还没来得及感受到城市快速消费品的刹那烟火，新零售业态的燎原之势已然引起了一片沸腾。
起初那些壮志豪情的快消B2B电商企业，可被预见的市场高度有限，无法获得资本的续力，部分企业的一只脚已经踩在悬崖边上，而且快消品城配、运营模式、供应链的致命伤更是暴露无遗，面对重构的行业，究竟谁能成为这一领域的独角兽？
快消B2B仓配派别大乱斗
快消B2B的模式看似非常明了的资源整合，也节约成本和资源，但实际的情况存在千差万别，模式派别主要分为：自营派、撮合派、服务派。细分的话，还可按主要业务方向划为：仓配服务型平台、供应链金融服务型平台和SaaS类平台。
自营派是直接让品牌商对接终端，自建仓库物流，渠道扁平化，渠道成本降到最低。
撮合派是只搭建交易平台，负责为经销商开拓零售终端，减少而不取代经销商，然后做信息整合，引流获客，不碰仓配。
服务派是不动渠道关系，把仓库和配送从经销商那里接过来，给经销商建立一个B2B平台，经销商自己对接终端门店，仓储和配送这些苦活累活交出去。
这三类中，各有优劣势，自营派发力最猛数量最多，撮合派相对温和，服务派对经销商友好，可是最苦最累。
自营派强调对经销商的取代，无论如何是不可能得到经销商的支持？也不一定得到品牌商的支持，如果是新品牌新产品，可能会支持，毕竟没有渠道负担反而可以轻松铺开市场；但如果品牌方是成熟品牌，肯定也是不支持交易类的。有一说一，自营派在特定市场针对特定产品，是有意义的；但是会遭遇一些麻烦，那就是解决不了成熟品牌这类品牌的核心难题。
服务派不抢经销商客户，只是把经销的苦活累活拿出来，建立标准化的仓库和标准化的配送，终端客户还是经销商的，却可以让经销的数字化做的很彻底。这是效益最好，思路最顺的一个模式。但是，服务派也有一个大问题需要逾越！经销商凭什么要把仓储物流给你？后来服务派也慢慢的开始意识到仓库于平台的意义，于是也尝试在下游环节提供小规模的仓储服务，逐渐从绝对外包，演变到部分自营，统仓统配和分配灵活结合，为供应商和品牌商提供一站式的服务。
撮合派更是短时期历史的产物，当经销商缺少数字化能力的时候，借助你的数字化平台，实现了信息流打通，但是，最终发现，自己的成本并没有降低，仓库没有减少，车辆没有减少，人员也没有减少。然而撮合派只重视前端跟门店的开拓和数据，却不重视后端仓储物流的整合，最终撮合派迟早走上不归路。
O2O时代短暂辉煌：业务井喷→竞争激烈→资本退烧→链条崩塌
面对顽固的传统通路势力，在从井喷期进入到市场教育期以后，烧钱的日子一去不复返，终端补贴的力度逐渐下降，对于店老板来说，每天要面对这么多的平台，而且价格与优惠都相近，审美疲劳简直到了无可复加的地步，快消B2B平台的数量增速放缓。
棒小店、店商互联、进货宝统统夭折
由于没有自建仓配体系，保证不了仓配质量，撮合派中除了有强大技术数据支持、拥有靠山的选手，其他诸如棒小店、店商互联等企业，纷纷关门；服务派中雅堂小超也相传由于资金链出现问题，供应商没法拿到钱，星利源在云仓建立的过程中，多方管理成本不断提升，系统也频繁出现宕机。
此外，一番价格战打完后，店老板们对于平台的忠诚度有所降低，面对大多数的夫妻店，想要说服他们统一进货也绝非易事，因为小老板们都很现实，哪家的进价便宜就选择哪家，获客的成本水涨船高，让资本望而却步，于是伴随着去杆杠的节奏，金主们也勒紧了钱袋，导致造血不足的企业走向破产。
探索中商惠民、掌上快销自营之谜
自营派中中商惠民、掌上快销基本成型，其中中商惠民预计3年内在国内上市，它们是如何化解生存危机的呢？
中商惠民的前置仓是一个具有运算能力的仓库，名为云仓，这仓库是所有仓库数据集合中心，牵引着终端店铺以及区域仓中心仓的发货和信息，完全就是一个小型超级枢纽。据了解，该套精细化管理的仓储物流系统，每天可负荷5W单，旗下研发的天惠系统内含TMS运输管理系统，足以支撑科学的路径优化，初步统计每日出车2000余车次、可服务100000个网点。
