导语：如何才能写好一篇施工期造价精细化管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
中图分类号：C93文献标识码：A
项目运营是建筑企业发展的基本元素。项目盈利情况是企业发展命脉，项目所追求的“利润最大化”唯一行之有效的措施只能是改变粗放式管理,实施精细化管理，这也是当代建筑业管理水平的发展革新方向，而精细化管理的目的即是降本增效，提高利润。
一施工现场管理的精细化管理
现场的工程部是整个项目的执行核心部门，其相应的精细化管理属于一种“节约型管理”。从项目上的成本构成要素和成本形成过程而言，工程部主要从过程控制、材料管理、施工人员等方面进行精细化管理。
1.对施工过程进行精细化管理，降低成本费用
故对施工过程发生的成本费用进行动态控制是成本管理中的重点工作。其控制方法包括确立控制标准、衡量控制绩效以及纠正偏差三个步骤：
1）确立控制标准。将目标成本视为现场进行成本控制中实际成本的控制底线，对施工过程中发生的实际成本进行监控。在现有的总承包体系下，现场的各项目标成本控制底线一般是项目部与分包所缔结合同中的暂定付款额。
2）绘制实际成本与目标成本对比图。衡量控制绩效的方法是对施工过程中实际发生费用进行分析，以工序为基本单位绘制实际成本图，将实际成本与目标成本进行对比（如图1-1所示）。只有把目标成本和现场实际成本在图上加以直观比较，才能明确现场的成本控制效果，并明确下部的控制重点。
3）纠偏比较分析。实际成本与目标成本比较，如有偏差，则应进行纠偏分析。在施工过程中，会有一些不可控的外部因素影响着施工项目成本，如天气因素、业主工期修改、技术洽商及相应变更等情况。项目应根据实际成本状况、偏差情况以及这些外部因素的影响程度，对未完工程成本进行预测，修正目标成本。
图1-1实际成本与目标成本对比图
2.对于上述实际成本与目标成本的偏差进行分析，找出关键影响因素
其次，列出影响结果的主要原因，作为中鱼刺线，用小鱼刺线列出影响主要原因的因素，称为次要原因，如此类推。
具体成本增加因果分析图详见下图1-2所示：
图1-2成本增加因果分析图
因果图理论上应列出所有影响施工项目成本的各个因素，但并不是所有的因素都对结果造成很大的影响。所以在完成因果图后，要利用层次分析法对各个因素的重要程度进行评价，有针对性的制定日后的成本控制目标。
3.技术部、工程部及物资部的精细化管理
现场责任师是项目运营中的基本单位，起到了执行决策和对控制分包的作用，是项目管理执行层面的基本要素。其执行力、控制力、成本节约观念直接影响到了项目利润。现场责任师的成本精细化管理主要体现在物资进场控制及材料利用率的把握上：
材料进场后，责任师在管理现场时除了施工工法的检查、质量的监督，更应该注意的是材料利用情况。材料能否按使用用途合理码放，能否将前道工序所剩材料及时退场，大规模使用的材料的加工下脚料能否循环使用等情况都是精细化管理的体现。现将现场责任师管理流程以流程表的形式阐述如下：
图1-3现场责任师材料管理流程示意图
综上所述，施工中的过程控制是发生成本增加最直接的阶段，也是体现精细化管理最直观的方面。因此项目应使实际成本尽可能多的低于目标成本，即C>0，企业才能获得更高的利润。同时，通过合理确定成本增加中的不可控因素、减小不可控因素对成本增加，实施精细化管理，才能使C得到不断的提升。
二项目部门间的精细化管理协调措施
1.加强项目中技术部与商务部协同合作能力
技术组织与经济管理相结合是控制项目成本的最有效手段。比起被动式的“节约式”增效，其更能直接降低项目生产中的成本损耗，并高效的为项目乃至企业创造利润。中建系统具有独特的项目管理体制及项目组织机构：项目运营的核心部门即是商务部、技术部及工程部。这三个部门分别代表了一个项目运营中的“效益”、“效率”及“成本”。
现场工程部属于执行部门，其主要的成本控制方法属于“节约式”的精细化管理，即在商务合同、技术方案和进度工期的指导要求下，力求节省现场物料及人工成本的投入。商务部和技术部属于决策部门，是现场施工成本的直接影响者。合同和方案二者的结合才是控制项目成本的最直接手段。
为此，今后应通过部门与部门之间的配合协调，在工程建设中把技术和商务有机结合：通过技术比较、经济分析和效果评价等手段，正确处理技术先进与经济合理的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，从而把控制工程造价的精细化管理能力渗透到各项施工合同和技术方案之中。
2.缩短与FIDIC施工合同的差距，提升合同管理能力
同时，一部分材料及人工费等价格上涨的风险也无法合理的转嫁给相应分包，这就使项目抵御风险的能力降低，造成上述目标成本与实际成本的偏差增大。这也就需要我们加强合同体系建设，从清单单价到综合单价分部分项的与分包进行明确的责任划分，根据现场实际情况，从多角度去进行合同体系的优化及合同内容的深化。
综上所述，为了使项目良性循环企业稳步发展，加强项目合同管理水平是提升项目精细化管理能力的重中之重。
【参考文献】
[1]RichardW.Mosley.Customerexperience,organizationalcultureandtheemployerbrand[J].BrandMangement,2007(2):123-134
[2]刘光明.企业精细化管理的发展[J].科技与管理，2006（5）：60-61，64
[3]胡伟波.建筑施工中的成本控制模型.科学论坛，2009（2）：3-5，6
