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2018年10月6日，国务院总理李克强考察杰克缝纫机，并寄语：“希望你们在这个市场打造一个‘航空母舰’。”
2006年，杰克年销售额为4亿元人民币，
2017年，杰克在全球共有一级销商800家，二级经销商5000多家，其中年销售额过千万的有60多家，年销售额过亿的有3家，杰克2017年全年销售额为29亿元人民币。
2018年，杰克经营目标为43亿元，上半年实现了高达50%的增长率，创造行业奇迹。
杰克是我国缝纫机行业的大型骨干企业，入选中国民营企业500强、中国企业文化建设先进单位中国轻工业企业信息化建设先进单位、中国轻工业卓越绩效先进企业、国家级高新技术企业、全国质量管理先进单位、中国驰名商标等等荣誉。
行业地位后来居上，杰克于2018年在全球销量上力压群雄，一举成为了全球销量领先的工业缝纫机品牌，取得以下不俗业绩：
1.连续9年销量全球排名第一；
2.连续9年行业出口第一；
3.连续3届行业综合实力评比行业第一；
4.连续3届全国售后服务十佳行业第一；
5.并连续8年行业出口销量第一。
回顾杰克的发展历程，可将其简练地概括为五个阶段：
第一阶段：1995年-1998年，杰克家庭作坊式的小生产阶段；
第二阶段：1999年-2003年，杰克向现代企业发展之路迈进阶段；
第三阶段：2004年-2010年，杰克快速崛起阶段；
第四阶段：2011年-至今，国际化，杰克转型升级阶段。
第一阶段：艰苦创业
1989年，阮氏三兄弟看准了家用缝纫机是当时人们奋斗的“三大件”之一的商机，在台州开设了一家缝纫机商店，取名为“飞达”。
经过5年行业的沉淀，在1994年，拥有一定资金积累的阮氏三兄弟创办了一家缝纫机工厂。次年7月18日，杰克缝纫机前身“台州市飞球缝纫机有限公司”正式挂牌成立。
第二阶段：从0到1
杰克最初做的缝纫机主要是家用小包边机，相对工业缝纫机来说，技术不算复杂、起步相对比较容易，从0到1的创业路径可以相对轻松的实现。但随着服装产业化加速，工业缝纫机发展人势所趋，市场对品质、服务、功能和性价比的要求越来越高。企业的作坊式经营模式已经无法与企业的目标、行业发展趋势相匹配，甚至存在被市场淘汰的风险。
在不变革就会被淘汰的严峻形势下，杰克领导层在1999年1月7日-9日开展了为期三天三夜的会议，也是杰克极具里程碑意义的“三天三夜”会议。这一次会议上，70多人达成共识。会议做出了两项决定：①马上征地，扩建产房，走上规模经营的道路；②达成“制度第一、总经理第二”的共识，建章立制、转换机制，从粗放管理向制度管理转变，2016年与深圳南方略国际营销咨询机构深入合作，打造杰克营销系统，2019再度与南方略深入合作，规划全新品牌营销战略。
2001年，公司商号“飞球”正式更名为“杰克”。2000年到2003年，杰克在CIS的推动下，将“橄榄型”的组织结构转变为“哑铃型”，重点突出和强化产品研发和营销服务，这也为下一阶段的裂变发展埋下伏笔。同时在管理层面，引入了K3财务系统、OA网上办公系统、PDM软件、CMS制造集成系统等管理工具，杰克的现代管理制度也逐渐走向成熟。
2003年，杰克被评为中国“未来之星”21家最具成长性企业。直到这里，杰克的“从0到1”的“1”才算彻底稳固，也为接下来“从1到100”的发展聚变打下坚实的基础。
第三阶段：快速崛起，从1到100
冷静的杰克并没有被03年所获得的荣誉所冲昏头脑、沾沾自喜，相反秉持着危机意识和进取意识。2004年，CEO阮积祥提出“二次创业”，并提出“实施跨行业、不跨制造业的发展战略，到2008年进入缝纫机行业前2名”的战略目标。为了实现该目标，开始打造全新的杰克营销系统。
在这样的宏伟目标下，于2006年，深圳南方略国际营销品牌咨询机构与杰克缝纫机首次达成合作，打造杰克的营销系统。
当时的杰克主要面临着以下几大威胁：
