绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇董事长履职报告范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。
首先做到人格平等
身为北京工商大学商学院教授，王斌的主要研究领域为集团治理与财务管理、管理会计与控制。2000年起，他先后兼任华润双鹤（原双鹤药业）、外运发展、伊利股份、铁汉生态、翠微股份、际华集团等上市公司独董，以及国有企业集团和个别上市公司（如华胜天成）的外部董事。
2015年9月，因为两届任期做满，王斌卸任了一家上市公司独董职务。“我和这家公司董事长的关系挺好，因为我们平等。”有意思的是，逢年过节，往往是董事长们先给王斌发短信，说些祝福的话，然后他回复。“我不会主动先发――当然不存在谁先谁后就‘怎么样’，但心里面我们确实是平等的。在企业，董事长有权威性是必要的，但并不意味着他在人格上比你高一等。互相的信任、尊重，是交往的前提。如果你在对方心目中就是一个花瓶，你赶紧辞职。而且，如果相信别人把你独董当花瓶对待，那是你不自信。”王斌说，“没有人天生比你聪明，也没有人天生比你笨。无论董事、高管都要抱着人格的平等独立，同时抱着相互学习的态度。”
一方面，独董是花瓶的质疑声很大；另一方面，近年来独董圈中出现了独董是弱势群体的声音。王斌认为，“不能把独董作为弱势群体来看待，否则意味着自我贬低、自废武功，贬低自身形象与人格。”
平等对待所有股东
发现公司有较大问题时，有的独董息事宁人，选择沉默，或辞职走人。王斌称，“这不对，往高里说是未尽你的社会责任。走人能对社会不良现象进行矫正吗？我为什么讲是社会责任，是对社会的矫正，因为你尽责了可能就有某种社会示范效应，这是一种正能量。就像一个老太太摔倒，你扶还是不扶？一个典型事件的披露，社会是有反响的。”
有事情就说出来，不藏着掖着，王斌自认在做事这点上是阳光的。在很多公司，他都得到类似的评价：王老师不错，在董事会上什么话都说出来，不藏着掖着，很透明。“老师这种职业，本身比较干净、不存在所谓公司政治的概念，既然做独董就要对公司负责。所以他们认为我在专业上比较好打交道。独董和公司高管没必要非得建立私人感情。人和人交往的最高境界是让别人觉得很舒服，适度保持一定的距离感就很舒服，就事论事，他不用防着你、你也不用防着他。”
当成事业而非职业
1、综合性述职述廉报告：是指报告内容是一个时期所做工作的全面、综合的反映。
2、专题性述职述廉报告：是指报告内容是对某一方面的工作的专题反映。
3、单项工作述职述廉报告：是指报告内容是对某项具体工作的汇报。这往往临时性的工作，又是专项性的工作。
2、年度述职述廉报告：这是一年一度的述职述廉报告，写本年度的履职情况。
3、临时性述职述廉报告：是指担任某一项临时性的职务，写出其任职情况。比如，负责了一段is090000质量认证工作，或完成了一项销售任务，或组织了大型月饼会战等，要求写出其履职情况。
（三）从表达形式上划分
1.综合性述职述廉报告：是指报告内容是一个时期所做工作的全面、综合的反映。
2.专题性述职述廉报告：是指报告内容是对某一方面的工作的专题反映。
3.单项工作述职述廉报告：是指报告内容是对某项具体工作的汇报。这往往临时性的工作，又是专项性的工作。
2.年度述职述廉报告：这是一年一度的述职述廉报告，写本年度的履职情况。
3.临时性述职述廉报告：是指担任某一项临时性的职务，写出其任职情况。比如，负责了一段is090000质量认证工作，或完成了一项销售任务，或组织了大型月饼会战等，要求写出其履职情况。
(三)从表达形式上划分
2加强董事会管理职能
为了形成有效的监督约束机制，必须对董事长和总经理的职权和分工予以明确，因此，应当分设董事长和总经理。目前很多上市公司由于董事长和总经理二职合一从而不仅严重削弱了董事会对经理层的有效监督，还降低了董事会的独立性，此外，由于二职合一意味着自己监督自己从而不利于企业的发展。如果两者分任就会在两者之间形成一种有效的制约监督关系，从而改变了董事会形同虚设的现象而有效提高了运作效率。此外，还应当对董事会议事规则进行完善和优化，同时对董事会下属四个专业委员会的作用予以充分的重视。
3强化监事会的权威
4健全独立董事工作制度