关键词：工业厂房；施工：管理；措施
随着我国经济的快速发展，社会现代化的水平不断提高，科技的进步对工业设备提出了新的要求。从各个方面来说，以往的工业厂房都不能满足现代化建设的需求。所以，建设新的高科技工业厂房势在必行，在新建厂房的过程中，施工的全过程管理对最后的施工质量产生巨大的影响。
工业厂房施工中存在的问题
2.槽，罐体构筑物较多，体型复杂不规则，施工难度大，成本大。现代化工业厂房的施工中，为了满足工业现代化的要求，槽，罐体构筑物明显增多，这给施工带来了很大的难度，这些体型庞大，而且形状极其不规则的构筑物，不仅在施工过程中让人很为难，而且其花费的施工成本也较大。
综合以上三点，在工业厂房的施工全过程中，我们都需要严格的进行管理工作。
工业厂房施工全过程管理的重要性分析
工业的发展就是要推动经济的发展，这在任何时代都是工业的使命。在倡导可持续发展的当今社会，现代工业的发展要同时确保对环境的保护。此外，越来越多的大型机具应用到现代工业中来，这就对现代工业厂房的质量提出了很高的要求。如果工业厂房的质量不过关，达不到设定的使用年限，就会对工业生产造成很大的影响，同时工业厂房的建设达不到设计的要求，还会造成对环境的污染。综上所述，加强工业厂房施工中的全过程管理有着极为重要的实际作用和意义，势在必行。
目前工业厂房施工全过程管理中存在的问题
1.工程造价管理不当。业主和建设企业最关心的问题就当属工程造价了。近年来，动荡的材料市场对工程造价的一路飙升有着重要的影响。但是我们不能把材料市场的动荡做为产生高造价的全部原因。对成本的管理不当（单）是造成高造价的罪魁祸首，针对工业厂房的成本管理，由于不能合理的进行成本控制，造成了如今很多工业厂房的造价大大超过了预算，给业主造成了过多的经济负担，也束缚了工业的发展。
2.施工技术管理方面不够完善。要保证新建工业厂房的质量，施工技术是重要的一个方面。要建设既有质量又能满足现代化工业发展的工业厂房，先进的施工工艺个施工技术是必不可少的。可是，在如今我国的工业厂房建设过程中，人们只注重眼前的利益，却不能看到长远的发展，为了节省成本，选择落后的施工技术，致使工业厂房在使用一段时期后就不能满足现代化工业发展的新要求，造成了资源的极大浪费。因此，要加大对施工技术的管理，用最先进的技术，建设最现代化的工业厂房。
3.施工材料的管理不够精细。施工材料对工程造价和工程质量有着重要的影响，它是工业厂房的主体。我国的工业厂房施工管理还没有完全进入精细化的管理阶段，仍处在一个过渡转型时期。在施工材料的管理方面也同样如此，管理的不够精细，造成了材料的浪费，降低了材料的利用率。此外，在对材料的分配运输方面还存在着管理的缺陷，不利于有效控制工业厂房施工企业的成本，对施工企业的良性发展和工业业主的经济利益造成了一定程度上的影响。在要求用环保性较高的施工材料进行工业厂房的建设时，经常为了节省成本，用环保不达标的材料代替，这些都是施工材料管理不够精细造成的。
改善工业厂房施工全过程管理中具体措施
要想改善工业厂房施工管理中存在的问题，精细化管理是最主要的方法。主要包括以下三个方面的精细化。
1.工程造价管理的精细化。
从工程的一开始到最后都要进行严格的成本控制，日常的管理活动要求安全按照事先设定好的图纸进行，从而更好地控制成本。监督人员要做好本职工作。严格按照预先的设计控制施工成本，进行有效的成本管理，把施工量、施工工艺和施工材料都严格的控制在一定范围之内。合理的分配人力、物力、财力，做到尽其所用。在确保工程质量的同时，采用先进的管理手段进行有效管理，在施工的每个阶段都进行严格的造价控制，在满足施工要求的情况下，把成本控制到最低，做到最大的施工性价比。把现代工业厂房的工程造价控制在合理的范围之内。
2.施工技术管理精确化。
在厂房的每个施工过程中，对施工技术都有不同的严格的要求。要做到施工技术的精确化，必须严格控制每个施工工序的精确化。例如，在施工期前要验槽，清除淤泥和积水，等到完全干燥后在开始铺放灰土。发现有不合格的土，要在最少损失的情况下，进行处理。此外，施工过程中要加入新工艺，以取得良好的经济效益。
3.施工材料管理精细化。
施工材料在保证厂房施工质量上发挥着基础性的作用。严格对施工材料的管理能有效预防施工中出现的质量事故。首先要对施工材料进行有效的管理，严格按照标准进行把关。其次还要有节约观念，注重对施工材料的再利用，尽最大的可能，节省施工材料，对于超出范围的材料要查明原因，适当的奖励节约行为，从小的方面做好施工材料管理的精细化。
总结：以上就是对工业厂房施工全过程管理的一些简单分析，主要从施工过程中存在的问题和进行管理的重要性方面入手，找出现行工业厂房施工管理上的缺陷，针对管理中存在的问题，改善和加强管理，通过严格的管理来解决工业厂房施工中的问题。由于笔者能力有限，研究中还有很多不足的地方。需要更多的专家学者共同研究探讨，这样才能让新建的工业厂房满足现代化工业发展的需求，更好地为工业发展和经济发展服务。
参考文献：
[1]沈安详.现代工业厂房施工管理若干问题的探讨[J].中国房地产业，2011(7)
结合实践经验，分析了政府投资的公益性项目在全流程管理中存在的问题，从工期、质量、造价、安全文明等角度，提出了各种问题的改进措施，有助于优化项目管理流程，提升工程建设水平。
关键词:
公益性项目，项目管理，工程造价，施工工期
0引言
