变化反应迟钝。由于价值目标取向不同,当市场需求发生变化时,供需双方不能及时对已有的订货数量作出变更。因此采购方在客户需求减少时出现库存增加;客户需求增加时出现断货现象。供需双方对用户需求的响应不能同步进行,导致对市场需求变化反应迟缓。
三、供应链模式下采购管理的特点
在供应链管理的环境下,企业的采购方式与传统的采购方式有很大不同。这些差异主要表现在:
1.从为库存而采购到为订单而采购的转变。传统的采购模式是为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程,不了解生产的进度和产品需求的变化,因此采购过程比较被动,采购部门制定的采购计划很难适应生产制造需求的变化。在供应链模式下,采购活动是以订单驱动方式进行的,用户需求订单产生制造订单,然后,制造订单驱动采购订单,采购订单再驱动供应商,这种准时化的订单驱动模式,使供应链系统得以准时响应用户的需求,从而降低了库存成本,提高了物流的速度和库存周转率。
2.从采购管理向外部资源管理转变。正如前面所指出的,传统采购管理的不足之处,就是与供应商之间缺乏合作,缺乏柔性和对需求快速响应的能力,对产品的质量不能进行实时控制。这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。在供应链模式下需要改变以往单纯为库存而采购的管理模式,提高采购的柔性和市场响应能力,加强与供应商的信息联系和合作,建立新的供需合作模式。实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。其思想是在生产控制中采用基于订单流的准时化生产模式,使供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力,实现生产过程的“零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零(无)纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费”管理。
3.从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。在传统的采购模式中,供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系,因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题。第一是库存问题。在传统的采购模式下,供应链的各级企业都无法共享库存信息,各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策,不可避免地产生需求信息的扭曲现象,因此供应链的整体效率得不到充分提高。但在供应链管理模式下,通过双方的合作伙伴关系,供应与需求双方可以共享库存数据,因此采购的决策过程变得透明多了,减少了需求信息的失真现象。第二是风险问题。供需双方通过战略性合作关系,可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险,比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。第三是降低采购成本问题。通过合作伙伴关系,供需双方都从降低交易成本中获得好处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程,信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。第四是战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍,为实现准时化采购创造了条件。
四、供应链模式下采购管理策略
1.与供应商建立战略合作伙伴关系,实现以客户需求为中心的JIT采购。经过严格评审的供应商作为企业外部的战略资源,可以有效地参与企业内部流程运作,并在商务条款、采购提前期、紧急采购、质量控制与保证方面与企业达成长期的协议,提高企业的柔性,使企业响应客户需求的能力大大提高。在这种合作模式下,采购流程是以客户需求订单驱动进行的,通过JIT采购,使采购流程得以及时响应客户的需求,并有效降低采购流程的运作成本,提高物流的速度和库存周转率。
2.加强企业信息化建设,提高信息在企业内部和企业之间的流通速度。企业借助互联网网络平台,以信息化建设为手段,全面改造传统的采购模式,从需求计划、平衡利库、采购计划、合同管理、到货登记、物资验收、物资领用、统计分析等环节,全部实现计算机网络管理,把发生在工厂外部的业务环节,纳入到企业内部来进行监督控制,建立起一套决策透明、监督到位、责任明确、奖惩严明、快速反应、高效运转的采购流程,从而降低采购成本,实现企业利润最大化,提升企业价值。
3.加强企业采购部门与其他部门的合作。在企业改善采购供应链管理、追求最大利润的过程中,实现部门间跨职能的合作是非常必要的,有利于加快采购流程中信息在各部门间的传递速度,减少部门间反复解释沟通和扯皮抱怨的情况。加强部门之间的合作,共同对供应商实行质量管理,保证企业生产经营的连续性和稳定性。
4.完善企业采购管理的激励约束机制。在整个供应链体系中,采购管理也存在着“短板”现象,即企业采购业务流程执行结果偏离预期目标是由最差的环节所决定的,因此,在整个供应链体系中,必须对采购管理比较薄弱的环节进行重点监控。在采购绩效评价方面,企业通过制定程序化、标准化和规范化的供应商评价标准,对供应商进行多层次、多渠道和全方位的绩效评估,约束供应商采用标准化的质量管理流程来运作,激励其进行持续的目标改进。
注释:
{1}蔡改成等著.采购管理实务[M].北京:人民交通出版社,2008
{2}马士林,林勇.供应链管理[M].北京:高等教育出版社,2003
关键词：供应链物料采购管理采购模式
一、基于供应链管理的建筑工程项目物料管理理论
（一）建筑工程项目采购的具体定义
（二）在供应链模式下的采购管理模型
在供应链管理中的重要环节就是采购管理，这也是实施供应链管理的基础。系统的信息交流使得供应商可以预测企业的所有需求以备不时之需。所以在这里说的通过及时的信息交流来降低库存率就是管理模式的核心问题，我们研究的出发点就是通过这些来推动企业的优化管理。
（三）在供应链管理模式下的采购活动