健全独立董事制度，有利于增强上市公司董事会的代表性，有利于保障广大中小投资者的知情权、参与权。改进独立董事履职机制。为使独立董事真正发挥作用，建议出台《上市公司独立董事履职指南》，建立独立董事履职工作底稿制度；推行独立董事定期集体接待中小投资者制度，就上市公司重大问题接受中小投资者质询，听取中小投资者有关履职的建议。这样既促进独立董事参与公司治理的积极性，又为切实提升上市公司治理水平添砖加瓦。
组织架构与职能定位
GE管理组织架构体系由董事会、CEO、专门委员会组成。
董事会：践行独立性原则
2015年底，GE持股5%以上的股东有两个，黑石集团和Vanguard集团，分别为5.7%和5.8%。此外，23名高管持股合计0.2%左右。黑石集团是全世界最大的独立另类资产管理机构之一，美国规模最大的上市投资管理公司。Vanguard集团是世界第二大基金管理公司。
GE为纽约证券交易所上市公司，年度股东大会每年4月的第四个星期三召开。董事会负责制定董事候选人名单并在年度股东大会上提交，股东投票选举并任命董事。股东若有董事人选可事先向董事会治理与公众事务委员会提名。据GE公司章程，董事不能少于10人，若每年的股东大会上没有限定具体数量，则由董事会投票决定。须连续三年及以上持有公司3%及以上股份的股东，才有权提名董事；股东提名的董事数量，不得超过现任董事会成员总数的20%。在章程这样设置的主要目的，是防止大股东对董事会的控制和干涉。
GE认为，董事经验的多样化有助于股东长期利益的最大化。作为5%以上股权持有者的黑石和Vanguard集团通过推荐董事进入董事会参与决策，而非通过安插自己的利益代表来左右GE的发展。此外，为令独董与公司的利益保持一致，并调动独董的积极性，GE规定，独董必须持有至少50万美元等值的公司股票，并须持有五年以上。高管也会根据其薪酬为基数，相应持有公司股票。
董事长兼CEO：最高运营管理者
专门委员会：职能明确，相互协调
风险委员会：由4名董事组成，负责监督GE的四到五个最关键的公司风险，以及管理层如何缓解这些风险。
审计委员会：由5名董事组成，负责审批年度内部审计计划，基于公司的潜在风险确定审计工作重点，监督日常的合规问题和事宜，并每半年开展一次对合规问题和项目的评估。
科学技术委员会：由6名董事组成，负责监督公司研发运作的方向和有效性。负责审核公司的技术和创新战略及方法，包括对公司的业绩、增长和竞争地位的影响。
统筹决策与分散经营
目前，GE公司运营管理模式遵循“统筹决策、分散经营”的原则，采用公司总部-产业集团（按业务板块划分）-生产工厂（金融服务公司）三级运营管理模式。
第二层级：产业集团。每个产业集团都是一个独立核算的经营实体，又称战略经营单位，是一级利润中心。各个产业集团都集生产、销售、服务于一体，GE对产业集团主要考核上缴利润及用于技术改造的投资预算两项指标。由于各产业集团所从事业务领域不同，在GE整个战略决策中的地位也不相等，因此每年上缴的基数核定及用于扩大再生产的投资规模也不同。
第三层级：生产工厂（公司）。工厂作为具体的生产单位，被定位为成本中心，产业集团对其主要是以预算来控制的，因此成本是首要考核指标，当然还有交货期和产品质量。这样管理的目的是，防止个别生产单位因追逐本身经济利益而影响产业集团总的经营战略，同时有助于产业集团专业化发展和生产单位降低成本。
人力资源管理方面，从GE到产业集团直至基层都采用上一级别的副职担任下一层次的正职的办法，每个上级只向一个下级指示，每个下级也只向一个上级报告工作，层层干部均有职、有责、有权，避免了多头领导，做到决策快速，办事高效。
多元化跨国集团如何治理
GE的治理之道，不乏启发意义。
一是构建专业独立的董事会。GE董事会16名董事中，15名独董，除黑石集团和Vanguard集团推荐的3名外，其余12名均为各界顶尖人士。GE以章程的方式，在纽交所界定独董的规定之上，更为严密和详细地界定了独董的要求，以确保董事会运作的专业性和独立性。
二是CEO制度。GE在章程中规定董事长必须兼任CEO，将企业最高决策权和执行权合二为一，这在大型企业集团中并不常见。优点是可以确保决策与执行的连贯性、高效性，风险是容易导致权力过于集中，但GE高度独立的董事会构成，有效化解了这种风险。
