“去哪，去佳和超市不？”这是山东省菏泽市巨野县城的汽车站外，摩的、三轮车司机们经常用来揽客的一句吆喝。
佳和商业是一家巨野县本土零售商，以县域及其周边消费者为主要客群，主要经营10000平方米的大卖场佳和广场和200平方米左右的社区店禾鲜生两种零售店型。其中社区店定位生鲜加强型门店，单店日均销售在三万元左右，是当地生鲜消费的主要购物渠道，也是佳和商业未来布局的主力店型。
据佳和商业业务副总王胜路透露，“禾鲜生的生鲜销售占比为50%，可以说切中黄金分割点，多一分则导致商品结构失调，影响毛利率；少一分也难以充分发挥生鲜的引流聚客作用。”
如果将佳和超市的发展路径分为两个阶段来看，那么前一阶段是摸索经验，占领当地零售市场，例如参考零售标杆胖东来，开出禾鲜生门店等动作。甚至有观点认为，佳和超市是全国县级零售企业中学习胖东来最像的一家企业。
而自2019年后，佳和超市开始尝试新路径，向B端供应链拓展，包括其与爱客多等山东零售企业联合搭建的社区拼团联盟——小爱拼团等，都是挖掘盈利点、探索全新业务线的尝试。
生鲜联营转自营
从蔬菜试水，以烘焙收尾
一个企业的变革大多分为自我驱动和外因倒逼两种，而后者的紧迫性往往更强，佳和超市便是在类似背景下做出转自营决定。
2008年，佳和首店开业不过两年，来自于山东头部零售企业银座集团，面积7000平方米的门店开进巨野。佳和超市发现，其采用联营模式、经营面积2000平方米的门店基本无法与之抢占客群，当时可谓在生死存亡之际。
“我们当时的诉求就是活下来，那时候还没有自营和联营很明确的业态优势之分，只知道自营很辛苦，我们也是被市场竞争对手逼的没有办法了。”王胜路告诉《第三只眼看零售》。
从实际运营效果来看，联营的劣势难以扭转，即便佳和超市此时不变，未来也会逐步调整。比如说品类缺失，差异化水平低、质量难管控等问题就同时存在。
因联营模式主要是以本区域现有商户为选择范围，零售企业只能起到聚集作用，但与同类型业态竞争时就无法发挥差异化竞争力。尤其是银座商业进入菏泽市场后，佳和超市发现其自有联营商也难以和银座引进的联营品牌相比拟，转走自营之路就显得迫在眉睫。
确定这一前提后，佳和超市认为要一个板块一个板块慢慢切，才有可能解决人才匮乏、运营管理经验缺失等核心难题。“这实际上是很多县域零售企业试水自营模式会遇到的难题，比如说我想做自营猪肉，找遍整个菏泽找不到一个刀手，没有人懂白条分割，这就是很大的问题。”王胜路回忆称。
其核心思路在于，首先从组织架构上确定生、熟分开，安排专人分别负责，从而避免因一人理念难以兼顾，导致无法专业化操作等问题。其次佳和超市认为“生”鲜要点在于整个采购供应链成长，从而以量获利；而“熟”鲜则在于各品类加工师傅的技术、研发创新以及标准化复制等方面。
就拿蔬菜来说，佳和超市会优先选择即便成本更高但品质更好的商品，用后期销售增量带来的利润弥补前期投入成本。王胜路用越南“黑美人”西瓜举例称，“这种西瓜在越南也有正宗和不正宗之分，西贡的瓜就是口感更好，但价格更贵，加上从西贡到自贸区通关还有几百公里的运输成本，要比东贡的瓜贵很多。但是我们采购回来卖得很好，这就是自营的优势，联营商大多是不愿意这样做的。”
而就烘焙品类来说，佳和将其放在最后实施自营是因为它的操作难度更高。但有前期试水面点、熟食的基础，佳和超市认为店内员工至少不会无从下手。其团队同时从济宁挖来具有烘焙经验的大师傅，专做软欧包系列。佳和超市一方面用万元月薪和企业文化等因素巩固其稳定性，另一方面也不断推动学徒成长，希望能提升不同门店的标准化复制能力。
“自营对我们来说是一个很大的挑战，前期亏了不少钱。是从扭亏为平、再到扭亏为盈慢慢做出来的，核心就是人才培养。”王胜路说道。
生鲜销售占比50%
“天、地、人、园、树、果”
除了两家一万平方米大店是早期布局综合体开出的配套门店外，佳和超市表示未来将会把运营面积在200平方米左右的生鲜加强型社区店作为主力店型突破。这既贴合当下零售业注重生鲜品类的大环境，希望借此提升差异化竞争力，吸引高黏性客群，也是因为佳和超市看到了社区店型未来的拓展潜力，包括社区拼团等业务均有嫁接可能。