采购、采购活动的分析是通过几个主要环节完成的，他们是在供应链管理模式的基础上进行的。其主要分为以下几个步骤：
（1）大批量的或者是集中的采购行为，也就是对于资料的购买行为。
（2）对于物料进行购买的时候需要按时向需求点进行配送，也就是物料的配送过程。
（3）采购物料方依照单据对于配送的物料进行验收并且依据内部的规定进行登记入库等活动，也就是物料的验收以及库存管理，只有通过这些努力才可以保证物料的安全以及以及数量质量的可靠。
（4）采购研究以及预测需求认真分析物料市场的实际供需情况及其价格变化幅度，这样有助于企业制定合理有效的采购计划，合理设计采购成本及其库存量。最后在结合市场的情况，提高性价比的物料实现企业的更高的目标。
（四）在供应链管理模式下建筑工程项目物料采购的特征
建筑工程项目由于自身生产的特点，这样就造成了在其购买物料时有自己的特征，一帮建筑物料需求的体积很大，样式也是很多，而且又不可以移动。在其使用的过程中有着地域广以及参与的单位多等特征，这些就决定了建筑项目工程物料采购有着自己的特征。
1、物料采购的多样性
建筑物料采购的多样性是由于建筑产品本身自己具有的特点以及特殊的外部环境决定。其一建筑业需要很多的建筑物料或者是制成品或者是配件，有的时候还需要大量的施工机械进行辅助生产。其二就是同种的建筑物料在不同的施工场合具有其自身的众多规格。这样就造成了建筑工程采购项目物料的种类非常的多，各自具有自己的规格。再加上不同的施工环境具有不同的建筑图纸，这些设计者们的水平也是参吃不齐，这样对于物料的需求就各有不同。
2、物料供应的多变性
建筑产品具有施工与使用地点为同一地点的特征，是的建筑产品在施工生产的过程中具有显著的流动性。建筑产品的施工地点不仅仅是随着设备以及建筑物地点的不同而变动，有的时候还需要在不同的部门之间相互流动。
二、目前我国建筑工程项目采购模式存在的问题
（一）采购成本高
在建筑企业现状的购买主要是对施工进度的基础上为每个项目确定，每购买的量不是很大，所以我不能因为购买和享受一定的优惠价格。有采购部发送给买方购买建筑材料，如采购成本的原因。
（二）采购过程繁琐
这包括选择产品的效率低，通常是由人工操作费时费力和供应商的信息沟通困难，几乎没有企业信息共享的部门和有一个长期的采购阶段，这些都是由采购流程繁琐而引起的。
（三）资金利用率低
资本利用率太低，虽然是一个巨大的资本投资，但中国建筑施工企业的每一个项目是一个股票购买他们自己的，所以会有一组过剩和浪费材料，使整个企业的资本利用率很低。
三、基于供应链管理的建筑工程项目模式分析
随着科技的发展以及网络技术的进步，传统的物资采购方式早已被突破。这些技术的发展也为物资采购发展提供了机会，对于地域的限制也几乎被完全打破，这些已经成为我国大型建筑企业进行物理采购管理的主要组成部分。
（一）重要资料的准时采购策略
在工程建设项目中，比例和材料采购资金的重要品种的比例，但这对于整个工程非常重要，施工企业希望能够准时的采购施工时需要的建筑材料，也避免了提前购买行为给企业带来的不便，同时还可以避免企业由于采购造成的资金周转等不必要的麻烦。
（二）特殊物料的多项目联合采购策略
供应链管理可以应用到一个项目的想法，如果它在许多工程中得到应用，它更能体现供应链管理的潜在价值理念。建设项目的特殊材料一般包括材料以及战略材料的采购，因为对于战略材料采购的特点就是品种极少，不过需要购买量很大，其供应存在着一定的风险。这些物料的质量对于建筑项目的生产也会产生重大的影响，建设项目对威胁的生产，采购战略重点应保证供应的连续性。因此，特殊的材料，建筑业的实施，对工程项目的联合采购电子应用是多项目建设实现新的采购供应链管理。
[1]程敏，林知炎，余婕.建筑企业供应链管理中的不确定性研究[J].建筑管理现代化，2003
关键词：供应链管理；采购管理；ABC物料分类；供应商评价指标
在当今社会中，传统的企业采购管理模式已经处于落后状态了，必须有一种先进的管理方法来接替它，不然企业就需要承担高额的采购费，还可能会因为企业的采购费用过高而无法获得利润，使企业停留在原地，最终被其他竞争对手打败然后消失在市场中。所以运用供应链管理可以克服企业高额采购费用问题，使得企业利润得到增加。供应链管理可以得到其他企业的信息，从而克服企业信息的闭塞，使企业之间进行更有效地信息交流，使得整个采购管理更加有效的进行。
一、供应链管理概述
1.供应链管理的概念
供应链管理（Supplychainmanagement，SCM）采用跨越公司边界的整体化管理模式，管理从原材料供应商，通过制造工厂、仓库到最终客户的整个物流、信息流及服务流。
对于不同的人供应链管理的意义理解各有千秋。伊文斯（Evens）认为，“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连接成一个整体模式”。飞利浦（Phillip）认为，“供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，他把不同企业集成起来以增加整个供应链效率，注重企业之间的合作”。
2.供应链管理的主要内容
供应链管理涉及到以下几个方面：供应方面、库存方面与物流方面。供应方面主要对从采购商进行的管理，例如我们应该怎样选择合适的供应商才能使我们的企业获得最大利润，并且在选好供应商后如何与之建立长期友好的合作关系。库存方面就是在了解上、下游的需求使库存达到最优。物流方面就是如何在成本最小与客户满意度的平衡点上把商品送到客户手中。
3.供应链管理的目标
供应链管理的目标有利于企业自身管理达到最优的效果，使线上与线下更好的结合，为企业节省不必要的额外开支，同时更有助于为客户提供最优质的服务、最良好的产品质量保证，更使企业自身库存费用降到最低、为商品周转周期降到最短，在达到这些初级目标后使最终目标总成本达到最小。
二、传统企业的采购管理中存在的问题
1.传统的采购模式是一种企业之间信息的不对称的互博
过程。在企业传统的采购模式中，采购方想要选取最好的供应商就会对本企业内部的信息进行最大程度的隐藏。因为供应商拥有的信息量越多，他的竞争力就会越大，这就会使得采购方处于不利环境。同样的，供应商也会最大程度的隐藏自己的内部信息。这样就导致供需双方的信息不能更好的交换，所以说此过程是企业之间信息互博的过程。
3.对于客户的需求反应迟钝。在企业传统的采购模式中，因为供需双方之间的信息共享量少，在变化莫测的市场中，采购方与供应方不能及时的改变原来的订货合同，也就会造成采购方在市场需求减少的时候，会库存积压；而在市场需求增加的时候，会供不应求。