三是总部股权高度分散，下属产业集团股权单一。GE作为上市公司股权高度分散，最大股东持股不超过6%，但总部对下属产业集团所有权管理和审计控制极为严格，这样的股权设计，帮助公司实现了决策科学性和经营高效性的统一。
四是重视发挥企业家作用。GE历经百年傲立世界公司之巅，其优秀管理人才队伍发挥了重大作用。一方面，在章程中规定了独董和管理层都必须持有一定数量的公司股票，以此为激励约束之用，将公司和管理者利益捆绑在一起；另一方面，董事长兼CEO的任免，完全遵循董事会投票表决和个人履职意愿，并无退休年龄等束缚规定，韦尔奇任职20年，伊梅尔特履职至今16年，确保了公司战略方向的连续性、稳定性。
一、问题提出
财务报告是企业对外报告的反映企业某一特定日期的财务状况和某一会计期间的经营成果及现金流量等会计信息的文件。在证券市场中，投资者进行投资决策皆以公司对外提供的财务报告作为决策的重要参考，可见财务报告对于证券市场的良好发展具有重要作用。然而在中国发展还不长的证券市场中已经频频出现财务报告造假舞弊的行为，屡禁不止，对证券市场的健康发展造成了极其不利的影响。
经过大量的中外研究发现，财务舞弊的成因是多元化的，并且舞弊的手段也是越来越高明，如今财务舞弊成因的研究已经扩展到公司治理这一企业制度层次。公司治理结构，指为实现公司目标经营业绩，公司所有权与经营权基于委托责任而形成相互制衡关系的结构性制度安排。公司治理优势在于明确划分股东、董事会、经理和监事会各自的权力、责任和利益，良好的公司治理结构对于公司的良性运转和高效经营起着决定性的作用。换言之，合理的公司治理结构能有效抑制财务舞弊的发生，因此对公司治理和财务舞弊的关系研究具有重要意义。
二、理论分析与研究假设
（一）股东大会会议次数对财务舞弊的影响
H1：股东大会会议次数越多，发生财务舞弊的概率越低。
（二）董事会特征对财务舞弊的影响
董事会作为代表股东的公司最高决策机构，既是股东会的人，又是经理层的委托人，在公司治理中处于承上启下的核心地位，具有战略决策职能和监督职能，其中之一即为确保公司会计和财务报告制度的完整性与准确性。董事会特征主要包括董事会规模、董事会会议次数和独立董事比例等特征。
在董事会规模方面，Jensen（1993）认为，相比大规模的董事会，小规模的董事会在信息沟通方面有着比较优势，因此能更有效地控制经理人的财务舞弊行为。Yermark（1996）的研究也表明小规模的董事会对公司的发展更有利。然而Core（1999）却认为公司董事会规模与公司业绩没有明显的关系。
在董事会会议次数方面，与股东大会类似，在一定程度上，董事会会议次数代表着董事成员的勤奋程度，会议次数越多，董事会成员之间有更多的机会来讨论并完善公司的内部管理制度，进而可以减少财务舞弊行为的发生；而董事会意识到企业内部控制人可能发生或者已经发生财务舞弊行为时，董事会会议次数通常较多，目的是纠正已经发生的舞弊行为。
H2：董事会规模越大，发生财务舞弊的概率越高。
H3：董事会会议越多，发生财务舞弊的概率越低。
H4：独立董事比例越大，发生财务舞弊的概率越低。
H5：董事长与总经理两职合一，发生财务舞弊的概率越高。
（三）监事会特征对财务舞弊的影响
监事会不仅对经理人员进行监督，还对董事会成员等企业高级管理人员的履职情况进行审查，这可以防止董事与经理人之间的合谋。类似于董事会的监督效率，监事会的监督效率受到监事会规模、监事会会议次数的影响。一般地，规模较大的监事会在专业、经验、信息等方面可以互补，也不容易被强势的董事会、经理人员所牵制，这有利于发挥监督作用；活跃的、积极的监事会有更多的机会发现经理人、董事成员的不当行为，能够更有效地监管管理层；激励机制可将监事会成员的利益与股东利益紧密联系在一起，激励强度大的监事会有更强的动力维护自己利益和股东利益。因此，提出如下假设：
H6：监事会规模越大，发生财务舞弊的概率越低。
H7：监事会会议越多，发生财务舞弊的概率越低
三、研究设计
本文选取了2009—2010年因财务舞弊而受到证监会、上交所和深交所行政处罚、通报批评和公开谴责的上市公司为样本，并分为财务舞弊公司和非财务舞弊公司。
财务舞弊公司是因财务舞弊而受到证监会、上交所和深交所行政处罚、通报批评和公开谴责的上市公司。剔除了金融保险行业的公司、资料不全的上市公司和未找到配对样本的上市公司。
