九略管理咨询公司对第六期调查问卷进行了整理和统计分析，从结果来看，被调查的企业大多已形成了一套相对固定的规章制度，但也存在一些普遍性的问题，主要体现在以下几方面：第一，规章制度的体系性不强；第二，规章制度的一致性不好，可操作性差；第三，已有的规章制度实施不利。对上述制度管理中存在的共性问题，我们结合具有典型共性特征的C公司案例来进行深入分析。
C公司是一家民营企业，主营业务是办公用品的经销。C公司在老板王总的带领下，经过近三年的市场打拼，已初具规模，并形成了包括财务部、人力资源部、采购部、销售部等部门在内的相对稳定的组织架构。随着公司规模的不断扩大，王总对公司的管控逐渐显得力不从心，很多并不重要的工作都需要他亲自指导、协调。经过认真反思，王总意识到产生这种现象的根本原因是公司的很多工作“无法可依”，因此，他要求各部门根据本部门的职责，建立、完善相应的管理制度。很快，各项管理规章制度陆续起草、修订完成，并在王总亲自签发后开始实施。本以为问题已经得到了解决，但没过多久，同样的问题又出现了，此时王总也再一次陷入了深深的困惑。
问题总结：
C公司在制度管理方面的问题可以归纳为以下三方面：
第一，制度的体系性不强，不够完整。各部门只是对本部门全权负责的工作事项制定了规章制度，而对于需要两个或多个部门协作完成的公司层面的工作却没有明确的制度规定，常常是发生问题后才制定制度。比如，采购部在采购过程中，只是根据现有的库存情况进行决策，却不知道该如何从销售部获取市场的真实需求信息，从而导致了公司的采购工作经常满足不了公司销售的需求。因此，C公司各部门虽然都建立起了相应的规章制度，但实际上还存在着很多的“制度空白”，很多事情依旧“无法可依”。
第二，规章制度的一致性不好，可操作性差。各部门都是从自身的专业角度出发来制定规章制度，没有进行必要的沟通和研讨，所以各项制度之间难免存在矛盾和冲突。比如，对于商品采购工作，财务部主要考虑的是资金的使用成本，而采购部主要考虑的是工作效率和采购成本，这就导致了财务部和采购部在商品采购这项工作上制定了互相矛盾的规章制度。另外，公司个别制度的可操作性比较差，比如，人力资源部的考核制度所采用的是360度考核办法，要求公司每一位员工都对其他所有员工进行考核打分，而实际上公司内部很多员工之间是互不了解的，这样的考核既反映不了被考核者的真实业绩水平，又大大提高了公司的考核成本。
专家分析与诊断建议：
对于C公司所存在的问题，也是中小企业普遍面临的问题，可以考虑从以下三方面着手解决。
第二，各部门在制定规章制度的过程中，凡与其它部门有关的条款规定，都主动与其进行沟通、确认，这样既可以保证部门之间制度的一致性，又有利于制度后的顺利实施。当然，由于部门之间处理问题的专业角度不同，难免会出现一些意见分歧，这时就要由公司高层站在公司发展的高度来协调、解决这些分歧意见，并最终达成一致。总之，对于部门之间制度的矛盾和冲突，要在制度的制定阶段就发现并解决，避免影响公司日常经营管理工作的正常进行。另外，对于制度的可操作性问题，要求专业领域的从业员工认真学习本专业知识，掌握最科学、有效的管理方法，并且充分结合本公司的实际情况，制定出最有效的、最具操作性的规章制度。
结合自身日常的工作中所存在的问题，我们将进行自我工作调节和整改。比如各项规章制度和岗位职责方面执行还不够细致，不善于总结工作中存在的问题和经验，对业务部门的规章制度掌握不够深入，服务态度有待提高等等。通过学习，使我进一步对处理方式及规则、违规行为及处理和违反规章制度管理行为及处理，以及违反保密管理规章制度行为及处理等制度有了一个全新的认识，使我对认真执行各项规章制度的意识得到加强，并时刻告诫自己严格遵守，以达到了开展此次学习活动的预期目的。结合本次学习的内容和自身的实际工作情况，我将做一下的工作整改。