不单是拥有供货端的一套信息化系统，中商惠民在采销端借助了精准营销和订单监控系统，基本实现了采购销一体化。
门店运营和品类管理方面，中商惠民左手通过店铺评估量化指标，明确不同层级店铺权益与需求，确保权益和需求得以满足，最大程度提高用户满意度，保证客户资源良性扩张，提供差异服务，达到千店千面。右手不断深耕品类多样性，不仅让品类资源最大化，还对每一个品类的生命周期进行严格的控制，注重滞销品的清退，动态优化陈列，形成有序的商品汰换运营闭环。
供应链上下游也就自然而然全部打通。
无独有偶，作为自营派的另一位重量级选手，掌上快销搭建起的以供应链平台、城配网络基础设施、大连接器的一整套供应链基础设施，为自营模式奠定了扎实的基础，在供给、履约、流量上形成稳定的三角体系。
惠下单、掌合天下借助AT求生
掌合天下和惠下单，它们依靠阿里和腾讯的赋能，各自为营。
掌合天下生态圈由“铺、网、集、链、投”形成闭环，由此拥有了从终端门店、供应链到线上服务整合，以及为合作方提供金融服务加速下沉的绝对实力。自2015年7月获得阿里系资本湖畔山南的近亿元投资以后，2016年10月掌合天下又获得了海航旗下上市公司供销大集的7亿战略投资，背靠这两个大佬，掌合天下对接了丰富的供应链资源和金融服务资源。
于是掌合天下推出了“SCM、WMS、DMS”的三大系统产品组合拳，这套系统打通了供应商和平台连接，从而可以一键解决线上线下多渠道订单管理，进销存一目了然；服务站实现了物流资源整合，仓储集中管理，车辆共同配送，成本更低，配送更省心；真正为超市提供一站式订货、一站式送货等一站式综合服务。
2018年5月腾讯战略投资惠下单，一直以来在B2B乃至零售这个赛道上，腾讯的做法都是“去中心化”，而惠下单作为全国性的B2B平台，在这一方面会帮助腾讯构建更为完整的智慧零售战略。对于惠下单来说，腾讯在社交关系，支付体系等方面的优势也可切实帮助惠下单达成自身的战略目标。
腾讯拥有7大智慧零售工具，帮助惠下单做好数字化的转型，他们与零售商共生共赢，做好助力者，提供工具箱，助力智慧零售。
新零售巨头数字化供应链整合：阿里、京东千店千面VS传统业态千店一面
一场即将被颠覆的革命里，超市、小卖部始终扮演着快消品行业纽带的角色，它起着链接供货商与消费者的作用。那么，超市和小卖部的经营模式将决定快消品产业链的运转情况。
“互联网+“的桎梏，传统模式的无力
然而目前，国内绝大多数中小型超市并没有实现充分的信息化，对营业数据、库存数据的管理也处于异常落后的阶段，如何充分保证信息化，智能处理营业数据、库存数据，从而实现数字化门店运营，变得尤为关键，这不仅关系到其业务的拓展与提升，对整个快消品产业链的重构也起着重大作用。可以这么说，在“互联网+”时代，如果快消品不能用更先进的模式来实现自我武装，必然会陷入瓶颈。
要解决这一问题，就必须打造一个可以为广大超市提供数据化服务的平台或者解决方案。
基于这种需求，阿里和京东分别推出了零售通和新通路，企图在新零售的赋能过程中，摸索出一套可以降低物流成本、值得推广的数字化、系统化解决方案平台。
京东TC运转中心喂饼百万便利店
首先来看一下京东的新通路，起初立项的时候，新通路也是京东集团的火车头一号项目，是由刘强东亲自主抓的。经历了几年的发展，全国的装机数量在大几十万量级上，并且仍旧是一贯采用的自营模式。
京东新通路与中商惠民类似，通过自营自建大型仓储物流中心，提升供应效率保障，但这样因此会让拓展速度变慢。
京东发挥自身区域化分仓价值，服务便利店的货源集散中心。京东优先与品牌商签约直供合作，也会与品牌商指定的TP商合作。在进仓方面需要和总部协调，合约签署后，品牌商按照京东要求，将商品配送至京东指定仓内。
部分品牌商考虑到自身商品的交易量较小的情况，就交给京东来做TC服务。京东供应商将所有货物送到最近的TC转运中心，由TC转运中心送往全国各个新通路仓库，京东再自行配送至小店，在整个过程中，京东只需要将品牌输出到每家便利店。而进货则分为100%进货和部分进货两种模式，店主在京东掌柜宝下单，由京东负责物流配送到店。