（二）变量解释
四、实证分析
以上两个表格对财务舞弊公司和非财务舞弊公司样本各指标进行了简单的描述性统计。两组样本的总资产均值几乎相同，体现了样本挑选的标准。董事会人数、董事会会议次数、公司规模和净资产收益率都存在显著差异。可见中国上市公司治理结构的不合理，董事会人数和董事会会议次数反映了董事积极沟通并参与公司的治理，沟通次数越少舞弊发生的可能性越大。
（二）回归结果分析
从上面的回归结果看出，股东大会会议次数和董事会会议次数在10%的水平上显著，可见当公司出现财务舞弊状况时，股东会采取积极的措施来整顿公司出现的财务问题，通过增加会议次数来增加股东沟通次数，次数越多越有可能商讨出制止公司财务舞弊行为的对策，使公司步入正轨，防止其侵害股东利益。而其他解释变量都不显著，这说明这些指标不能成为解释上市公司财务舞弊的因素。在控制变量中，公司规模在1%的水平上显著，说明公司规模越大越不可能发生财务舞弊，这可能是因为公司规模越大，各种规章制度比较全面，约束机制和监督机制比较完善，公司越不容易发生财务舞弊。
五、结论、建议及局限性
由于公司治理特征包括多个环节，每个环节有多方面的特征，本文只是选取了主要环节的主要方面的指标开展研究，未能完整反映公司治理结果对财务舞弊的影响。且在公司治理指标收集上存在一定的困难，还有作者统计水平有限，因此回归结果没有预期那么显著。
参考文献：
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公司治理的目标是通过建立一套既分权又相互制衡的制度来降低成本和风险，但最终落脚点应该是保证公司有效运作，而公司有效运作的前提是决策的科学性。所以公司治理的最终目标不局限于权力制衡，而是保证公司决策的科学性与有效性。我认为，现代企业制度的建立，特别是现代法人治理结构的建立和完善，对中国未来的企业经营意义深远，这无论是对国有企业还是民营企业都一样。很多家族公司第一代创业者交给第二代之后就出事，中国人说富不过三代，等企业交到第三代就不知道成什么样子了。不要给企业治理贴标签，说这是社会主义，那是资本主义，其实它是人类在经济行为里摸索出的一套通行的管理方法。
董事会建设是现代企业制度的核心，是依法治企、确保企业科学发展的体制基础，是在新形势下全面深化国资和国企改革的一项重要举措。为确保董事会作用的发挥和董事职责的切实履行，宝钢集团通过《董事会议事规则》和各专门委员会议事规则等一系列文件明确了董事会会议制度和相应的议决机制。规范的会议制度及议决机制使得董事会全体成员各自发挥专业和技能所长，驱动责任意识，积极参与决策，从不同的视角和维度对公司重大议决事项提出质询，独立、客观地发表意见，将董事个人的智慧凝聚成董事会的集体决策成果，使董事会决策更趋科学、合理。
宝钢集团一年起码有四五次董事会。我们有几个委员会，如薪酬委员会、审计委员会、常务委员会等，每个季度有季报。像执行董事，一个月一次汇报，挺忙的。董事会是票选制，我董事长也只有一票。
宝钢力求为外部董事提供及时充分的信息，通过组织外董实地调研、召开专项会议等多种方式，让外董全面了解公司情况。对于重大投资项目，我们坚持多次上会、过程报告制度，确保信息的连贯性。国有股东作为出资人的概念越来越强了，逐步按照市场经济的契约机制和委托机制来办事。我们是100%国有，国资委派出董事，他们代表国资委，很清晰。他们有丰富的市场经济经验，所以对公司投资项目回报的判断非常敏锐。当然，这些外部董事也使公司的治理更规范、更透明。同时，董事会的决策权和经营者的执行权严格分开了。外部董事给宝钢带来了法人治理结构的先进经验和工作理念，使宝钢走上一条持续健康发展的道路。现在，规范化、制度化的董事会运作已成为宝钢的DNA，这项制度不会因人事更替而改变，不管企业今后面临多大风险，后人都能循着制度，使企业健康发展，这是我们的制度自信。
宝钢将强化担当意识和攻坚破难精神，进一步深化国企改革，在体制机制和制度创新上下功夫，寻求突破。
董事长首先是把握方向