政府投资项目，一般是指公益性项目，如道路桥梁、市政基础设施、敬老院、绿地游园、医院、中小学等项目的新建和改扩建，这些项目的共同特点是度高，而在项目立项、设计、建设等诸多过程中，普遍存在审批手续繁琐、建设工期偏紧、管理部门交叉混杂、建设资金不到位等众多问题，为项目的快速有序推进设置了程序，不利于民生工程按期完成;对于地方政府而言，其服务型政府公信力更易受到挑战与质疑。研究该类公益性项目建设工程管理程序问题，并提出有效的建议，有较强的必要性及理论价值。
1公益性项目全流程管理存在的主要问题
2主要改进措施
2．1抓“智慧管理”能力建设，确保推进有序
项目工作流程图取得国土、规划、环保意见完成环境保护评估报告编制取得发改局同意开展前期工作的函取得发改局年度实施计划完成招标公司招标完成环境保护评估报告评审完成地勘、设计招标完成环境保护评估报告批复完成可研报告及节能报告编制完成施工、监理招标完成施工图设计完成招标预算控制价编制完成施工图审查取得项目规划红线图、设计条件等完成方案图设计方案通过规委会审查完成项目初步设计（含概算）及审查完成报建手续（规划许可证、施工许可证等）、开工建设项目并联审批完成项目竣工验收并整改完毕、项目移交完成可研报告评审，取得发改局正式可研批复及施工监理招标核准取得国土预审意见、规划选址和用地证书取得政府联席会会议纪要完成可研预评审完成招标预算控制价评审创新探索互联网+项目管理新模式，通过搭建智慧移动协管平台，构建集建设管控、大数据分析、物联网“三大应用平台”于一体的智慧项管系统，强化对项目紧张、施工现场、资金成本、管理人员、服务机构等的信息数据实时管控，提升智慧管理项目的能力。
2．2抓“工期管理”能力建设，确保工期加快
把施工工期计划安排到月、细化到周，并将项目推进计划录入互联网智慧项管系统。明确责任部门、职能职责及责任人，严格督查施工中的组织计划、项目人员、材料准备、设备机具等落实情况，及时反馈和处理施工中遇到的具体问题，确保施工进度提速。
2．3抓“质量管理”能力建设，确保质量提升
将互联网平台接入施工现场，强化对施工工地的实时监控。试点运用“红外线三维扫描技术”，强化对隐蔽工程、结构工程、工程材料等质量要素的管控。强化落实施工单位、监理单位、现场代表质量管理的主体责任和监督责任，确保工程质量优良。
2．4抓“造价管理”能力建设，确保投资增效
严把工程设计深度、清单编制准确的核心关口，强化工程造价事前控制。严把价格调整、工程量增加、经济签证等造价变动关键环节，强化工程造价过程管控。运用大数据平台，科学分析项目施工成本和管理成本走向，坚决不留结算高估冒估管控死角，确保工程造价合规合理。
2．5抓“安全文明管理”能力建设，确保施工规范
实行“挂牌整改”监管制度，斗硬违规处罚，强化安全设施配置、安全措施和责任落实、安全教育和日常监管，坚决守住安全施工底线。主动争取省安监局支持，借助省安科院技术力量，启动安全文明施工监管合作试点工作，不断提升安全文明施工管理水平，确保施工安全零事故，文明施工有新进步。通过以上五个措施，实现政府投资项目管理全域化、透明化，项目推进联动化、协作化;工程管理专业化、专职化，施工管理标准化、精细化;工作管理流程化、规范化，监督管理网格化、网络化目标。最终达到加强投资控制、提速推进效率、保证工程质量、坚守施工安全、强化风险防控，工程优质、干部优秀的目的。
作者：苟莉王丁林科君单位：郫县政府投资项目建设工程管理中心
参考文献:
［1］王凯．北京交通大学经济管理学院．工程项目管理指标评价理论文献述评［J］．管理科学，2011(2):35-36．
关键词：建筑施工；精细化管理；探讨
施工现场管理混乱，是当前建筑企业普遍存在的问题。加强对施工现场的管理，就要细化每一个管理细节，面面俱到，深入每一个项目之中。
一、搞好建筑施工现场管理的重要意义
二、现阶段施工现场管理存在的问题
建筑施工现场管理的三大要素是人员管理、材料管理、机械设备管理。然而在目前很多施工项目中，对于这三个重要要素的管理却存在偏失，其主要体现在以下几个方面：
2.1施工人员管理不到位
职工人员素质普遍偏低，文化水平、技术素质参差不齐，工人纪律松驰，生产效率低下，很多工人都是价格低廉、未经岗位培训的民工，部分施工人员不了解作业流程和技术要求，上岗前也没有经过专业培训，加之人员管理不严格，常常会出现施工人员违反操作规定而造成质量缺陷的问题。
2.2材料设备管理不全面材料、工具设备乱丢乱放，没有专人管理或者是管理人员不够负责，将直接导致施工材料的浪费、物料性能降低，进而影响施工进度和施工质量。
三、施工现场实施精细化管理的措施及途径
3.1优化施工现场管理的一般措施
3.1.2加强施工过程的全程监控
在工程施工之前进行预防控制，在施工过程中对人员、材料、设备的控制，在施工完成后对建成建筑进行核查。所谓的对工程进行预防控制是指要在工程进行之前就要全方位、多角度的对工程将来可能遇到的问题进行预想，将可能出现的质量问题扼杀在萌芽中。在施工的过程中，要对施工使用的原材料、施工人员的调配及施工设备的安排等都要进行严格的管理，保证施工按时保质的完成。工程完成之后并不意味着施工的结束，对建筑进行复检也是一个十分重要的过程，当发现存在质量问题时必须解决，不能将不合格的产品交付使用，从而造成后续的安全事故。
3.2精细化施工现场管理的具体措施
四、结束语
施工现场管理是整个工程施工的重要组成部分，直接影响着工程的顺利进程、工程质量、工程安全防范以及施工企业的最大利益。为此，必须对施工的各个环节进行严格的监控和把关，结合现代化的管理方式，做到具体而细化，从而提高施工企业的管理水平。
[1]吴锋.建筑施工现场质量管理研究[J].建筑与工程.2012，9（26）：316—317.