三、供应链管理下企业采购管理的实施
供应链管理在克服了传统的企业管理所存在的问题后迅速的发展成为现代管理的主流。供应链管理包含很多部分，采购管理则是其中一个很重要的部分，它会影响到整个供应链的运作。所以必需重视采购管理，在分析采购管理与供应链管理的实施时要对企业采购的物料进行分类管理，再选择适当的供应商，最后要开发与维持供应商的合作关系。
1.把企业所采购的原材料进行ABC分类管理
对于大型企业来说，它们要生产产品就必须有各种各样的原材料，它们不仅是种类不一样，购买的价格与购买的数量也是各有差异的。有的原材料数量需求不是很多但是它价值却很大，然而有的原材料需求数量很多但它价值却不高。因为企业所拥有的资源有限，以至于企业不能对所有原材料进行精细的管理。因此为使公司采购产品能进行更有效控制，且对影响公司产品质量的重要物资进行严格控制，使采购各环节更好管理，确保产品质量。依照原材料所受环境影响程度将其进行ABC分类。
ABC分类法原理：按照不同原材料所占的比重把其分为ABC三类，然后根据其所价值与受环境影响程度不同运用不一样管理手段，对A类材料必需进行重点管理，而对C类材料只要简单管理就行了。目的是既保证重点，又兼顾一般。
（1）以下是根据ABC分类法原理进行分类
A类（关键材料）―它是企业生产所需要的关键材料，是产成品的使用性能与安全性能的决定因素；占采购物资中总价值60%～80%、种类占5%～20%。
B类（重要材料）―它是企业生产所需要的次重要材料，对于A类材料对产成品使用性能与安全性能要小一些；占采购物资中总价值10%～25%、种类占20%～30%。
C类（一般材料）―基本上就是可以用其它材料来代替的，对产成品没有多少质量上的影响；占采购物资中总价值15%以下、种类占60%～0%。
（2）对分类好的物资进行管理
A类物品。对这类物品进行严格检测与定期盘点，详细记录检测信息，加强管理。对A类需要进行时的监控管理。
B类物品。它的管理强度介于A类与C类之间，一般进行正常的例行管理。
C类物品。它对企业没有什么重要性，就稍微兼顾一下就行了。
2.选择合适供应商合作伙伴
供应商关系建立的第一步就是选择合适的供应商。所以说为了以后与供应商的合作的步骤能有条不紊的进行，就要先把第一步做好。做好供应商伙伴的选择应该要满足以下的要求：
（1）供应商评价指标
②全面质量绩效。供应商的质量管理流程系统及原理是评估流程的一个主要部分，当从供应商那里采购的产品出现问题的时候，制造商就不可能将一项有质量保证的产品或服务提供给客户。如果采购零部件和装配组建会影响成本质量和成品效果的话，供应商的质量绩效就变得非常有必要。如美国铝业公司（Alcoa）对供应商的质量要求有四个方面：管理能力、质量评估、安全及培训还有设备。在全球范围内能得到全民肯定的质量管理体制只有是ISO（国际标准化组织）9000和波多里奇国家质量奖。每个通过ISO9000认证的供应商都会吸引那些有意愿和获得资格认证的企业进行生意来往的潜在客户，因为ISO认证无论是对于买方还是供应商都可从中得到很多的利益，而且对于采购方来说它不仅可以从拥有ISO认证的供应商那里获得利益，而且还可以免除产品的质量检测。
（4）价格与成本结构。选择供应商时要考虑其提供商品的性能与价格比，在了解了产品的性能以及构成产品的材料后才能正确判断出供应商所提供的商品是否符合本企业的质量与安全问题要求。这样也可以使企业更好的判断出在跟对方购买产品时给出合理的价格。同时也使得本企业在市场上能提供最有价格竞争力的产品，以及可以保证企业的信誉不会受损。因此应选择性价比最合适的供应商。
⑤交货能力。交货能力是对供应商进行评价中不可或缺的因素，一个供应商是否准时交货关系到与其合作企业是否能够准时生产，如果供应商不能及时为企业提供材料，就会导致企业无法正常进行生产，使得企业的失信于其他合作伙伴或者消费者，从而使企业信誉受损。交货不及时导致最严重的后果是企业失去客户。供应商交货不及时还会导致企业其他材料库存积压，造成库存成本增加，使得总成本也增加利润减少。因此选择交货率高的供应商可有效地保证企业正常生产，使得企业生产能够跟得上供应链运行的需求。
（2）供应商选择方法
供应商选择方法有很多种，但本文只用层次分析法，层次分析法（Theanalytichierarchyprocess）简称AHP。它是一种将定性和定量相结合、定性问题定量化的决策方法。AHP法把供应商选择模型分为：最高层A，表示需解决的问题，即选择的最佳供应商伙伴；中间层B，表示采用某种法案来解决问题所需要的指标，即五种评价指标：B1企业信誉和知名、B2全面质量绩效、B3工艺和技术能力、B4价格与成本结构、B5交货能力；最底层P，表示解决问题所选的方案，即各个候选供应商：P1候选供应商、P2候选供应商、P3候选供应商、P4候选供应商。
3.开发和维持长期的合作伙伴关系
供应与采购双方要建立长期良好的合作关系的第一步是企业双方的高层管理有效的沟通与协调，这样才能使双方更好的了解对方的企业结构和文化，并根据所了解到的内容对自身进行改善，提升企业内部的综合管理能力。这也可以消除企业与合作者之间存在的隔阂，使双方都能秉承着互利共赢的信念。在双方都坚持互惠互利时那么他们之间的合作才可以长期维持。可以从以下几个方面着手。
（2）合作双方应经常对合作中涉及的一些因素（如成本、作业计划、质量监控等）进行讨论并进行调节，这样才能保证在供应商供货时提供的产品符合企业生产产品质量及安全要求。
（3）供应商与采购商应把对方视作自己的一部分。双方之间应该一起合作研发他们之间需要的产品，这不仅能保证生产出来的产品符合双方的要求，并且也能提升双方之间的信任程度。双方在一起研发与生产产品能及时响应消费者的需求，为消费者提供高质量的服务。
（4）使供应商的计划协调。随着人们生活质量的提高，对物质自量要求也提高，促进了优秀供应商会得到更多采购商的亲睐，这就使得供应商具有较高选择权。所以在这种情况下采购商在处理与供应商的合作关系时要更主动，要让供应商感受到你的积极与能力，要让供应商更加的信任你。也就是说与供应商更紧密合作，积极的辅助供应商协调计划。要确保与供应商建立长期合作关系必须相互信赖，双方之间互惠互利，在双方观点产生分歧时是协调解决而不是终止合作。
四、结束语
[1]王道平.杨建华.供应链物流信息系统[J].北京：电子工业出版社，2008.