①行业的服务整体水平较低，绝大部分缝纫机企业都停留在“卖产品”阶段，市场上多以价格竞争来抢占市场，服务并没有形成有效的竞争力；
②杰克自身存在经验主义，一直采用粗略分析和经验来做战略决策，缺乏系统科学的战略规划方法；
③组织结构存在缺陷，“利润是生产出来的，销售只是产生的费用”这是杰克和许多制造业企业的一大认知误区，以生产为导向，营销被弱化；
④营销组织架构冗杂，市场反应速度慢，对经销商的管理相对薄弱。
在这四大威胁的前提下，杰克缝纫机在南方略的咨询建议下，做出了几大重要举措，正是这些动作让杰克在激烈的竞争格局下先下一城。
第一、调整营销战略
首先是从观念上进行改变，CEO阮积祥提出“以营销为统帅做强研发”，从“以生产为导向”到“以营销为导向”进行转变，同时在研发层面明确“以需求为研发导向”，进行具有前瞻性和客户导向性的产品研发工作。
其次是对组织结构进行调整，建立以区域市场销售片区为横向，各职能部门为纵向的矩阵式网状管理结构。这种组织结构能够很容易地以展品方式扩充新的建制，而不必对整体结构做出调整，具有良好的前瞻性；还具有强烈的市场导向意识，市场开拓效果更为显著；同时有利于加强对区域市场开拓工作的组织、考核和管理。
最后形成“一个中心、两个平台”。“一个中心”指杰克营销中心，“两个平台”指总部营销管理平台和区域市场管理平台。
第二、快速服务100%
如今分布在全球的2600多个销售和服务网点，联合广大经销商建立的15000多人的高素质服务团队是杰克实现“快速服务100%”、不断提升客户体验的强大保障，并已连续3届斩获“全国售后服务十佳单位”称号。
第三、加大品牌建设
第四、厂商一体化
杰克最重要的制胜法宝，实际上就是打造厂商一体化的“战略伙伴式”品牌经销商渠道。
杰克为了使战略经销商能跟上企业快速发展的步伐，不落伍落下，还部分出资聘请南方略公司帮助战略经销商经营管理提升，实现自身突破，可见杰克对于战略经销商的重视。
一个企业，要做好五支团队的建设：自身营销队伍建设、经销商老板队伍建设、经销商下游队伍建设、经销商营销团队建设、经销商服务团队建设。终于杰克实行的这些举措在2008年开始明显收到成效。2008年金融危机，全球行业平均销售额下跌48%，杰克下跌20%；当其他品牌的经销商纷纷对市场失去信心，而杰克的经销商们始终坚定地相信杰克品牌，尤其在回款问题上给予了大力支持，帮助企业度过了最艰难的时刻，2009年全球下跌20%，杰克上升5%；2010年行业整体回暖，杰克则率先实现160%的增长，并成为全球销量第一的缝纫机企业。
第四阶段：国际化，转型升级
经历了跨国并购、全产业链布局的杰克，在2012年成功登上了“行业第一”的宝座，但是企业内部也出现了“疲态”。为了满足不同层级客户的不同需求，杰克的产品型号多达2000多种，产生了过高的管理成本，资源分散、发力迟缓。同时，产品线的冗杂带来的是杰克对市场定位失准，其战略定位、产品线规划、品牌规划都需要重新梳理。
经过激烈的战略研讨过后，杰克提出了“聚焦”的概念。聚焦是指集中公司的资源和优势，从原来的中高端市场改变为聚焦中小服装企业，从原来的全面撒网改变为聚焦重点战略市场，精耕细作，实现产品结构的优化调整和全面布局。
这一聚焦带来的效果也极为显著，2013年杰克实现60%的高速增长，远高于行业平均水平，其中国内更是实现了超100%的增长速度，销量再次取得全球第一，销售额国内第一。
未来将是一个智能互联的时代，杰克将以更加开放合作的姿态，抓住全球新一轮工业革命机遇，逐步构建以智慧数据、智慧生产和智慧服务为一体的“智慧工厂”。创造出具有智能化、可视化、无线通讯网络化、互动性功能，并可实现信息存储、自动检测的智慧型缝制设备，从而进一步提升“快速服务100%”的市场竞争力，引领缝制设备行业和服装产业智能技术的发展。
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