第一，增强自身的工作自觉性，严格落实各项规章制度，以自身行为保证规章制度的有效执行。在工作期间，巩固自身业务技能，各项业务均按照有关规章制度执行，不断学习更新业务范围内的知识和技能，提高自身的职业道德素养。
关键词：制度；执行力
规章制度即是法律、法规的延伸，也是企业多年的经验和教训的总结。一个优秀的企业离不开强有力的执行力，一个基业常青的企业一定是战略与执行力相得益彰的企业。
规章制度的执行，是要建立在规章制度共识的基础上的，是一个组织的成功获取利益的实际保障，是组织各种行动的指引。是规范操作的指南，是实际管理者的依赖。但在我们实际工作中，产生的各种问题不是因为规章制度建立的不健全，而往往是因为执行力的问题，视制度如无物，甚至蔑视制度的情况是许多人为矛盾产生的根源，其表现为以下几种行为。
一是只有强硬的制度而无与之相适应的企业文化。规章制度带有强制性，这是具有法律效力的，是每个员工必须遵守，也是应该遵守的。组织会配备相应的管理部门进行监督。强硬规范规章制度固然会让员工敬畏，同时也会遭到抵触，或者不满。究其原因，是员工从心理上不愿意接受或很难接受，只有将规章制度融入到企业文化中，使其印刻在员工的脑海中，理解消化，最终有意识的自然遵守，成为每个员工普遍认可、认知的，能自觉自愿的维护制度、遵循制度，这样规范的制度才是有效的制度，才是合理存在的制度，才是企业经营管理的保障。如果我们只相信强制，忽略文化的效力，甚至于“不教而诛”，员工就会有抵触，规章制度也就不可能有效地得到贯彻执行。
二是有章不循。它比无章可循的危害更大，没有规章制度人们还往往要受到职业道德的约束，可有了规章制度而得不到执行，领导和各级组织的公信力会丧失，更为可怕的是这样会逐渐毁灭人们的良知。
三是“循”不照章。这是在制度执行过程中最容易出现的额问题。也是最容易引起歧义。制度的制定是对组织内的全体有效力，是公平的对待组织的每一个员工，决不能看人行事，那么制度都成了私理，还谈向公平公正，它的强制性也就成为空谈，制度最后成为了摆设。
四是领导的作为不力。一个单位的规章制度能否得到落实，发挥应有的作用，关键还要看领导是怎样作为的。“上有所好，下必兴焉。”正所谓：“越王好剑，百姓多伤疤。”就是这个颠扑不灭的道理。领导者如果不能做到以身作则，言行一致，甄别是非，就不能管好自己身边的人。
有规章制度但没有执行力，就等于没有规章制度，就会让人没法充分地去做好事，甚至会迫使人走向反面。所以，加强规章制度的执行力，使人可以充分地做好事，也会限制坏人作恶的空间和机会。这就意味执行力不能“缩水”，也不能打“折扣”。提高执行力要从治疗执行难这一顽症入手，辩证施治。要解决“坐而言”并且能“起而行”的问题。
第一，在企业文化的建设中融入制度执行力的理念。需要体现制度的精神实质，开展多种方式的教育，宣传，引导，包括职业道德，荣誉感和使命感的培养从精神层面对员工进行引导，熏陶，使其具有高度的责任感，因此高度的自觉性不是自发产生的，要靠教育、引导、灌输形成。
第二，要致力于打造规章制度可执行性。制度是给组织中每一个成员制定的规则，是遵守的框架，任何行为都在此框架之中。规则的制定应该是合理的，有科学根据的，经过专家论证，经过员工代表讨论通过的。执行的程序是符合法律法规的。只有这样的制度在形式上和内容上才能让组织内的员工接受，员工从心理上接受并尊重制度，敬畏制度才能遵守制度，执行制度，因为只有做到让人内心的认同，才能使人言行自地觉遵从。把规章制度转化为自律行为，习俗化于言行。
第三，要强化规章制度执行力。制度建设，是企业管理的一项基础工作，努力形成用制度规范行为，按程序办事，靠制度管人的制度体系。实现规范管理、高效运作，离不开完备和可持续优化的制度建设体系，按照“建章立制、规范管理”的目标，认真抓好落实，使规章制度能够真正抑制人为因素，并能够覆盖所有风险点。