[2]黄中鼎.现代物流管理[M].上海：复旦大学出版社，2009.
关键词：企业采购管理；供应链集成化；发展趋势
1.企业采购管理发展现状
1.1发展现状
1.2存在的问题
1.2.1缺乏重视
1.2.2盲目采购
在我国的企业，特别是以产品原材料为主要采购内容的工业生产企业来说，存在着一种较为普遍的现象――灰色采购。采购人员在利益的驱使下，盲目地选择供应商，直接造成采购主体的经济损失，使得一些以次充好的原材料应用到生产当中，对生产产品的质量造成了直接影响，给企业的声誉带来损失。近年来，各地频频发生的安全事故、食品事故等多是源于采购的原材料存在质量问题。
1.2.3打压供应商
企业采购活动的主要参与对象是采购人员和供应商。采购人员为了降低企业运营成本，在购买材料的过程中会对供应商给出的价格进行议价、还价、压价，一味地追求显性的价格最低化，而忽视隐性的综合成本最低化。针对行业内的大型企业而言，规模大，需求量大无疑是企业的生存优势。采购人员也比较善于利用这些买方优势条件一再压低供应商的价格[2]。另一方面，供应商为了维持合作关系，处于劣势的境地只得降低报价，但是这也为两者间长期稳定合作埋下隐患。企业拖欠供应商货款的事件也时有发生，特别是在国内的知名企业，例如沃尔玛集团在中国各地都存在拖欠供货商货款的问题，而在美国本土这种情况则是不会发生的，因为拖欠货款会产生一笔高额的赔偿金。
1.2.4采购效率低下
2.供应链集成化
2.1供应链集成化概述
在传统的概念当中供应链就是指原材料的转运，现今，供应链有了更丰富的内涵。供应链是联系原材料、产品、客户三者之间的网络。供应链内各成员为了实现整体绩效，进行信息、资源的协调整合。集成过程在企业内部会经历三个步骤：（1）初始阶段、（2）功能集成阶段、（3）内部集成；供应链集成主要集中表现在外部集成阶段。供应链集成化由顾客化需求-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制组合成作业回路；顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队组成策略回路；作业回路形成每个作业性能评价与提高回路，供应链集成化就是围绕着三个回路展开，形成一个相互作用的整体。
2.2供应链集成化的实施应用
由于市场经济的发展，“买方市场”已经取代了“卖方市场”。角色的转变，也改变了生产者与消费者之间的关系，买方主体对商品或者服务的要求更加多样化。为了适应新变化、在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，企业不断改进自身产品的质量，缩短产品更新周期。供应链集成化则可以将企业之间以及外部的采购协同组合起来，提高供应商的应变能力，同时可以及时反映消费者的个性需求。
3.供应链集成化下的采购管理
3.1重视信息技术应用
企业的采购人员在供应链集成化条件下，首先要对供应商进行寻找鉴别，为企业选择长期、稳定、可持续发展的商家建立合作关系。解决采购效率低下的问题，必须依靠信息技术。企业与供应商就所需采购产品的价格、数量、质量、到货期、售后服务等信息进行协商确定后，及时将采购清单发送给企业各部门和供应商，方便企业对生产和库存的安排。
3.2转变采购思想
摆脱传统的以补充库存为目的的采购思想，采购部门应该针对生产的进度和对原材料的要求制定相适应的采购计划。增强采购的主动性，参考或使用准时化采购模式能够有效避免因库存过剩而导致的企业储存成本的增加。
3.3转变合作关系
企业与供应商之间由一般的合作买卖关系上升为战略合作关系，两者之间优势互补，互通有无。利用供应链集成化的优势，增强竞争力，共同发展。要想转变企业与供应商之间的合作关系，企业首先要抛开自身的单一利己思想，消除无条件对供应商价格的打压、拖欠货款等行为，以合作共赢的态度看待与供应商的合作。这样，一方面供应商可以拥有稳定重组的市场需求；另一方面企业也可以在保障产品质量的条件下降低采购成本、减少库存积压的风险。作为企业，可以对建立战略合作伙伴关系的供应商在资金资源、技术等方面给予援助，使供应商在与企业的合作中提升自身在众多供应商之间的实力，与企业一起达到“强强联合”的效果。
3.4强化激励政策
无论是对供应商，还是企业内部的采购员工，都需要实施行之有效的激励制度，企业通过树立积极向上的企业文化，使员工认同企业文化，认识到自己企业的重要性，从主观意识上加强采购部门员工的工作热情；企业采取奖金、带薪假期等福利政策激励采购部门员工提高采购效率，获得更多的利润[3]。对于供应商，能够确保持续高效的订单就是对供应商最大的激励，企业可以对长期合作、信用较好的供应商分配更多的订单，实现结构优化配置[4]。
4.总结
供应链集成化顺应了经济全球化的发展，企业采购管理在供应链集成化条件下，也向着科学化、人性化、系统化趋势发展。企业采购部门从内部、外部两个方面寻求改进措施，结合运用新的管理技术手段，转变传统思想，促进企业同供应商之间“黑暗时代”的终结，与供应商建立互利共赢为宗旨的战略合作伙伴关系。采购管理的新变化势必会从长远和宏观的层面上促进企业发展壮大，从而使企业实现利益最大化的追求目标。
[1]薛岭，蒋馥.供应链的模式与协调研究[J]，系统工程理论方法应用，2008，7（3）：34-36.