随着精品工程、创优工程越来越多的涌现，促进了项目从粗犷式管理向精细化发展，最终实现标准化管理。监理企业传统的管理方式方法已无法满足日新月异的施工技术和项目管理的提升，工程监理对“信息化支撑”的要求正逐步提高。BIM技术、大数据、智能化、云计算、物联网等一些先进的科学技术产生，也正逐步应用到包括监理在内的项目建设管理体系中。
2工程概况
华环国际烟草有限公司烟叶醇化库工程由安徽中烟集团公司及其控股的华环国际烟草有限公司与上海烟草公司共同投资建设，建成后主要为上海中华烟提供烟叶醇化服务。本工程主要由四栋烟叶醇化库及附属配套工程组成。烟叶醇化库为地上五层，占地面积约为2万㎡，建筑高度24米，建筑面积约为11万㎡，所有单体建筑均为钢筋混凝土框架结构，工程总造价2亿元。项目质量目标为确保“琅琊杯”争创“黄山杯”。安全管理目标为确保安徽省级安全文明标准化工地，争创全国AAA。
3精细管理
针对项目的质量安全目标，监理部首先进行了目标分解，从技术和管理两个层面制定监理部的目标保证措施，即“方案先行，样板引路，交底落实，尽职履责”十六字。
3.1方案先行
为保证工程创优，在施工准备阶段要求施工单位组织技术力量按照设计要求、施工规范和技术规程有针对性地编制施工方案，重点对管桩承台、大体积混凝土、混凝土加气块、金刚砂地坪、防水保温、消防系统等关键的分部分项工程以及危大工程施工方案进行严格审核，同时积极建议施工单位加大“四新”技术应用，注重信息化、智能化、BIM技术在项目上的创新和引用。
3.2样板引路
施工前汇同建设单位、施工单位共同成立项目“QC”质量领导小组，按照黄山杯质量评分标准来制定项目中钢筋、模板、砌筑、抹灰、饰面、防水、保温、安装、脚手架及支撑体系的工艺标准，制作工艺标准化实体样板，尤其对承台钢筋、屋面防水、构造柱、砌体砌筑、抹灰饰面、墙体保温、铝合金窗安装、管道布设、电气配线等细部构造和工艺，均以实体样板指导现场施工作业，从源头上进行质量通病的管控。
3.3交底落实
要求施工单位严格施工前交底制度，在进场施工前，将工序质量要求、工艺技术、安全规范、验收标准对施工人员逐项进行交底，不符合技术要求的分包单位和班组不准进场施工。对质量通病和施工难点进行现场攻关，任何工艺工序不经批准，不准开工。利用二维码信息技术，将各项工序工艺的标准参数、样板实体信息、安全技术等内容发送到每一个管理人员和施工人员手中，让每个人了解和熟知。
3.4尽职履责
合理配置施工管理和监理人员，按区域分专业责任划分，明确岗位职责，厘清工作流程，规范施工程序。要求管理人员到岗履责，完成好本职工作，做好协同配合。转岗离岗前做好工作交接，让管理衔接和工作指令顺畅。杜绝“依靠工人自管”、“施工质量失控”“安全管理真空”的现象发生。
4保障措施
4.1三制度
健全质量管理制度，完善奖罚制度，落实安全责任制度。每周定期进行质量安全综合检查，检查结果当场公布，公开奖罚处置，对存在的质量问题、安全隐患，分析原因及时整改。现场管理缺失或安全防护措施缺失，以及交叉作业有隐患的必须整改合格后方准施工。
4.2三控制
严控材料源头，材料进场全部有质保书并经复试合格后方可使用。不经检测合格不允许用于实体工程，确保所用材料达到或高于设计要求。强化工序预控，从测量定位开始，轴线标高引测，地基坑（槽）土方开挖，基础、框架梁、板、柱的模板配制和安装，钢筋制作和绑扎，混凝土配合比控制、浇捣到框架填充墙的砌筑等，每道工序都进行预控，关键部位进行现场指导，对不符合规范要求的部位指出并责令整改，同时提供合理的整改方案和建议。严格“三检制”控制，按照设计要求及规范对不合格部位进行整改复检，并认真做好记录。
4.3三标准
建立各项具体管控标准，做到现场管理有标准、施工有标准、检查有标准，实行标准“量化”管理，避免作业习惯性，管理随意性，减少工程质量通病。
4.4三勤管
推行“三多管理办法”，即“勤跑腿、勤检查、勤督促”。任何一道工序不经验收合格不准进入下一道工序。对重点部位、关键工序、隐敝工程、薄弱环节、没有监理和管理人员旁站不准施工。对不合格工程不准验收。
5创新应用
在施工期间，注重科技引用和创新应用，围绕工程项目，协助施工单位对工程技术难点进行攻关，充分引用“四新”科技成果。“轻骨料混凝土技术、高强度钢筋应用技术、大直径钢筋直螺纹连接技术、插接式钢管脚手架及支撑架应用技术、金属矩形风管薄钢板法兰连接技术、聚氨酯防水涂料施工技术、工程量自动计算技术，以及施工用水回收利用技术、工业废渣及（空心）砌体应用技术、铝合金窗断桥技术等绿色施工技术”，均在本工程中得到应用，其中工程量自动计算技术，是基于建筑信息模型(BIM)技术进行建模，以工程量统计、钢筋统计等过程，实现各分部工程的自动算量。
各分部分项工程完成后，将检查的工程部位、设计原值、偏差尺寸、检测数据、检查人员、验收结论等信息以二维码的形式张贴公布，为项目信息化管理提供详实数据。在监理过程中，采用先进技术结合管理手段，对提高工程质量、缩短工期、降低消耗起到了积极作用，从而更好地完成工程各项目标，也让参建各方取得了较好的经济效益和社会效益。
6管理成效
通过行之有效的精细化管理，在参建各方的共同努力下，本工程先后获得“滁州市安全文明工地”、安徽省省级工法1项，“安徽省安全文明标准化示范工地”、安徽省建筑工程施工质量标准化示范工地、安徽省工程建设优秀质量管理小组一等奖2项、安徽省科技应用示范工地、“安徽省建筑业新技术创新示范工地”；全国工程建设优秀质量管理小组一等奖1项、“全国建设工程项目安全生产标准化工地（原全国AAA）”、滁州市“琅琊杯”、安徽省“黄山杯”等荣誉。