第四，要建立健全督查、监控和反馈机制。制度制定的再完备，在执行过程中也会出现偏差。要使制度的执行公正就应建立健全督查、监控、反馈，有执行部门也要有监管部门，同时也要有纠纷受理部门，员工可以就某项处罚进行申诉，一般在企业工会就有此功能。意见反馈，管理者应及时作出反应，调查后给予明确答复。对违规的人员进行追究，依据制度进行处罚。对制度的执行情况要进行通报，这样，既增加制度执行的透明度，又受到组织内全体员工的重视，引以为戒，感受到制度的严肃性，更加自觉遵守规章制度。
第五，管理者在制度执行中重要性。对组织中广大员工来说，最在意的是管理者是否率先遵守，也就是指是否存在官大于法的现象。领导者的示范作用对制度执行力的影响是至关重要的。领导者在任何时候都尊重规则，不特殊，不逾越甚至凌驾于规则，按照制度规范自己的行为，这提升了领导的公众形象，又带动员工自觉养成遵守规章制度的良性习惯。
管理需要依靠规章制度这是不言而喻的，然而是否能够严格执行规章制度已成为管理优劣的分水岭。规章制度不健全、不科学会导致管理上的混乱，而对制度执行的不到位则会导致管理的低效或无效。
企业内部控制是由一系列具有控制职能的方法、措施、程序组成，是予以规范化和系统化的严密、完整的体系。在此体系中，内部控制制度靠一个个独立的管理和规章制度发挥作用，使内部控制落到实处。这样，管理、规章制度、措施、方法、程序等与内部控制相互之间存在着必然的联系，共同对企业的日常管理发生着作用。那么，如何来理解和认识内部控制，笔者谈几点看法。
一、区别内部控制与规章制度的关系
在企业日常管理中许多人认为，内部控制就是建立规章制度，好像建立了规章制度就是实现了内部控制。其实，一个企业的内部控制，不仅要有完善的规章制度，还要有严格的考核管理办法和健全的监督管理机制，相互制衡，才能使管理落到实处，控制才能有效。如果规章制度制定得很多、很全，仅仅是写在纸上、挂在墙上，落不到实处，又没有相应的监督机制，不会起到控制的作用；或者规章制度制定得不科学、不合理，即使定得再多，执行得再有力，也起不到控制的作用，反而会使管理更加混乱，效益也会越差。因此，内部控制不是静态的制度，而是一个动态的过程，是由始到终从方方面面保障制度科学有效的、活的、灵动的过程，完善、科学的规章制度是实施内部控制的基础。所以说，内部控制需要一定的规章制度为载体，但它不能等同于制度建设，更不能认为建立了规章制度就完成了内部控制。
二、区别内部控制和日常管理的关系
常常有人认为，内部控制就是分门别类的管理，仿佛内部控制就是日常管理，二者毫无区别。必须承认，企业内部控制是社会经济发展到一定阶段的产物，是企业管理的重要组成部分和企业内部进行有效管理的工具，也是企业的自动预警系统和维护系统。内部控制是一个系统，但它比日常管理层次更高，它是管理的灵魂，是使管理臻于科学，更加合理、更加有效的重要保证。日常管理是企业为了实现预定的经营目标而进行的计划、组织、控制和实施的过程，它是较详细、具体的管理活动；尽管现在内部控制的内涵不断扩大，它与日常管理的边界越来越难以明确界定，但它不能等于日常管理。在企业的运行过程中，内部控制确实融于内部管理之中，并以一定的管理手段为表现形式，而管理者也要对内部控制的建设负责，这也是内部控制内容的一个组成部分，二者相互存在。管理活动做得好，内部控制有效，企业就能够实现它的目标，管理者就可以获得丰厚的报酬；如果管理活动做得不好，内部控制无效，企业的目标难以实现，管理者就应当承担责任。因此，二者相互包容，内涵不同。
三、明确内部控制不是一种消极的预防行为
有人通俗地把内部控制比作免疫机制，是一种预防行为。这就需要对免疫的内涵进一步理解，免疫系统的功能不仅仅是防病，更重要的是促进气血畅通，实现全身的协调和平衡，从而达到强身的目的。内部控制是一个管理系统，它通过控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通和监督，这五大部分相互协调，相互制衡，从而保证各项目标的实现，是一种着眼于企业长远和全面发展的进取性很强的积极行动。它的着眼点已不仅仅是防范舞弊和遵纪守法，而是延伸到了企业业务目标的全面实现，在防范的同时保证各系统的协调、高效运作，是一种积极的管理行为，不仅仅是消极的预防。