在供应链上的企业虽然是合作关系，但是当企业加入供应链时，企业都会首先研究是否符合自身的利益，并根据某种判断准则，选择合适的合作伙伴结成联盟。供应链上企业的这种分工合作、相互关联会带来企业间的信息不对称现象。由于这种信息的不对称性，供应链企业之间形成一个典型的委托关系。
2001年经济学诺贝尔奖，三位获奖经济学家的核心理论是：当产品的卖方对产品质量比买方有更多的信息时，低质量产品将会驱逐高质量商品，从而使市场上的产品质量持续下降。实际上，当信息不对称时，市场上便出现了次品驱逐优质品的现象。这个时候的市场是假冒伪劣盛行，真正好的产品卖不出去，最后和垮掉的是好企业。
供应链的死穴
供应链上的企业都是独立的法人实体，都以利润最大化为目标。企业有自己独立的经济利益，为了获得更有利的竞争地位，企业的行为有可能会损害其它企业的利益。为了在谈判中获得优势，企业往往会保留私有信息，如产品的成本与质量、企业的生产能力等。这种供应链上企业间的信息不对称引发的委托问题可以分为两类：由于事前信息不对称引起的逆向选择问题和由于事后隐藏行动或信息的道德风险问题。所谓由事前信息不对称引起逆向选择是指，在委托问题中，人完全了解自己的信息，知道自己的能力，而委托人则不能够全面了解人的信息。为了争取合同，人选择发出价格信号等，委托人根据观察到的人的信号判定是否与人签订合同。从理性经济人的观点出发，委托人似乎应该选择要价低者。但是要价低者是否其能力也低？
在供应链环境下委托人的评价标准不仅仅包括传统意义上的价格因素，还应该涵盖了价格、质量、服务、交货期等诸多要素，通过多个要素的评价指标来弥补委托人在信息方面的劣势，因为人的能力是其私有信息。这样，人为了加入供应链体系，获得为数不多的供应资格，建立与委托人持久的供求关系，就必须展开全方位竞争。企业清醒地认识到，未来的市场竞争不是企业和企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争，如果被淘汰出供应链，竞争地位将非常不利。由此，不择手段的道德问题就有可能发生道德风险是指由于事后的信息和行动不对称，委托人无法观察到人的行为，人可能做出有损委托人利益的行动。有人会说，供应链企业之间是共赢关系，信任可以减小风险。在这里，首先要明白信任是前提还是结果？信息不对称情况下有多少关键因素存在共赢？实际上，重大因素在信息不对称时往往只有单赢，譬如最重要的价格，谁都想对自己更有利，如何双赢？共赢往往变成合作庆功宴上安慰信息弱势一方的漂亮词语。
目前采购管理的重点试图让信息对称
以跨国公司的全球采购为例，一般分为七个步骤：
1、查找供应商。供应商可分为交易型供应商、合作型供应商、全球战略型供应商；
2、供应商基本情况调查；
3、供应商管理体系认证：如ISO9000、ISO1400等；
4、产品质量认证：UL认证、CE认证等；
5、试生产；
6、合同谈判；
7、供应商考核管理。
其中，对供应商的评估认证是最重要的环节。跨国公司要评估企业七大体系，即品质保障体系、交货供应体系、采购价格体系、外贸流通体系、环保认证体系、电子商务应用体系、安全品质体系等。要进入全球采购商的供应链，必须符合其评估标准，全球采购正在重塑我国企业的商业模式。而细节决定成败，全球采购对我国企业的管理水平是一个严格的考验，我国企业要根据评估要求细则，精益求精，相应地建立这七大体系。
如何做好全球采购评估的准备工作，青岛跨国采购促进中心以食品行业为例提出以下建议：
1、编写完整的质量手册，并要中英文对照。全球采购商对企业的了解，很大程度上是通过公司的文件，文件的科学性、缜密性、说服性、可考究性显得极其重要。同时要做到“言行一致”。即文件中规定要执行的必须执行，而且必须做好准确、完整的原始记录。
2、安全性是国外客户评价一种产品可否食用的最重要标准。必须让产品有可追溯性，即产品必须有准确的序号，任何产品都能溯源到哪天在哪条生产线上，由谁加工的，原料是哪家的。万一出现质量问题，要有一套科学的纠正与预防措施。
3、所有记录必须有条理性和易检索性，每个部门都要将自己所负责的文件归档，并在客户需要时能在3—5分钟内将其全部摆在他面前。
5、注意一些细节。比如：防虫、防蝇、防鼠设施是否已安置，安置的位置是否具有科学性和完全能够预防性；原料、半成品、成品是否完全隔离没混放？员工在进入车间及在工作岗位上是否形成了严格按卫生管理制度操作的习惯？
以上措施努力方向是试图让信息对称，确实起到相当大的作用。但在原材料价格波动，质量变化以及政策执行方面，仍然出现严重的信息不对称，由此发生含铅涂料、苏丹红事件都是发生在跨国公司的采购管理中。
（一）采购物流。采购物流有广义和狭义之分。广义的采购物流是指以消费为目的的社会采购；狭义的采购物流则是指为了满足生产、消费的需要，以赚取利润为目的的企业采购，即生产商从供应商那里购买物资发生的物流。从物流角度看，最初的采购流程运行的成功与否，将直接影响到企业生产、销售的最终产品的定价情况和整个供应链的获利情况。因此，企业的采购流程至关重要。在本文中所指的采购物流及其管理均属狭义范畴。
二、采购物流在企业成本控制中的地位
随着信息技术发展与世界经济高度自由化，过去企业借助技术领先、市场垄断等所塑造的超额制造或销售利润正快速消失，再加上保护消费者权益的呼声日益升高，偏高的产品售价必将在保护弱者的呼声下逐步退让，这一形势的转变迫使企业需要降低采购成本以获得更大的利润。