【关键词】土木工程，成本控制，原则，措施
土木工程是人类利用和改造自然的工程项目，随着我国城镇化的推进，土木工程受到社会各界的普遍重视。土木工程有工程量大、工期长等特点，因此，土木工程项目的成本控制一直是我国土木工程行业致力于研究的内容，做好土木工程项目的成本控制，能够使我们在保证工程质量的前提下实现资金节约，从而为土木工程业主和施工单位带来经济效益。
一、土木工程项目成本控制原则
1、成本最优原则。土木工程项目成本控制的最优原则就是指在进行土木工程成本控制时，要把握好成本控制的度。土木工程是建筑工程的基础工程，因此土木工程对建筑工程等后续工程的质量有着重要影响。土木工程成本控制的最优化原则就是说我们在有效的控制土木工程项目的成本过程中，还要兼顾好土木工程的质量。只有在保证土木工程质量的前提下，对土木工程项目成本有效控制，才能够成为优的土木工程项目成本控制方法。因此，为了保证工程质量，土木工程在进行成本控制时一定要保证工程质量。
3、管理效益最大化原则。土木工程成本控制管理效益最大化原则是土木工程成本控制的基本原则，它能有效的预测成本控制的风险因素，并根据风险因素制定相应的改进措施，提高了成本管理水平。一方面，要求对成本的预测要做到严格监控，协调好各项目目标之间的关系，坚持利润最大化原则，平衡项目的投入和产出。另一方面在保证项目正常运行的情况下，合理增加工作量，对人员和资金的分配进行科学的调整。
二、土木工程项目成本控制措施
1、做好招投标过程的成本控制。近年来我国土木工程领域工程建设需求大量增加，大量的资金涌入土木工程建设施工领域。因此，我国土木工程领域工程建设单位数量由原本的数量不足直接变成了数量过盛。这无疑使土木工程建设单位之间的竞争加剧，招投标方式能够公开有效的对工程建设单位进行系统的评价，使工程业主单位掌握工程建设单位的信息，并从众多工程建设单位中选择出符合工程建设需求的优质企业，在保证土木工程施工质量的前提下在工程中实现盈利。因此，我们在招投标过程中一定要做好土木工程项目的成本控制，使工程建设的整体成本控制在能够接受的范围内，工程建设是以盈利为目的，因此我们在工程建设之前一定要考虑好工程项目建设能够盈利，只有这样，才是企业健康发展的基础。
2、做好施工材料数量和施工材料价格的控制。土木工程施工中，材料费用占据的费用比例较大，因此，做好土木工程施工材料的价格和数量控制对于土木工程项目的成本控制尤其重要。土木工程施工材料控制的第一点就是做好土木工程施工材料的质量控制，随着我国社会和经济的发展，土木工程材料也不断更新和淘汰，现如今土木工程材料市场上不仅品牌众多，而且施工材料种类也十分丰富，这些施工材料中不仅有传统的材料，还有很多新材料，我们在选择土木工程施工材料时，一定要对这些材料有系统的了解，之后选择一家质量和信誉都相对优秀的厂商进行合作。在材料选择时一定要做好检验，确保材料满足工程需求，在材料进场前还要对材料进行检测，坚决杜绝质量不合格的工程材料进入场区，给土木工程带来质量威胁。
3土木工程机械设备的成本控制。土木工程施工中不仅会应用到大量的工程材料，还涉及到许多的工程设备，由于土木工程施工过程中普遍要改变区域的地形、地貌，因此土木工程施工中大型设备的应用是很广泛的。这些大功率设备虽然能够为工程建设提供助力，但大功率设备使用过程中耗费的能源也是很多的。因此，我们还要做好土木工程项目中的机械设备的质量控制。在土木工程施工之前，我们就要根据工程施工设计图对机械和设备的选用有全面了解，我们在决定工程项目设备时，对所需大型设备的功率一定要合理设计，尽量在保证工期和施工质量的前提下，使用小功率的设备完成工程建设，实现节约能源的目的。对于需要缺少的设备，可以选择租赁代替购置，从而降低设备资金投入。在设备准备好后，一定要保证进场的设备的工作状态稳定，并在工程施工期间做好对机械设备的维护和保养，避免因为设备原因导致工期延长或者工程质量下降。
4、做好项目竣工时的审核。在项目工程的竣工阶段，要对项目工程进行如何的审核，对一些比较复杂的项目要进行系统的审计，并做好记录和分析。
综上所述，土木工程项目虽然有着工期长、工程量大、工程施工复杂等特点，但通过我们将整体的工程项目分解为若干阶段和若干分项进行精细化的项目成本控制。做好土木工程的成本控制，则意味着工程企业能够在土木工程建设中获得更多的收益，从而帮助企业健康快速的发展，为我国社会主义社会的建设贡献力量。
【关键词】建筑工程；造价控制；要点探讨
在建筑工程中，造价控制管理的好与坏，直接影响到建筑工程质量的高与低、建筑工程进度的快与慢，最终关系到整个建筑工程项目的成功与否，因此建筑工程造价的有效控制是建筑工程管理的重要组成部分，是极为重要的关键环节。以下从建筑工程的四个阶段（设计阶段、招标投标阶段、施工阶段、结算阶段）展开造价控制的分析：
1.设计阶段
在建筑工程初期，无论是基于理论研究抑或工程实践的角度，建筑工程的设计阶段是整个工程造价的关键阶段。工程项目功能需求的满足及项目价值的形成都是在设计阶段就已经确定与完成。在设计阶段，做好技术与经济的统一协调，抛弃“重技术、轻经济”的片面理念，从多角度严格控制设计阶段的造价控制。主要从以下几个方面着手：
1.1提高对建筑工程设计阶段的造价控制的重视，加强设计标准和标准设计意识
设计是对拟建工程的经济和技术的全面安排，是对建筑项目进行合理规划的过程，在经济上运用价值分析对设计方案进行优化。通过采取优秀的设计方案和设计标准，将工程的功能与造价结合进行有效的综合分析，可以有效规范建筑工程的设计造价控制，有利于降低投资、缩短工期。
