我作为一个在浙江出生并成长的人来说，也许会对故乡的某些做法有着比较深刻的体会。
在浙江可以看到一些经营了很多年，并有了一定市场份额的企业，目前还在年复一
但是，我们不得不承认，浙江人是非常勤劳和坚强的。一些企业能在比较艰难的时候还撑下来并最终得到了应有的回报，这是非常难能可贵的。
可是这种状况还能持续多久呢？在这些企业一味地追求成为别人的组装车间后，我们还能有多大的扩展空间？核心竞争力还能保持多久？要知道目前浙江生产的许多产品其模仿性和复制性非常强，在这种情况下，这些企业该怎么办？
我想只有创新。只有进行了思想上的创新，管理上的创新，技术上的创新后才有可能持续保持自己的竞争力。并且创新在各行各业都是一个非常值得企业经常提醒自己的一个话题，尤其是对一些高新技术企业，更应该把创新作为最重要的战略步骤。
纵观美国制造业几十年来在经营策略上的变化，我们可以看到中国企业发展的方向。在美国60年代规模效益第一;70年代是价格第一;80年代质量第一;90年代市场响应速度第一;而21世纪则是技术创新第一。
要知道现在的市场是买方的市场，很多行业都已出现了供大于求、相对过剩现象，这是供需失衡的矛盾。根本原因是这些企业提供的产品或服务是重复供应，对于消费者甚至是采购商都已有了货比三家的心态，汰旧换新的速度比以往更加迅速，此时企业若不在创新上找到出路是很难在市场中立足的。包括像我们这样的搜索行业，它的市场也是在不断变化的，竞争也就不断在增加。
我经常对我的员工们说，我们不是最先进入搜索引擎这个领域的先行者，像Google这样的公司远远地要先行于我们，如果此时我们还用同样手段去竞争，那么我们永远都要做一个追随者。如果你不愿意，那你该怎么做呢？此时只有用比它更好的方法来与它竞争，你才可能超越它。当然这种方法也许只能适合于某些行业、企业，这种创新的意识我想是共通的。但是这样的企业一定是有能力，如果没有足够的知识积累或资金储备，在做起来时很可能会比较吃力。
一个企业的发展史实际上就是一个由无数个大大小小、连绵不断的创新构成的，任何时候只要企业不断坚持创新，那么它就一定会在市场竞争中保持旺盛的生命力，反之就会陷入徘徊不前，有被对手反超并挤出市场的可能。
拓能洗去区域色彩进入大市场
在当今中国浴霸市场，奥普、拓能等三四个品牌属于第一梯队，奥普已经有10年历史，在市场浸淫多年，而拓能则是一个只有四年历史的年轻品牌。在拓能进入这个市场前，浴霸高端市场已基本上被奥普这个大品牌垄断，而中低端市场则充斥着大量的杂牌产品，使浴霸市场鱼龙混杂。
刚进入时，拓能并没有资金优势做后盾，作为一个弱势的后来者，该如何在激烈的竞争中快速取胜？
但在短短几年后，拓能突出了杂牌军的包围，彰显出品牌效应，又避开了领导者的锋芒，以差异化取胜，一跃跨入浴霸市场一线品牌的行列。
10年前，国内最早的浴霸——奥普，一个地地道道的浙江品牌诞生时，拓能的总经理沈小华还在西安交大读书，并在几年后进入奥普工作。而今天，沈小华的目标则是做中国厨卫行业的典范。
拓能虽是一家注册在北京的公司，但制造基地却在浙江，就是这中间的距离使拓能成为了一个另类浙商。
小企业更需要战略
2000年，沈小华与其他四位股东创办了拓能公司，进入了自己早已驾轻就熟的浴霸行业。
沈小华决定转打北京牌，将公司和品牌注册在北京，不仅可以利用北京的地理优势和信息优势，更能使拓能站在一个与众不同的高起点上，洗去区域色彩，从北京辐射全国，为建立一个全国性的品牌打基础。又由于是北京品牌，无形中增加了品牌的含金量。
这个定位是拓能发展到今天最关键的一步。
经过了奥普等产品几年的市场教育，浴霸已逐渐被消费者所认识并接受，市场潜力巨大。但由于先入优势，常规的主渠道和零售终端基本被行业的老大所把持，后进入者攻坚的难度大、成本高。拓能必须为自己找到进入市场的差异化道路。
近年来在一些高档商品房项目中，房地产商为消费者提供的不再是毛坯房，而是配有厨房、卫浴等设备的精装修产品，拓能看准了这个趋势，在北京与锋尚、新地标、钓鱼台山庄、炫特区等几个知名的地产项目结成了合作伙伴关系，成为了这些工程项目拓能产品的特约供应商。此举不仅使产品绕开了渠道的进入壁垒，直接切入消费终端，还使借助这些地产项目的高端形象与名气，帮助拓能在北京一举树立了自己的品牌形象。
拓能通过良性的资本运营和市场运营，在浙江很快建立了自己具有相当规模的生产基地，而且并没有局限于单一的浴霸产品，而是将产品线进行了适度延伸，在条件许可的前提下逐步推行产品多元化，基本都定位于卫厨领域。在产品组合上，有上量的产品，有高利润的产品。由于浴霸产品的技术含量不高，便在后期产品中补充了如洁身器和卫浴小中央等高技术含量和高利润的产品。通过产品线拓展进入了高端市场，使企业摆脱了浴霸行业在技术上低层次的竞争。
沈小华说，“都说小企业无战略，实际上小企业更应该有战略，只有战略目标明确才清楚发展方向。”从把公司开在北京的那一天起，沈小华就有着更高远的目标——成为一个厨卫电器长寿品牌。
管理追求与世界水平同步
沈小华在进入奥普前，曾在宝洁工作过，现在又正接受着正规的MBA教育，这种背景使他非常注重企业管理，力求按照大品牌的运营模式，结合自身特点，努力做到规范运作。
沈小华向来认为，企业的起步不怕小，关键看你走的是否是一条健康路。很多企业由于一时对市场机会的把握，获取了高额的利润，但由于没有规范的管理，企业的发展没有后劲。
与很多浙江民营企业不同，拓能的开放度更高、眼光更远，在企业中引进了现代管理模式，将拓能的发展瞄准了世界水平的企业。
拓能以标准化、系统化来要求企业的一切日常运作，而这些规范的操作从另一个侧面为拓能的品牌增加了含金量。
在日常的渠道管理和促销活动中，拓能同样能为商家提供鲜明的活动主题，规范的活动方案，从而赢得了渠道商的重视，带来终端销售的迅猛提升。
在浙江，许多中小企业在扩张时不愿意对外融资，而且，由于没有对外融资的理念，平时与银行等正规金融机构很少打交道，没有为自己准备好融资渠道，因此，在好的发展机遇到来时，就会束手无策。
而拓能公司在这一方面显然颇有远见，公司和银行的关系一直处理得很好，自2001年便取得了银行的债权融资并一直延续至今，这对一个新企业来说非常不容易。
在股权方面，除了企业创立时的五位股东外，沈小华推出了员工持股计划，员工可以集资入股，拓能还拿出一部分股权向投资者开放，进行了连续三年的股权融资，壮大了企业的资产实力。股权结构的多元化，不仅增强了企业的资金实力，还使企业的公司治理结构更加合理。
由于拓能在资本领域里树立了良好的信誉，现在已引起了外商参股的浓厚兴趣，双方的洽谈已进入了实质阶段。外商的进入，将会把拓能带向更高的发展平台。