作为央企的一个负责人，毫无疑问你应当熟悉这个行业的规律。但如果更多地把精力局限于技术的话，恰恰是荒了自己的田，种了别人的地。我今天更多的是需要把宝钢各层的管理者拧成一股绳，充分发挥他们的作用。我们开技术创新大会，请五位专家作报告，在他们的专业领域里，我和他们有很大差距。作为一个央企的负责人不能成为这个行业的外行，必须懂得这个行业的规律，石化石油是一个规律，钢铁是一个规律。但是在今天，仅仅是一个技术专家，是无法胜任这个岗位的。生产经营我关心，但底下各个生产单元哪个高炉出事，哪个辊道不转了，这不是我要关心的事了。我关心得更多的是人民币是不是加息和人民币升值，铁矿石从长协变成季度定价和由此带来的衍生产品等等。
作为企业董事长，首先是把握方向。像宝钢，既定战略也在实施当中，所有的战略制定都有假设，比如美国次贷危机，中国防止通货膨胀，我需要在实施战略中把握好方向，随时进行调整。另外，我们兼并速度是快还是慢？铁矿石从2002年到现在涨了3倍多，今后会继续上涨，还是会有变化？钢铁今后几年是否还能保持每年20%左右的增长速度？这些问题都需要方向性的把握，否则在战略执行时该快的时候没快，丧失机遇，该慢的没有慢，给企业带来很大的风险。
第二，我们的发展战略就是要和宝钢之前的发展模式走不同的一条路，即走兼并重组的扩张模式。宝钢十年前重组上钢，当时宝钢只有3万人，而上钢有14.6万人，十年下来给宝钢一个很大的财富，就是联合重组各自在不同轨道发展的企业，除了技术整合、管理整合，还有文化整合。这个管理模式对宝钢来说要提炼出来，成为一种新的管理模式。
第三，就是人才。发展需要宝钢拥有大量管理人才、技术专家和各类专业人才，而且这些人才要能够在新的环境中融入老的企业，兼并后能把协同效应真正搞出来。
企业领导力才是最重要的
企业就像军队，一个团能打仗，一定有个好团长和好政委，再往下看，一定有好营长、好连长……一定是整个团队的领导力强。
第二条本守则适用于大余县人民政府和大余县国有资产监督管理局（以下简称县国资局）向国有独资企业、国有独资公司、国有控股公司及参股企业派出的国有资产出资人代表（以下简称出资人代表），具体包括下列人员：
（一）股份有限公司和有限责任公司中，由县政府或县国资局推荐并依法产生的董事长和董事；
（二）国有独资公司和国有独资企业中，设董事会的由县政府或县国资局委派的董事长和董事，未设董事会的由县政府或县国资局委派或聘任的经理人员；
（三）县政府或县国资局派出的股东代表。
第三条出资人代表进行决策前，应当深入进行调查研究，全面掌握真实情况，防止决策中的主观性和随意性。
第四条出资人代表有责任提请本企业建立和健全内部决策工作制度，建立科学、民主的决策机制，在实际决策工作中按照公司章程，坚持集体研究，不得违规决策。
第五条出资人代表应当按照本守则要求，就本企业重大决策事项向县政府及县国资局书面报告。
第二章报告事项
第六条出资人代表报告事项分为请示事项和备案事项。
第七条应当报县国资局并经县政府审批的下列重大决策事项，属于请示事项：
（一）董事会换届事项；
（二）股权结构和国有产权变动事项；
（三）投资、担保事项和资产损失核销事项；
（四）改革改制事项；
（五）大额资产的购建或处置（20万元以上）。主要包括成套设备、关键设备、土地、建筑物及其他无形资产的购建或处置；
（六）大额资金使用。主要是指大宗物资采购（20万元以上）、非常规的大额资金使用（10万元以上）以及高管人员的薪酬、津贴等；
（七）高管人员变动事项，主要是指董事长、总经理、监事会主席、副董事长以上重要岗位人员的选聘和任免；
（八）其他对国有资产出资人权益有重大影响，按规定应当上报审批的决策事项。
第八条下列事项属于报县政府和县国资局备案事项：
（一）董事会议题事项；
（二）董事会或其他内部决策机构对县政府批复事项所作出的最终决定及其执行情况；
（三）其他按规定应上报县政府和县国资局备案，以及发生重大法律诉讼、安全生产事故、企业重要工作人员涉嫌经济或刑事犯罪及其他对国有资产出资人权益可能产生较大影响的事项。
第三章报告管理
第九条对本守则规定的请示事项，出资人代表必须在本企业董事会或其他内部决策机构会议作出决定前，按规定期限事先请示县国资局，并按照县政府的批复意见在本企业决策过程中发表意见及行使表决权。
第十条对本守则规定的备案事项，出资人代表应当在作出决策或事件发生之日起三个工作日报送县政府和县国资局。