四、树立内部控制是现代管理的理念
五、正确把握内部控制的内涵
企业内部控制，不是制度建设，也不等同于日常管理。它比制度建设和管理层面更高、更关键、更要害；它犹如人体的血脉和神经，又似看不见摸不着的经络，有了它们，才能构成一个活的有机的生命，否则就是一具僵尸。内部控制也绝不是纯粹的消极预防行为，而是一种积极行动。这才是内部控制的本质，必须正确把握内部控制的内涵。
（一）内部控制是一个动态过程
内部控制是对企业的整个经营管理活动进行监督与控制的过程。企业的经营活动是永不停止的，企业的内部控制过程因此也不会停止。企业内部控制不是一项制度或一个机械的规定，企业经营管理环境的变化必然要求企业内部控制越来越趋于完善。内部控制是一个发现问题、解决问题、发现新问题、解决新问题的循环往复的过程，因此，它是动态的管理过程。
（二）内部控制应该与企业的经营管理过程相结合
内部控制是企业经营过程的一部分，经营过程是通过规划、执行及监督等过程对企业加以管理。内部控制只有与经营过程紧密结合，不要凌驾于企业的基本活动之上，才能实现对企业经营过程的有效监督，同时才能使经营活动达到预期效果。不过，内部控制只是管理的一种工具，并不能取代管理。
（三）内部控制要有风险意识
现代社会是一个充满激烈竞争的社会，每一个企业都面临着成功的挑战和失败的风险，对风险的管理是现代企业的主旋律之一。风险影响着每个企业的生存和发展能力，也影响着企业的竞争力及在市场上的声誉和形象。因此，企业不论其规模、结构、性质或产业是什么，其组织的不同层级都会遭遇风险，必须密切注意各层级的风险预警防范，并采取必要的管理措施。
（四）内部控制要建立在成本与效益原则的基础上
内部控制并不是完美无缺和不花费成本就能够消除、防止任何浪费、保证资产完整的，而是要创造一种为防范不合理消耗与因控制所取得的回报之比呈合理状态的机制，即经济原则。因此，通过严密的、有形的内部控制，能获取持久的、无形的效益。
关键词：石油企业；人事行政管理；思想政治作用
1关于人事行政管理在石油企业中的现状
存在于石油企业中的人事行政管理其主要的工作理念是将企业员工的技能培训、职业生涯规划以及薪酬福利等提供给企业员工的，以便于将良好的一个员工工作环境营造出来，从而将石油企业文化构建出来，以此来对员工的忠诚度和归属感进行培养。然而，笔者在日常的工作中发现，由于新的经济发展背景形成，使得还有很多的问题存在于人事行政管理工作中，阻碍了企业的进一步发展。（1）石油企业在管理中存在不固定的人员结构问题，造成了较大的人员流动性，并且各个部门之间很少进行沟通交流；（2）时常有员工旷工、辞职的现象在石油企业中出现，使得员工队伍整体的积极性受到了影响，从而影响了工作效率。（3）完善的薪酬机制在是由企业中缺失，使得员工在工作中没有激情，工作效率不高；（4）不健全的员工奖励和考核的机制，难以将员工的工作热情提高；（5）在各项管理制度没有建立完善的情况下，难以有效地将企业内部整体性的作用发挥出来。
2关于石油企业人事行政管理工作中思想政治工作作用分析
当石油企业员工在接受人事行政管理工作人员的思想政治教育培训时，需要充分的理解其政治思想的立场，理解其优势的所在，并尽可能的将思想政治学习的工作做好，以便于将自身工作的积极性提高。
2.1确保执行纪律的严谨性