为此，佳和超市一方面在后台搭建自己的供应链体系，建立生鲜运营标准，从而在保证品质优先的前提下获取规模优势，提升利润比。另一方面，佳和超市也对门店进行升级。例如其第四代社区店禾鲜生，就是从品牌形象、门店设计、品类布局、SKU丰富度等多个层面进行优化的新业态。
王胜路告诉《第三只眼看零售》，佳和超市目前基本都是从郑州、北京等一级市场采购生鲜商品，同时兼顾部分差异化商品的基地直采。其团队根据基地直采需求，确立了涵盖“天、地、人、园、树、果”的蔬果基地采购要素。
具体来说，“天、地”是指要看蔬果的生长环境和气候，这些具有自然属性和地理属性的产品产地相对较少，但是产品质量具有优势。包括新疆香梨也是有具体区域划分，而不是说新疆的都是优质产地。
“人”是指基地合伙人、合作社管理者的意识和水平。这种经营理念通常体现到产地的观感上，比如有的产地一看满地都是杂草，有的产地则整整齐齐，果蔬种植像排兵布阵一样行列分明，这就能考究到产品提供者对自己产品的态度。
而“树、果”则是指产地对果树的投入以及产品表现。“很多采购人员在市场上采购的时候不太注意，比如像草本科的菜和果不能重茬种植，这样种出来的营养价值和口感都不好。所以我们到考察地的时候会问，种了多少茬了，种了多少年了。前两年我们到黑龙江采大米，有一个企业为了种好大米，要晾上两年，虽然说不能看出大米和别人有什么差别，但是从给人类提供的健康和品质上是非常好的。”王胜路举例称。
“还有就是果这块，虽然现在一年四季都有水果卖，但是有一样实现不了，就是每一个果蔬的生理成熟度。举例说，你现在去吃黄瓜和西红柿，还有原来的黄瓜味和西红柿味吗？所以说，我们在选货的时候，也在逐渐学习农业的东西，产品种植的东西，然后按照这个理解去拿到更好的货源到门店里”。王胜路表示。
随着生鲜供应链体系逐步成熟，佳和超市也从前端进行优化。就拿禾鲜生门店来说，其团队将门店运营面积定位在200平方米左右，将SKU数从1500个扩充到2500个，增加了散装酱菜、熟食、肉品柜等品类，目前日均销售三万元左右。
相比较佳和大卖场来说，禾鲜生定位高品质、差异化商品。因此精准对标主流客群，适当进行商品升级就显得尤为重要。比如说其首店选址在新老城区交界处，覆盖三个新社区。据王胜路介绍，上述社区属于高端社区，覆盖客层职业大体为60%左右的个体经商户、15%的政府机关人员以及15%的私企员工，且年龄结构以80后为主，购买力较强。
而就门店来说，佳和超市一方面对品牌形象、门店设计进行升级，使其与中高端商品定位相符。比如说仅就灯具方面，禾鲜生单店耗费就为4万元左右，但从色温、角度等方面调整后，对蔬菜、水果、肉、杂粮等品类都有相应的呈现方式，从营收来看效果良好。
另一方面，禾鲜生也在商品、运营层面不断尝试新模式。就拿近期价格高企的猪肉品类来说，一些零售企业看到猪肉涨价，分割白条销量下降，在采购销售时就变得更为谨慎。但佳和超市认为在这个时候就应该做产品细化、突出标准化。
“我们原来从一天只卖几十元的小中段，到后来一天卖60余头的猪，可是还是挣不了钱。之后我们研究后发现要做服务和做经营。其中做经营是指做加工品、调理品，用小包装、高端的产品，把副产品做起来以后，肉品才能有利润。在做服务方面，我们买了更多的现场加工机器，如果大家需要打馅的话，可以在我们这里进行加工，慢慢就得到了顾客的认可。”王胜路告诉《第三只眼看零售》。
挖掘下沉潜力
向B端供应链平台拓展
同时，佳和超市也希望借此向上游拓展，发展为面对B端商户的供应链服务平台。对于区域零售企业来说，这有利于其占据规模优势，拓展更多差异化商品，并且摊薄供应链成本，获取利润增量。同时，若平台化策略落地实行，也意味着佳和超市与其联盟发展出新的业务线，从而拓展更多可能。
为此，王胜路告诉《第三只眼看零售》，在2020年，佳和超市将以禾鲜生等社区店为主力店型持续开店，同时全力发展社区拼团业务，寻求更多增长方式。【完】