三、我国企业采购物流管理现状
随着全球经济一体化进程的加快，物流已经成为我国进入21世纪后经济活动中的一个热点问题，现代企业面临着需求多样化和个性化的双重挑战，需要物料的采购和供应环节能够满足生产过程的多样化及其质量要求。
（一）国内企业采购物流管理现状。一般来讲，制造行业的供应链有三个阶段：第一是制造行业企业内部的业务整合，即完成典型ERP构架；第二是建立企业社区，优化供应商之间的供应链；第三，完成从生产原材料到客户的所有业务流程协同，实现供求关系的结合。就目前我国企业的管理现状与经营水平来说，中国制造业还处于第一阶段，企业的供应链成本高以及物流企业管理分散正在影响着我国制造业的发展。尤其在我国加入世贸组织之后，面对白热化的市场竞争趋势，国内企业与世界先进企业相比尚存在着较大的差距，在竞争中显得力不从心、难以应对。尤其是采购物流管理，已经成为许多中国企业的薄弱环节，虽拥有知名品牌、能够生产优质产品，经济效益却不高，其中的主要原因就是企业的采购流程不科学，采购机制不合理，物流采购供应链采购成本太高。鉴于上述情形，企业必须要敢于面对现实，积极研究对策，不断改善经营，提高物流管理水平，增强核心竞争力，否则就会被市场所淘汰。
（二）存在问题分析。通过上述分析发现，我国企业在采购物流方面主要存在三个方面的问题：
1、采购人员的综合素质低。在动态的市场经济环境下，物资的采购价格与供应数量经常调整变动。采购人员是企业采购工作的执行主体，因此，采购人员的素质高低，会直接影响企业采购的效率、质量和效益。如果采购人员从一己私利出发，收取回扣，为企业购买价高质次的产品，那么企业的效益怎么能好？
2、采购绩效评估制度不健全。当完成一项工作后，如果不对之进行相应的、有效的评估，就不会发现工作中的不足，也不会为将来的工作提供借鉴和指导，不利于下一步工作的开展。对于采购工作也是一样，没有完善的绩效评估制度，企业采购物流水平很难得以提高。
3、供应商不稳定。我国许多企业现在面临的局面是：当物资短缺时，很难找到令人满意的供应商，导致原材料进价过高，影响企业正常生产；当物资供过于求时，又有许多供应商蜂拥而至，争相推销自己的产品。但一个成功的企业真正需要的是稳定的、与企业长期保持密切合作关系的供应商，这正是我国企业目前普遍缺少的战略资源。
四、对策建议
（一）通过采购管理的中心化、职能化和专业化，提高企业成本控制能力。采购的中心化可以集中全公司和集团的采购力，对整个供应市场产生影响，使集团采购处于有利地位。由于一个窗口对外，便于公司对供应商的管理，便于公司整体资源的优化。采购职能化就是要改变多年来采购是内部行政职能的观点，建立采购管理的战略，培养和造就高素质的采购战略管理和实施梯队。采购的专业化要求一名专业采购员，需要掌握至少一门符合企业实际需要的采购内容的专业，而不仅仅是掌握会计和英语等专业。需要了解世界市场变化和供应商的表现，英语表达能力和计算机网络知识也是必须具备的。一个企业的采购物流管理只有从总体上达到这三个方面的要求，才能使降低产品成本变为可能，从而增加企业的国际市场竞争力。
（二）加强采购绩效评估，提高采购效率。一个配备了有能力的雇员和恰当组织的采购部门可以在整个企业中发挥巨大的作用。定期、合理地评价采购部门的绩效可以节省费用，直接增加企业利润。定期评估采购人员工作绩效。定期评估是配合公司年度人事考核制度进行的。一般而言，如果能以目标管理的方式，也就是从各种工作绩效指标中选择年度重要性比较高的项目中的几个定位绩效目标，年终按实际达到的程度加以考核，那么一定能够提升个人或部门的采购绩效，并且，这种方法因为摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具体成就为考核重点，也就比较客观、公正。不定期评估采购人员工作绩效。不定期绩效评估是以专案的方式进行的。比如，公司要求某项特定产品的采购成本降低10%。当设定期限一到，评估实际的成果是否高于或低于10%，并就此成果给予采购人员适当的奖励。此种评价方法对采购人员的士气有巨大的提升作用，此种不定期的绩效评估方式，特别适用于新产品开发计划、资本支出预算、成本降低的专案。
（三）加强供应商关系管理。首先，企业要合理选择供应商。目前，供应商选择的一般标准为：（1）考虑是否有过良好的合作记录；（2）供应商的产品质量；（3）供应商的服务质量；（4）供应商的地理位置和按时送货；（5）供应商的信誉；（6）价格；（7）供应商的存货政策等。其次，企业还应建立供应商评价、评估系统，对他们分别建立档案，以便进行分类管理。对供应商进行分类的时候还要特别注意动态的问题，就是不能给供应商以固定级别，应该根据评估结果随时为其定级，成绩不好的供应商就应该被立即淘汰。
企业还应与供应商建立和维持战略合作伙伴关系。建立企业与供应商的战略伙伴关系，是指存在于客户及其供应商之间的、双方合作的、长期的产品交易关系。这是一种基于相互信任，通过彼此间的信息沟通，实现风险共担和利润共享的一种企业合作关系。双方通过精诚合作所产生的利润比各自独立运作所产生的利润大，因而，这是一种双赢的企业营运策略。建立企业与供应商的战略伙伴关系有利于企业提高生产效率，提高经济效益，还有利于降低交易成本。