石油企业若想不断地将自身服务质量提高，改善产品质量，就需要在对物质增长和文化需求满足的基础上，找寻新的发展点，以便将企业经济高效健康发展的目标实现。笔者认为，石油企业若想将这一目标实现，首先需要做的是将一整套完整的规章制度建立起来，并在实践中不断地对这一规章制度进行完善，及时进行补充和修订，以便于更实用企业的发展。在企业所建立出来的规章制度中思想政治工作的作用是不容忽视的，其对于整个企业的发展都有着不可或缺的重要性。首先需要将石油企业中的各种规章制度一步一步落实，同时需要逐渐加强对员工的思想政治教育。若我们没有将思想政治的教育工作加强，只是单单从各项规章制度的建立方面进行考虑，显然这样的做法是不具备科学性的。为了将各项规章制度贯彻落实好，其前提就必须是在思想政治工作建立完善，只有在良好培训工作人员思想政治的基础上，才能够将员工工作的积极性充分的调动起来，从而顺利的将各项工作完成。
2.3确保良好的工资管理
3总结
综上所述，在石油企业的日常工作管理中最重要的一项内容便是进行人事行政管理，而其中思想政治工作又是人事行政管理的核心，因而我们在强化企业人事行政管理的基础上，首先需要进行良好的思想政治管理工作，只有在加强员工对思想政治学习重要性理解的情况下，才能够确保人事行政管理工作正常的进行，确保企业的经济效益。
参考文献
[1]朱广.思想政治工作在石油企业人事行政管理中的作用[J]中国高新技术企业，2014（21）：143-145.
[2]陈维平.浅谈思想政治工作在石油企业人事行政管理中的作用[J]中国管理信息化，2013（17）:74-75.
从规章制度到文件
“规章制度”这个词本身的含义比较狭隘。我们从企业的“文件”这个角度来考虑，企业内的文件包括程序性的，约束性的，技术性的等不同类型，与“法律”相比，在企业的文件中，只有“规定性”的那一部分比较类似，在制定方法上的可借鉴性也多一些，例如考勤制度，着装规定等等，这部分，也是最适合称为“规章制度”的。数量更多的企业内部文件，例如业务流程，工作方法指引，作业方法与标准，各种技术文件，标准或规范等等，都不适合用“规章制度都”这个词来概括。
制定企业文件与立法
除去那少数的“规定”部分，企业的文件由专门部门制定，这本身就有可能导致最多见的问题，就是“本子与实际脱节”。针对这个问题，一个很好的思路就是，尽可能由执行（包括管理与被约束或实施者）自己或直接参与编制，而不象“法律”那样，要立法、执法分离。
基本上我把大部分的企业“文件”制定看作是管理者自身对应当什么，怎样做的总结与回答，而不是由一群“只说不做”（请不要把这个词简单看做贬义）的人以立法的立场做出来的企业“内部法”。制定企业内部文件的过程，就是探索总结企业如何管理，如何运做等的过程，写下来，只是这个过程中的一个特殊的环节，而且，这是一个滚动的，无止境的过程。
企业的文件，某种意义就是为“改变”而做，这和“法”也许不一样，不知大家是否体会过个中意味？
远一点的话题
这里可以引发出一系列很深刻的话题，例如社会的“民主制度”与企业制度的比较。又如，可以用“民主”的精神与方法来制定一个企业的“分配制度”吗？（“公有制”本身在某种意义上就是一种回答）。关于这方面，有很多有趣的话题，但难免会沾染一些有“政治”色彩。我宁愿讨论更实际的问题。
实实在在的话题
对高素质的人群，少给规则，多讲原则；相反对低素质的人群，多给规则，少讲原则。
好与不好
什么样的“规章制度”好，什么样的不好？讨论这个问题不能离开企业本身在市场中的表现。从学习的角度，不妨改变一下思路，不是去问哪些企业在这方面有好的经验和效果（这很容易落入文赎主义的陷阱），而是去寻找、研究那些在市场中表现优秀的企业，看他们是怎样运用“规章制度”的？
从局部，技术性地看，文件“好不好”的基本度量，主要看它被执行的效果和程度。如果将执行后的效果，纳入到总的管理表现/绩效的评价中去，那么，在这样的前提下，“被执行的程度——与实际运做符合的程度”是一个重要的，可直接拿来度量文件好不好的硬指标。以我的经验和理解，这是一个非常实在的，具有可操作性的方法，也是企业实践中，实际有效的方法。