第十一条出资人代表的报告事项由出资人代表负责。出资人代表必须就报告事项征求企业其他出资人代表的意见，并在报告中予以充分表述，如一致，形成决议上报；对报告事项不能达成一致意见的，在决议报告中应予以充分表述，并附上《会议纪要》等有关文件。
第十三条对出资人代表上报的请示事项，县国资局认为报送资料不完整或不符合要求的，应当要求予以补充。
第十四条县国资局对出资人代表上报的请示，在十日内给予答复。
第十五条县国资局应建立出资人代表报告档案管理制度，完整保存有关文件和资料，严格保守企业的商业机密。
第四章责任追究
第十六条出资人代表有下列情形之一的，由县国资局根据情节轻重分别在出资监管单位范围内通报批评或按照干部管理权限建议上级调整直至解除现任职务、涉嫌犯罪的通过法律途径追究责任：
（一）应报事项未按规定报告的；
（二）不按照县政府批复意见在本企业决策程序中充分、完整地表达意见、行使表决权的；
（三）在报告中故意隐瞒重要情况的；
（四）出现损害国有出资人权益其他行为的。
第五章附则
一、引言
为适应社会主义市场经济体制和国有资产管理体制改革的需求，国有企业必须建立规范的公司治理结构，强化董事会建设，建立健全外部董事制度。2015年11月3日，宁波市国资委举行宁波工业投资集团公司外部董事聘任仪式，向宁波电子信息集团董事长李凌、宁波东方集团董事长夏崇耀等两位企业家颁发聘书。这是宁波市属国企法人治理结构改革开启的破冰之旅，标志着宁波市属国企以“内部董事与外部董事相结合”为核心的规范董事会试点改革实质性启动，也标志着宁波工投新的董事会运作机制正式运行，向健全现代企业制度、完善法人治理结构又迈出扎实一步。
二、宁波市属国企董事会改革试点工作的背景
上世纪90年代起，我国国有企业开始按现代企业制度要求进行改制，引入以董事会为核心的公司法人治理结构。本世纪初，上市公司普遍设立了独立董事，独立董事实际上是外部董事的一种，强调其独立于股东的特性。而央企（包括地方国企）都是国有独资，国资委代表国务院履行出资人职责。既然只有一个股东，就没有必要强调其独立性，所以在国企董事会改革中被称为外部董事。外部董事是与内部董事相对应的一种称谓，通常是指仅在公司担任董事和董事会专门委员会成员，不担任其他职务，且与公司不存在直接与间接商业利益的关系，不妨碍其公正履行职务的董事会成员。外部董事由于多具有丰富的经营管理经验，且不在执行层兼职，有助于决策权与执行权的分权制衡，有助于提升董事会决策的客观公正与科学高效。
2004年6月，时任国务院国资委主任李荣融宣布选定7家央企进行首批董事会试点建设工作，并下发《关于国有独资公司董事会建设的指导意见》。这是央企层面首次试点推行以外部董事为核心的董事会改革。截至2015年末，国务院国资委所属央企纳入董事会试点企业户数已近百家。近几年，山东、江苏、上海、天津等省市国资委也陆续开展董事会试点工作。地方国资系统全面推广独立董事制度势在必行。
2015年，宁波市国资委把“完善现代企业制度、提升国企管控水平”列入宁波国资系统年度6项重点任务之一，并将宁波工投作为规范董事会建设的首家试点单位。宁波市委组织部、市国资委相继颁发《规范宁波市属国资公司董事会建设意见》、《宁波工投开展规范董事会建设试点工作方案》、《关于授予宁波工投董事会有关权限的通知》等文件，确定在宁波工投试点实行委派外部董事制度，推进决策层与执行层分离，形成各司其职、运转高效、有效制衡的公司治理结构，并总结经验，稳步在市属国企系统推开。
三、宁波工投试点外部董事制度的目的与成效
宁波工投组建于2002年末，是在当时宁波市属七大工业国企系统全面完成两项制度改革的背景下成立的。作为按照现代企业制度规范组建的国有独资集团公司，宁波工投成立之初就按照《公司法》要求，分设了董事会、监事会、经营层，在治理层面实现了公司决策权、监督权与执行权的分离；在重大事项的日常议事流程上，设置了由党委会会议、董事会会议、总经理办公会议等组成的分类、分级审议制度。但由于种种原因，作为市属国有独资公司，当时由市委组织部、市国资委任命、委派、提名的党委委员、董监事、经营层组成成员高度重合，不同类别的决策会议，出席人员几乎一致。出于这种原因，宁波工投在较长时期内以“高层办公会议”的形式履行公司日常行政性事务的决策职责，董事会每年只召开一次年度定期会议，其他董事会权限范围内的事项一般都在报经高层办公会议审议通过后采用临时董事会形式出具书面决议。这样做的好处是决策效率较高，但也在事实上造成了国企的“内部人控制”，容易造成决策权限分界不清、总经理办公会议流于形式等弊端，与《公司法》要求相悖。事实上，这种现象在其他国资公司也不同程度地存在。