（四）注重“以人为本”的管理理念，选好采购人员，控制采购管理成本。企业的成本多种多样，单就采购物流管理来说，它也有自身的成本。我们不能一方面拼命地通过采购管理来降低材料价格，另一方面又忽视了因此而增加的采购管理成本，这样会得不偿失。
[关键词]电力采购管理创新
一、我国电力企业采购管理存在的问题
电力企业的物资采购部门与其他物资采购部门一样，经历了由计划经济向市场经济、由物资资源缺乏向物资资源极大丰富的转变。由于大企业管理僵化，在采购管理中严重表现出机械性，具体表现在:
1.采购需求计划分析模糊
目前企业采购需求分析所做出的采购单，采购部门很少对它进行分析。生产物资需求计划是生产部门按月上报，生产部门本职工作繁忙时，容易忽视物资需求计划上报，只要有一个单位的采购需求计划没到齐，采购部就不能进行需求的整理统计。由于填报物资采购需求计划不是生产部门的专职工作，而且填制表格也不是他们自己所用，因而填表人填表不认真、不负责，胡乱填上一些项目，数字未经认真审核计算，造成采购需求计划不准确。
2.供需关系不稳定
电力企业物资现行采购与供应商的关系往往是短期的、松散的、竞争式的关系，双方重视的都是短期的优势，缺乏长期的合作，缺乏彼此的信任。造成不能识别制止伪劣供应商进入企业采购市场，增加了采购工作的风险，导致采购方不断更换供应商，代价高昂，价格成为以牺牲价值为代价的谈判焦点，双方库存增加，而且当采购方强迫供应商接受不合理的价格时，有些供应商可能离开，而留下的供应商已不为优秀，当市场状况好转时，原来委曲求全的供应商，必定会连本带利来向采购方要回，造成采购方成本暴涨。
3.价格管理手段单一
采购人员不对供应商成本进行科学合理分析，在谈判过程中采取简单粗暴方法随心所欲压价，或一律直接采取招标手段。当采购价格大大低于市价时，经常造成买方断料或缺货;这种不择手段的作法虽然使企业获得了合同，但一味追求价格会使得产品质量下降，导致经常的退货，造成各种管理费用增加。而经常性的退货，会造成经常性的计划变更，增加生产装置成本，影响交货期，成品品质超群不良率加大，客户投诉及退货增多，降低信誉和产品竞争力。
4.采购评估体系、机制设计不完善
二、电力企业供应链管理下的采购模式分析
20世纪80年代起，“横向一体化”的思想日益兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿企业之间的“链”。由于相邻的节点企业表现出一种需求与供应的相互对应关系，当把所有相邻企业连接起来时，便形成了供应链。为了使这条链上的企业能协调运作，共同受益，产生了供应链管理。供应链管理是当今国际企业管理的重要方向和重要领域，也是我国电力企业采购管理创新的一个重要经济背景。
三、电力企业采购管理的约束机制
电力企业采购管理模式的建立还需有相应的约束机制，主要包括权利约束、监督约束和利益约束。
1.权力约束
电力企业采购部门应建立规范的内部管理体制，根据采购性质和任务明确各岗位的工作描述，确定采购人员的权利与义务，建立决策民主、权力受控的采购运行机制。首先要有效控制采购决策权，建立权力受控的内部权力制衡机制，对重大采购活动进行集体、民主决策；其次要有效控制采购管理权，将采购计划权、招标询价权、市场采购权、验收结算权等采购管理权的职权主体分离。采购计划权由采购单位掌握，采购管理部负责对采购计划实施审批权，招标询价权由采购管理部门掌握，市场采购权由采购业务部门掌握，验收结算权由采购单位及财务部门掌握。各环节责任明确，互不干预，相互制衡。
2.监督约束
监督约束包括两方面:管理者对采购人员的监督和采购人员之间的互相监督。采购环节要形成预防为本、制约到位的监督保障机制。首先，建立廉洁采购奖惩责任制。明确责任，严格考核，增强采购者的管理意识和廉政意识，对采购中严格遵守采购管理制度、节约多、采购质量高的采购人员给予一定的物质及精神鼓励;对采购决策失职或有不廉洁行为者则予以责任追究。鼓励节约采购成本，提高采购质量，推动廉洁采购，阳光采购。坚持监督部门监督与群众监督相结合，使监督公开化、经常化、制度化。通过建立制度，开展企业采购效能监察，让监督部门全程参与到采购活动中，加大事前监督力度，做到防患于未然，通过发动群众参与监督，从群众中和市场上聘请特邀监察员，对企业采购行为进行公开民主评议和监督举报，对民主评议不合格的采购人员和供应商进行处理，发现违纪违法问题及时查处，并将查处结果公诸于众。
3.利益约束
利益约束主要是从采购人员的业绩考评体系入手，通过业绩考评标准来从利益上实现对企业采购管理的约束。采购人员的绩效考核不但是调动员工积极性的主要手段，也是防止业务活动中非职业行为的主要手段，甚至可以说是防止采购腐败最有力的武器。供应商给采购员“好处费”无非是想提高价格或在质量、效率方面打折扣，如果采购人员参与这些腐败行为，也许具体情节不为人知，却不能不体现在它的业务绩效上。如果对采购人员有绩效考核这个“紧箍咒”，采购腐败的机会成本就会小得多。所以，绩效考核是减少采购腐败主观因素的法宝。
参考文献:
关键词：供应链管理准时采购
采购管理是供应链管理的重点流程之一，它在供应链企业之间原材料和半产品的生产合作交流等方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物料供应。为使供应链系统能够实现无缝连接，提高供应链企业的同步化运作效率，就必须加强采购管理。