1.2推行限额设计，严格控制设计变更
限额设计是设计阶段造控制的核心工作，是对造价的主动控制。在设计之前，要做好投资估算，限额设计就是按照标准的投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计。设计中各专业在保证其达到使用功能的前提下，按照分配的投资限额控制技术设计和施工设计的不合理变更，克服“三超”（概算超估算、预算超概算、概算超预算），保证投资总投资额不突破。
1.3实施设计监理条例，减少投资浪费
目前，许多建筑工程项目所进行的造价控制鲜有采取相应措施来规范设计人员的行为，其造价控制也仅限于图纸设计阶段及施工预结算阶段，缺乏对项目全过程的造价控制，而最终导致设计投资总额超标、工程质量难以保证、经济效益无法实现等严重问题。大量的实践证明，建筑监理在投资控制工程投资方面能取得显著效果。监理工作以其自身专业化、高智能的优势，能对设计方案提出合理建议而节省业主的项目投资总额。
2.招标投标阶段
设计招标是一种典型的市场经济行为，给设计单位引入了一种相对公平、公开的竞争机制，有利于建设单位在规划设计阶段提高项目设计的质量，对投资进行有效控制。我国设计招标投标仍存在着较大片面性，设计部门普遍存在着“重设计、轻经济”的观念，对设计方案的全面评估成了单纯的“选美”。为了保证设计市场的公平竞争，选择优秀的设计方案，在招标投标阶段，建筑单位可以从这几方面考虑：
首先，对拟建的的项目有明确的功能及投资要求，并编制完整的招标文件；其次，招标时要对投标单位资质信誉等方面进行资格审查；最后，在确定中标方案后，建筑单位要组建专业的项目团队，设置专门的项目开发人员和管理人员，进一步优化中标方案，从而实现中标方案的精准性、经济性与合理性。此外，设计单位要积极引导设计人员在设计招标时把节约工程造价作为一个重要的评标依据，鼓励设计人员为业主节省造价成本而进行创造性的工作，通过推行实行设计方案与工程造价相结合的设计招标及计费计取方法，促使设计单位和人员不仅在使用功能、建筑造型上下功夫，用时也要在降低工程造价方面多动脑筋，以达到有效地控制工程造价的目的。
3.施工阶段
施工阶段是建筑工程的一个关键阶段，甚至牵一发而动全身，这一阶段的造价也是最难于管理和控制的。在施工阶段，由于天气原因而耽误施工工期、实际施工材料与设计方案规定的不一致，又或者因为预算不到位而导致工程的款项不到位等问题的出现，都直接地影响到施工单位建筑进程和质量。因此，有必要对项目工程造价进行科学的造价估测，在施工期间对于资金运转不顺畅、原材料价格浮动变化、管理中出现的漏洞等人为可控因素要及时、科学地处理，以便在进行造价控制与管理过程中做到科学决策、合理控制，避免因为施工阶段因造价管控的不得力，导致整个建筑项目工程造价居高不下的难堪局面。在施工阶段实现有效的造价控制与管理，应该遵循以下2个原则：
3.1遵循对比分析原则
3.2遵循“量价分离”原则
“量”指的是预算定额中的实物消耗量标准，这个标准是相对稳定的；“价”指的是材料、人工、机械的预算价格，在市场调节的经济活动中，这个“价”受到市场行情而波动变化的。在施工阶段实行“量价分析”原则，就要从材料成本控制、人工费用控制、机械费用控制这三方面来进行有效的造价成本控制。
4.结算阶段
建筑工程竣工结算是整个工程造价控制的最重要的环节，这阶段也会出现一些问题导致工程造价虚高：（1）虚报工程量，由于工期长或者多个施工单位共同承建而混淆工期期限、交叉工程量重复计算；抑或由于设计方案变更而在编制结算不做调整，使得工程量多计算；（2）高套定额，基价被套高，定额被错用，这些都影响到建筑工程结算价格的高低；（3）提高材料价格标准，在实际建筑工程中，施工单位在编制费用结算时会虚报材料价格，如特种材料价格被高估而造成工程造价偏高；（4）虚设费用，如将建造过程中没有使用到大型机器或特种机械列入机械费用。
5.总结
建筑工程的四个阶段是密不可分、相互关联的，在建筑工程的造价控制中要整体考虑，不能将其断裂而进行单独的处（下转第173页）（上接第156页）理。有效地处理各个阶段中的造价控制关乎整个项目的成本控制，针对每一阶段的不同情况进行造价控制，进行精细化、科学化、有效化造价控制，努力提高工程造价的编制水平，建立一套完善的、科学的符合市场经济规律的工程造价治理体系，促使我国建设工程造价管理与市场经济发展相适应，共同发展。
【关键词】责任成本管理创效
1．成本管理是企业管理永恒的主体
建筑施工企业是以盈利为目的的社会经济组织，其生存与发展的前提和基础是创造利润。责任成本管理工作是施工企业推行精细化管理的科学手段，项目是企业经济效益的源头，项目成本管理控制是施工企业管理永恒的主题。
2.传统的成本管理
传统的成本管理仅局限于对生产过程中的成本控制，主要是通过各种方法来降低费用、节约开支，成本管理的具体工作只是个别部门和少数人员的职责所在，主要采取的措施也是事后核算和分析，属于消极的、粗放型的管理模式，其结果往往是秋后算账，发现问题难以挽回，即便做了很多努力能够纠正或挽回，结果往往是事倍功半。
3．责任成本管理的含义
责任成本，就是施工过程中按照责任者的可控程度所归集的应由责任者来负担的成本。通俗地讲，就是按照“谁负责，谁承担”，的原则，将可控成本归集到负责控制成本的各个责任中心的账户上。责任成本管理就是将发生成本和费用的各个生产单位（作业单元）和业务部门，划分成若干个责任单元（中心），根据各责任单元的责任范围，按照统一的标准编制各责任单元的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的成本管理方法。责任成本管理不只是狭义地降低成本，还包括开源增收。责任成本管理是项目降本增效、提高项目盈利水平的重要手段。