宁波工投规范董事会建设试点工作的关键性制度安排是建立外部董事制度，这样做可以避免董事与经理人员的高度重合，消除了“内部人控制”弊端。受聘的两位外部董事都是知名企业家，经验丰富、见识卓越，他们加入宁波工投董事会，必将为宁波工投发展注入新的活力，带来新的理念和思路。
宁波工投董事会改革的主要内容：
二是形成规范的董事会架构。宁波电子信息集团董事长李凌、宁波东方集团董事长夏崇耀出任宁波工投外部董事，宁波工投新一届董事会架构正式形成。董事会共有5名成员，其中，外部董事2名，内部董事3名（分别是董事长、总经理及职工董事）。同时，设董事会秘书，对董事会负责，负责做好董事之间，以及董事会与出资人、公司党委、监事会、经营层之间的沟通协调等工作。成立董事会办公室，为董事会、监事会等会议做好会务保障、信息联络、资料归档，处理董事会日常事务，为董事履职提供便利服务等。
三是充分发挥董事会、经营层、监事会职责。实施董事会改革后，宁波工投董事会、经营层、监事会按照“决策、执行和监督”相分离原则，认真履职，形成各负其责、边界清晰、协调运转、有效制衡的治理机制。截至2016年3月末，董事会召开定期会议2次，临时会议2次，共审议各类议题15项（包括人事聘任2项、制度修订2项、重大投融资5项，对外担保3项、重大资产处置3项），听取专题汇报1项，上报市国资委审核议题7项；总经理办公会议承担着贯彻落实董事会各项决策部署、充分发挥董事会改革试点成效的重要任务，已召开总经理办公会议6次，审议各类议题42项。总经理办公会议还专门建立学习制度，每次安排不同主题的简短业务学习和重要会议、法规与文件的贯彻传达；充分发挥监事会重要作用，监事会成员列席董事会及总经理办公会议，对各项议题履行监督权和质询权。除履行日常职责外，监事会还实施2项专项调查，发出专题检查报告2份，向董事会及经营层发出提醒函1份，董事会及经营层接函后高度重视并采取了积极措施。
四、宁波工投董事会改革的经验与意义
不管是央企还是地方国企，都在经济社会发展中发挥着创新发展、综合保障、战略支撑的重要作用。在新一轮的国企改革中，这种作用必将得到进一步增强。董事会作为一个国企的决策中心、战略中心和推动主体，其运行机制健全与否直接决定公司业绩的好坏与未来的成长性。
宁波工投董事会改革的主要经验：
一是领导重视，上下合力。宁波市委组织部、宁波市国资委高度重视宁波市属国企董事会改革工作，根据国企定位与产业特点，选定宁波工投作为首家试点单位，并颁发一系列文件进行专项部署。特别是市国资委给予了大力支持与帮助，从方案筹备、制度配套、改革进展各方面进行全程配合指导。宁波工投抓住契机，把董事会改革与“十三五”发展规划结合起来，迅速推进各项前期工作，并对制度体系进行全面梳理，使公司的发展理念与议事流程与新机制相匹配。
二是合理选定外部董事人选。宁波工投从行业布局与未来发展战略出发，从知识面、专业性、市场性等方面考虑，进行充分调查和内部讨论，向市国资委推荐合适的外部董事人选。市国资委经充分酝酿，最终聘任的两位外部董事都是非常优秀的企业家，既具有丰厚的企业管理经验，又热心参与国企管理，专业知识与经验融合互补，符合宁波工投发展需求。这样做有助于避免“花瓶”董事的产生。
我很遗憾自己在这个时候向公司正式提出辞职申请。
来到公司也已经快两年了，在这近两年里，得到了公司各位同事的多方帮助，我非常感谢公司各位同事。正是在这里我有过欢笑，也有过泪水，更有过收获。公司平等的人际关系和开明的工作作风，一度让我有着找到了依靠的感觉，在这里我能开心的工作，开心的学习。或许这真是对的，由此我开始了思索，认真的思考。
但是最近我感觉到自己不适合做这份工作，同时也想换一下环境。我也很清楚这时候向公司辞职于公司于自己都是一个考验，公司正值用人之际，新产品的推广，所有的后续工作在公司上下极力重视下一步步推进。也正是考虑到公司今后在这个项目安排的合理性，本着对公司负责的态度，为了不让公司因我而造成的决策失误，我郑重向公司提出辞职。
敬礼
辞职人：
20年月日
范文二
尊敬的董事长：
您好!