天猫快消品地网、数据平台、供应链金融健全小店基础设施
阿里零售通，以开放平台模式，类似掌合天下，整合品牌商和第三方物流资源。零售通只是一个平台，它虽然没有仓储和物流，可它通过菜鸟物流实现了商品的全国交付。
另外，在仓储能力上，针对快消品的特性，菜鸟物流专门设计了一套配送体系，这套体系分为三块，区域仓、城市仓和前置仓。阿里借用菜鸟进行整合供应商资源，并且为兼容不同分销的品牌商，零售通设立三级仓配体系。
区域仓：覆盖三到四个省，存放的商品是低频采购的差异性的商品。零售通通过布置区域仓，完成全国的布局。
城市仓：覆盖两到三个地级市，中度分销品牌的快销商品，目前零售通基本布局国内的省会城市，未来数量会上升到一百个。
前置仓：覆盖一个区县的经销商或本地的城配商。零售通希望通过经销商或城配商已经存在的仓储物流体系，帮助零售通完成最后一公里的配送。
零售通的三种仓储之间是平行关系。不同的商品，根据采购频率、周转率、成本等多重维度，进入不同的仓储。
区域仓跟城市仓选取现在菜鸟的合作伙伴，现在的物流供应商。前置仓，零售通选择的合作伙伴是经销商。
信息流方面，天猫小店根据店面大小、老板年龄、资金状况，方圆一公里内消费者的画像决定商品种类。天猫小店引入大数据库，对小店进行数据化管理，并根据销售数据、库存数据等分析哪些产品畅销，并根据数据分析显示进行补货，可以有效地保证库存及产品结构。精准的数据分析加上“网红”商品，快速渗透当地社区便利店进而打造引流利器。
当然零售通还给店主提供了账期方便，赊销类的金融产品帮助小店进行资金周转，弥补现金流不足的弱点。搭载着蚂蚁金服为这些便利店提供金融服务，和淘宝一样，阿里巴巴掌握这些便利店的运营，自然就敢放贷出去。
巨头品牌的福利与隐患
巨头就是将话语权牢牢掌握在自己手里，整个快消品链条中，像京东新通路，阿里巴巴零售通，都会有很多品牌方给他们提供的专供款。
受益于此，它们的毛利空间就相对较高，因为他不需要跟市面上常见的那些SKU做精准的价格对比，所以他再把这些商品提供给小店的同实，让小店有了多样化的选择的这种，同时又能够实现一个差异化的紧张。
同样的一些自由品牌也好，平台专供款也好，也能够有效的避免跟现在线下传统分销通路上在流通的这些商品，避免跟他们产生直接的冲突，也就是防止串货等等这方面，还是有比较好的一个作用的。
可是有一个问题仿佛被忽视了，既然品牌供应商被巨头强压以出厂价上架，那批发商也只能按照这个价格上架。这种情况下，批发商的价格会比品牌商价格高，而且品牌供应商的佣金也会比批发商高，那些批发商的利益就收到了侵害，所以品牌商很可能会退出零售通、新通路，除非建立一个品牌商与批发商利益平衡机制，方能保证巨头的供应价格优势。
传统快消模式重要出路：全链路、全渠道分销体系
腾讯在注资惠下单后，惠下单高管放话，不自营，不自建物流，不破坏分销体系，不扰乱市场价格；坚持平台赋能开放共享。
这引起了行业人士的深思，传统快消模式怎么理解数字化零售工具，怎么搭建符合自身的全链路数字化平台，追求高质量的即时配送。
它的角色就是做后面大数据、人工智能的赋能，以及把所有的工具跟商家做更好的底层连接。
众所周知，零售企业触网的程度早已摆脱单一互联网和移动互联网阶段了，云计算的发展解决了服务器存储历来的诟病，进而从最底层完善商户的线上门店功能。
云服务使得无论是在网上、街上，还是在购物中心里都可以用一套简单的系统，购物变得无处不在。
无法忽视的是，品牌商和经销商长期以来形成了自己的生态体系。经销商对于品牌商的价值除了门店覆盖，在铺货和资金流转方面的价值也不应忽视。现在很多平台在试图侵吞流通环节的利润，实际上在破坏整个市场体系。
所以，在传统分销体系中最值得赋能的角色是品牌商与经销商，服务好原有的分销体系并慢是当下传统快消建立全渠道的必要前提，而全渠道的建立更是突出B2B2C的标签。