3.1责任是管理的核心
正确的划分责任，强化责任意识，是成本管理的核心。责任成本管理既不是某一个人的事，也不是某一个部门的事，而是要全员参与、责任到人。只有明确每一名员工的责、权、利，把企业的效益和个人的收入充分结合，才能激发每个员工的责任心，全面深入地推进成本管理工作。
公司机关是责任成本管理的决策和管理层，负责定方向、定目标、定规则、定奖罚；项目部是责任成本管理的操作层，负责责任管理体系的建立、实施责任成本的过程控制和考核兑现；项目部各责任单元（中心）是责任成本管理的作业层，负责本单元收入和成本的控制和节超原因分析；每个责任人都是责任成本管理的实施层，也是责任成本管理的最基层，虽然控制的成本多少不同，但都是成本管理工作的具体实施人，都承担着相应的责任。要做到从公司机关到项目部、各个责任单元（中心）以及每一个责任人，织一张横向到边、纵向到底的责任成本管控体系网，使得成本管理不留空白、不留死角，真正做到“人人肩上有责任，层层责任有人担”。
3.2管理是创效的源泉
科学有效的管理，是项目创效的源泉。项目成本管理，必须走精细管理之路。责任成本管理要贯穿项目始终，从投标前策划测算、施工前评估预控、过程中细化管理到竣工收尾结算清欠，每一个环节都不能忽视。图1为项目成本管理标准方圆图，它将项目合同造价、责任成本、目标成本、实际成本和结算总价，项目的公司经营效益、公司管理效益、项目管理效益和项目结算效益，项目成本管理重点控制的材料费、人工费、机械费、周转材料费和现场经费，上述各因素应呈现的正常状态，在一个外圆内方的图形中形象地表现出来。
3.2.1精心筹谋，获取有利的合同造价，奠定盈利基础
投标前，以内部成本定额为依据，合理预测项目施工期间工、料、机单价及变化趋势和各项风险，对工程成本进行测算，作为投标决策的依据。另外，还要结合公司发展战略、产业结构、资源储备情况等确定投标策略，以合理有利的投标报价造价获取施工合同，既增加中标的可能性，又避免以过低报价中标，为企业盈利奠定基础。
3.2.2“跳起来”够得着的项目责任成本，取得公司经营效益
开工前，公司对项目进行评估和预控。选派项目管理团队，编制、审批和优化实施性施工组织设计，核算施工图数量，执行三项招标制度，确定工料机单价，对口业务人员对项目进行合同交底，提前筹划重难点工程的控制和各类风险应对措施。编制项目责任预算，明确项目责任成本，制定“一挂”指标和奖罚措施。公司编制的项目责任成本既要具有一定的挑战性，又要具备可操作性，要“跳起来”才能够得着，真正达到激励整个项目管理团队的目的。
项目合同造价和项目责任成本之间差值形成公司的经营效益，这是靠企业的信誉、公司管理层的决策取得的前期效益，是责任成本管理的开篇之作。
3.2.3精打细算，压缩的项目目标成本，获取公司管理效益
施工准备过程中，项目要对公司的责任预算进一步优化，压缩责任成本，进而形成目标成本，将指标逐层分解到项目部各个部门、每个责任人，即责任成本的二次、三次分解。按所承担的职责划分责任指标权重，签订“二挂”、“三挂”合同，让每个责任人明晰自己应承担的责任，这样才能在行使管控职责时管理有标准、控制有尺度。同时，将最终指标完成结果与奖罚兑现挂钩，充分体现“责、权、利”相统一的原则。
项目责任成本和项目目标成本之间差值形成公司的管理效益，这是公司的成本管控体系充分发挥作用获取的管理效益，是公司责任成本管理的卓越成效。
3.2.4精益求精，最终形成项目实际成本，赢得项目管理效益
项目目标成本和项目实际成本之间差值形成项目的管理效益，是项目作为成本管理的操作层、责任人作为成本管理的实施层，通过真抓实干、辛苦劳作赢得的管理效益，是项目责任成本管理结出的累累硕果。
3.2.5善始善终，做好结算清债，实现项目结算效益
在成本固结的前提下，增加收入和提高资金使用效率就是创造效益。已完工程是否足量计价，额外增加工作是否签证确认并增加费用，设计变更、业主原因致使发生的各项费用是否得到补偿，政策性的补偿或差价是否进行了调整，必须全面逐项核对，确保取得足额的结算收入。同时，还要采取措施积极回收工程拖欠款和保证金，清理各项债务，加快资金周转回笼，提高资金使用效率。
项目的结算总价和项目合同造价（含补充合同）之间的差值形成项目的结算效益，这是确保项目总体效益实现的最后一个环节。取得较好的结算收益，争取再次合作的机会，是项目责任成本管理的点睛之笔。
4.结束语
项目责任成本管理是一个全员参与、全方面管理、全过程控制的管理体系。只有强化责任意识、实施精细管理，将员工的收入与企业的收益紧密联系起来，才能保证责任成本管理体系健康、平稳、有效地运行，促进企业管理者不断地学习和成长，使得企业的创效能力得以大幅度增强，实现较好的经济效益和社会效益。
[关键词]建筑管理；工程质量；措施
一、加强建筑管理具有重要意义
建筑管理方法是一个系统的、内涵丰富的课题，在建筑管理工作中，管理者持续做好管理工作，提高企业层次和水平，显得尤为重要。只有管理者重视每个管理环节，建立健全管理机制，扎扎实实地做好各方面管理工作，充分发挥每个员工的积极作用，进而提高企业竞争力，才会使企业管理水平得到质的飞跃，迎接更大的机遇和挑战。
二、目前建筑管理中存在的一些问题