自古千里马常在而伯乐不常有，如今伯乐在而我却只是一头未经世事的驴。常言道：投之以桃，报之以李。感谢董事长及XX主任等的坦诚而用心地栽培，今天的我无以回报，唯有用我的坦诚和行动来感谢您们!短暂的一个月，给我留下了宝贵的记忆。离开XX这个大家庭，离开这些真诚友好的领导同事有很多不舍，但是我相信今天的离别是为了让明天的XX更好地发展。无论未来何时，我都会为自己曾经是XX的一员感到荣幸。如果三年后还有机会，我愿意为XX的建设添砖加瓦。恳请董事长批准，谢谢!
最后，祝XX欣欣向荣、蒸蒸日上!同时也祝公司领导和所有同事身体健康、工作顺利!
此致
范文三
尊敬的医院领导：
我因为个人诸多原因，经过深刻冷静地思考后，郑重地向医院提出辞职申请。
我很满意医院的工作环境，但是由于一些个人原因，我不得不向医院提出辞职申请。现提交辞职申请报告，并希望在一个月内正式离职。
对于由此为医院造成的不便，我深感抱歉。但同时也希望医院能体恤我的个人实际情况，对我的申请予以考虑并批准。
一、工作推进情况
二、存在的问题
通过专项检查、互查和自查，发现各村不同程度的存在以下问题。
（一）民主决策落实不到位的问题
1、村民代表会议人数未达到法定人数问题。个别村在召开村民代表会议时，参会人数少于法定人数，会议决议没有法律效力。
2、村民代表会议记录过于简单，没有记录村民代表发言内容，没有表决的具体情况；不能真实反映村民代表会议的过程。
（二）村集体财务公开不落实的问题
1、财务公开内容专业化，公开的内容专业化，公开的内容是按会计科目整理而来，村民看不懂。
2、土地补偿费使用情况不公开
3、机动地收入未公开
（三）财务管理制度不落实
1、大额支出票据无明细
2、年末未编制决算
(四)违规违纪问题
1、挪用村集体资金给外村使用问题。
2、收入经营和承包收入不入账问题
（五）集体经济管理制度措施不健全、不完善的问题
1、村集体资金管理制度不健全的问题
2、村集体资产管理制度不健全的问题
3、村集体资源管理制度不健全的问题
4、民主决策机制残缺不全的问题
5、经济公开制度不完善问题
6、民主理财监督机制不健全
7、内部牵制机制不到位问题
三、整改措施
针对发现的问题，对症下药，采取对应的整改措施。
1、责令立行整改，对于挪用集体资金给外村使用，收取集体经营收入私自截留，五荒收入不入账的问题；责成当事人马上入账，并依规给予经济处罚，情节严重的，移交纪委监委严肃处理。对于未公开的土地补偿费使用和机动地收入，责令问题所在村依规公开；未编制决算的，责令补编决算。
2、开展业务培训。针对部分村、村民代表会议记录不规范；财务公开内容专业化，村民看不懂等问题开展专业培训，要求镇、街履职履责指导各村如何做好村民代表会议记录，村集体财务公开内容应当具体、通俗、易懂。
3、完善规章制度。
利用全区开展农村集体产权制度改革之机，创新了农村集体经济管理体制，完善健全了票据管理、资产管理等十五项制度。