供应链管理环境下的采购管理
供应链管理环境下，企业的采购方式和传统的采购方式发生了根本的转变，表现为以下几个方面：
从库存采购转向订单采购
在传统的采购模式中，采购的目的非常简单，就是为了补充库存。采购部门并不关心企业的生产过程，也不了解生产的进度和产品需求的变化，采购过程缺乏主动性，难以适应制造需求的变化。在供应链管理模式下，采购活动以订单驱动的方式进行。制造订单是在用户需求订单的驱动下产生的，然后制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种准时制的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流速度和库存周转率。
从采购管理转向外部资源管理
传统采购模式中，供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应，对产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷导致供应链企业无法实现同步化运作，缺乏柔性和对市场需求快速响应的能力。供应链管理采购模式的外部资源管理就是贯彻系统性、协调性、集成性、同步性的供应链管理思想，实现精细化、零库存生产的要求。要有效的实施外部资源管理，企业应与供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系，通过信息反馈和教育培训，在供应商之间促进质量改善和质量保证，并参与供应商的产品设计和质量控制过程。
从一般买卖关系转向战略合作伙伴关系
供应链管理环境下的准时采购
供应商数量较少
传统采购模式中企业一般是采取多头采购，供应商的数目相对较多。供应链管理环境下准时采购模式中的供应商数量较少，甚至采取单一供应商。这种变化一方面可以使供应商获得长期订货和内部规模经济效益，从而降低产品的价格；另一方面有利于供应商与采购商之间建立长期稳定的战略合作关系，保证产品质量的可靠稳定。
综合评价供应商
在传统采购模式中，供应商是通过价格竞争而确定的，供需双方的关系是短期合作关系，一旦发现供应商不符合要求，可以通过市场招标的方式重新选择。但在准时采购模式中，供需双方是长期战略合作关系，因而对供应商的选择非常慎重，需要对供应商进行综合评价。在选择供应商时，价格不再是主要的因素，质量成为最重要的标准，这里的质量不仅包括产品质量，还包括工作质量、交货质量、技术质量等多个方面的内容。
小批量采购
小批量采购是准时采购的一个基本特征。由于准时制生产过程中企业对原材料和外购件的需求是不确定的，而准时采购又旨在消除原材料和外购件的库存，为了保证准时供应所需的原材料和外购件，采购必然小批量。当然，小批量采购会增加运输次数和成本，这可以通过混合运输、运输、第三方物流等方式，或尽量使供应商在地理位置上比较接近等加以解决。
有效的信息交流
只有供需双方进行可靠而迅速的双向信息交流，才能保证所需的原材料和外购件的准时供应，同时充分的信息交流可以增强供应商的应变能力。所以，实施准时采购就要求上下游厂商之间进行有效的信息交流。信息交流的内容包括生产作业计划、产品设计、工程数据、质量、成本、交货期等等。现代信息技术的发展，如EDI、电子商务等，为有效的信息交换提供了强有力的支持。
交货具有准时性
准时采购的一个重要特点是要求交货准时，这是实施准时生产的前提条件。准时交货能力取决于供应商的生产与运输条件。作为供应商来说，要做到交货准时，首先应当不断改进生产条件，提高生产的可靠性和稳定性，减少延迟交货或误点现象，为此，供应商同样应当采用准时生产模式，提高生产过程的准时性；其次应当改进运输系统，因为运输问题决定了交货准时的可能性。特别是全球的供应链系统，运输路线长，而且可能要先后经过不同的运输工具，需要中转运输等等，因此要通过有效的运输计划与管理，使运输过程准确无误。
从根源上保证产品质量
实施准时采购以后，企业的原材料和外购件的库存很少甚至为零，因此为了保障企业生产经营的顺利进行，采购物资的质量必须从根源上予以保证。也就是说，购买的原材料和外购件的质量保证，应由供应商负责，而非下游厂商的采购部门。准时采购就是把质量责任返回到供应商，从而在根源上保证产品质量。为此，供应商应当参加制造商的产品设计过程，制造商也应帮助供应商来提高技术水平和管理水平。
准时采购对供应链管理的意义
减少原材料和外购件的库存
根据国外实施准时采购战略的一些企业资料统计，准时采购可以使原材料和外购件的库存降低40%以上。原材料和外购件库存的降低，有利于减少流动资金的占用，加速流动资金的周转，同时也有利于节省原材料和外购件库存占用的空间，从而降低库存成本。
提高原材料和外购件的质量
据统计，实施准时采购，可以使购买的原材料和外购件的质量提高两倍以上，而且原材料和外购件质量的提高，又能降低质量成本。据估计，推行准时采购可以使企业的质量成本减少25%以上。
降低原材料和外购件的价格
保证供应链的协同运作
准时采购模式体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要准时采购来保证供应链的整体同步化运作，因此准时采购对于供应链管理思想的贯彻实施具有重要的意义。