1、工程质量不达标；大部分的工程质量问题，往往是由施工和管理不当造成的。分析其中原因，一是建筑技术落后。就目前我国的建筑承包商来看，超过一半的建筑商均为非建筑专业出身。这些建筑企业都保留和沿用着旧有的建筑技术，抵制新的建筑技术的引入，唯恐新技术不能适应建筑工作的需要，再加上出于建筑成本的考虑，这样就造成这些建筑工地上建筑技术的落伍，施工质量较差，不能适应高质量建筑物的建筑技术要求。二是建筑商偷工减料。偷工减料是建筑商谋取暴利的主要手段，这也是建筑业中存在已久的问题。对于建筑商而言，偷工减料的主要手段有：选用低标号的混凝土，选用横截面小的建筑钢材，选用小厂家生产的低质量建筑钢材，减少配筋，用表面的优质掩盖内部的粗劣。
2、管理制度不到位；我国在建筑工程管理的问题上，管理制度的不完善是最突出也是最难解决的问题。完备的建筑行业管理制度要配备功能全面的项目管理机构，还应根据实际施工需求有针对性地配备不同数量的工作员工，从而满足管理过程中各项运行作业的需要。可是在我国，大多数建筑项目想要节省员工开支成本，都是采取大量削减建筑项目管理机构，删减员工数目的方式来实现，这样做会使得管理部门跟员工严重不足，甚至有可能使一些管理人员要身兼数职，才能让整个项目正常运作。缺少了完备的管理制度，那么建筑管理作业根本无从说起。
3、安全意识不深入；近年来，我们国家对建筑安全进行了大量的研究和探索，积累了丰富的理论知识和实践经验。一些标准规范逐步完善，安全生产管理得到加强，安全管理水平大幅提高。但是，当前建筑安全管理工作仍然存在着许多不足。在整体的施工过程中，大多数情况是因为施工人员自己做出带有不安全因素的错误行为，而引发了一系列安全事故。
三、切实采取有效措施改变不良现状
1、加强建筑工程的队伍建设，建立一支高效、科学的工程管理队伍。做好加入项目组织人员工作的团队合作意识，提高工作效率，避免频繁的人员流动，积极发挥个人在工程管理中的潜能与才能。应以经理为责任制的中心，将具体责任细化分配到个人，并制定严格的考核制度，对人员开展一定的奖惩措施。通过树立全新的管理理念，向管理要工期、要进度，保证预期目标按时完成。四是实施进度全程精细化管理模式，在进度计划的基础上，应制定其他的计划。在建筑工程开工之前，承包方应拟定一份精细化的进度计划，再根据进度计划制定其他方面详细的计划，如劳动力、材料供应、质量保证、资金管理等方面。
2、切实提高施工质量；一是加大法律监督和整治力度。要逐步地完善相应的法律法规，确实实现法律的监督职能，加大对于偷工减料的惩治力度，让建筑商认识到偷工减料进行建筑的严重后果，从建筑商心理上入手，让其对偷工减料产生恐惧，这是杜绝偷工减料现象的有效方法。二是要提高建筑设施水平。加强对施工企业建筑设施设备的监管，对质量不合格、设备老化情况严格管理，不断提高企业设施水平，为提高工程质量打好基础。工程造价与施工期明显低于一般水平的工程，都要作为施工图审查和工程质量监督的重点。三是完善竣工验收工作。竣工验收是对工程施工情况的一个最终检测，在建筑投入使用前发现问题、解决问题，避免留下后患。所以，做好竣工验收工作十分重要，建筑工程管理者应当树立责任意识，认真做好竣工验收工作，使工程真正让人满意、放心。
3、增强安全责任管理一是强化目标管理，加大安全投入。在加强对工人安全教育的同时，施工企业应加大检查力度，使各项目部对安全生产引起重视，并及时整改，对整改不力者，企业应死盯不放松，二是强化现场管理，提高安全意识。在施工过程中，坚持以安全法规为标准，规范人的行为，消除物的不安全状态。实行标准化作业，落实安全生产法规。三是强化领导管理。要使建筑商给予重视。建筑商应该从施工环境方面入手，投资建设安全的施工环境，投资引进具有应急能力的设施。要把施工安全问题作为建筑工作的重要组成部分，作为年度总结的重要内容。四是加强监督和处罚力度。政府监管部门要进一步加强对建筑企业的安全监管，对违反制度规定的要切实加大处罚力度。同时要加强对建筑企业主要管理人员安全意识的培训教育工作，使企业不断增强责任意识和安全意识，使企业切实将施工人员安全和社会安全纳入日常管理的重要日程。
4、不断完善管理制度
综上所述，在整个建筑管理过程中，管理部门和管理工作者必须要确保完成自身职责以内的任务，强化各项管理规章体制的更新与改善，从而促进建筑管理过程的顺利实施。
参考文献
[1]王治宇.关于建筑管理项目控制的探讨[J].经营管理者，2012，12：324.
关键词:建筑工程项目;全过程管理模式;决策;审核
1建筑工程项目管理现状及存在的问题
2全过程管理在建筑工程项目管理中的应用
2.1决策阶段
2.2审核阶段
2.3招标阶段
2.4签订合同阶段
2.5施工过程
实际施工过程是影响建筑工程项目建设质量和效率的重点，要求项目工程施工管理人员对工程施工进行全过程管理，包括工程施工设计、施工方案、施工流程、施工技术等，确保施工总设计方案的灵活性，降低不确定因素或不可预测因素对工程施工质量及效率的影响概率。同时，施工管理人员要加强对施工质量的控制，采取阶段性施工质量检验的方式，定期或不定期对工程施工进度和质量进行考察，及时解决工程施工具体问题，保证建筑工程如期竣工。
2.6人员管理
3结语
在建筑工程项目实施期间，管理人员要对项目工程进行全过程管理，完善项目决策审核、招标投标、合同签订以及具体施工等工作流程，严格控制工程项目管理效果，进而提高工程建设质量和效率。
［1］徐海燕．全过程管理模式在建筑工程项目管理中的应用［J］．企业改革与管理，2018，326(9):19+24．
［2］罗卫，孙传艺．建筑工程进度管理中全过程动态控制的应用策略［J］．产业与科技论坛，2018，17(5):247－248．