我国国有企业基本都有上一级主管部门或者国有资产监督管理部门，有一套系统的企业战略规划制定和实施程序及要求。如“十三五”发展规划是自上而下进行编制的。首先，各省市国有资产监督管理部门率先制定国有经济“十三五”发展规划编制工作方案，包括编制背景、编制原则、总体和专项规划体系、编制程序、编制要求、进度安排、保障措施等七部分内容。其次，各层级国有企业自上而下传达规划编制精神，部署规划编制工作。第三，各层级国有企业按照上一级主管部门或者国有资产监督管理部门的要求，结合本企业实际情况，编制本企业“十三五”发展规划，并自下而上逐级上报。最后，上一级主管部门或者国有资产监督管理部门提出修改意见或者出具批复意见后，下一级国有企业调整修改本企业“十三五”发展规划，并确定最终版本。
从以上“十三五”发展规划的编制过程可以看出，一是我国国有企业发展规划的编制工作不是出于企业自身发展的主动性需求，而是按照上一级主管部门或者国有资产监督管理部门的要求进行的一项行政性工作，也是一项临时性工作，因此企业缺乏积极性和主动性。二是企业发展规划的编制链条过长，审批环节过多，在逐级以及逐环节信息传递过程中，会出现信息滞后和信息失真等问题。三是缺乏对企业发展规划实施的强调和重视，缺乏相应的激励约束机制，致使发展规划只停留在书面而未付诸行动。
二、我国国有企业战略规划制定和实施过程中的主要问题
1.战略规划制定过程中的主要问题
（1）企业领导不重视、不参与
（2）无战略委员会或类似机构履行相应职责
我国国有企业的法人治理水平参差不齐，相互之间差异较大，法人治理结构比较健全、现代企业制度运行良好的国有企业，会在董事会下设战略委员会，并有相应的议事规则和决策程序等。但对于法人治理结构不健全以及现代企业制度流于形式的国有企业，一般没有所谓的战略委员会或者类似机构履行相应职责。
在编制发展规划过程中，多数情况是临时组成一个工作小组或指定某一职能部门负责所有工作。临时工作小组，在企业发展规划制定完成后，自行解散，不参与后续的规划解读、实施和调整等工作。某一职能部门多属于执行层面而非决策层面，缺乏明确的议事规则，而且受制于原有的管理层级。
（3）未真正从企业实际情况出发，缺乏调研
企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。我国部分国有企业在制定企业发展战略时，不去市场中调研、不去所属企业中调研，仅凭对外公开的宏观经济信息、行业发展趋势以及所属企业上报的材料，就制定集团公司的发展规划。这样制定出来的发展规划，缺乏充分的调查研究，未真正从企业实际情况出发，与企业实际情况存在较大偏差，不符合企业长远发展需求，可行性不强。
（4）数据不准确，更新不及时
编制企业发展规划应尽可能依据相对准确的数据，并对数据及时更新。譬如，企业“十三五”发展规划一般在2015年上半年启动，并在7月份确定初稿。在2016年下半年最终定稿时，企业的2015年年度财务决算数据已经确定。这种情况下，应该依据最新的财务数据及时同步更新企业发展战略数据。但是，企业领导在综合考虑了各方面因素后，却不一定按照最新的数据修改发展规划，一是可能数据不理想，易否定以前的成绩；二是数据的更新程序过于繁琐，怠于更新。
（5）发展规划缺乏论证、审议和审批程序
有的国有企业，企业发展规划制定完成后，不经过董事会审议就上报上一级主管部门，就最终定稿，就开始宣贯和实施，严重缺乏相应的论证、审议和审批程序，随意性较大。
2.战略规划实施过程中的主要问题
（1）宣贯不及时、不到位，知悉范围过小
企业发展战略按照程序，经过逐级论证和逐级审批后，应在企业全体员工范围内进行宣传、贯彻、解读和动员，让每一名员工都能够知悉企业发展规划的具体内容。
（2）没有根据内外部环境发生变化及时调整
宏观经济环境发生较大变化、技术进步出现替代产品、行业竞争对手进攻、企业内部调整转型等都会影响企业发展战略的实现。外部环境和内部条件发生变化，导致无法实现企业发展目标，需要对发展规划进行及时调整，但在实践中，企业却不及时进行调整。企业不及时进行调整的原因可以归纳为企业之前并未按照发展规划执行、调整程序过于复杂和上一级主管部门不同意调整等。
（3）分解和落实不到位，缺乏相应预算
（4）跟踪监督不到位，缺乏反馈机制
三、科学制定和有效实施我国国有企业战略规划的对策建议
1.领导要重视，要全程参与制定和实施
在我国国有企业中，领导是否重视某项工作，是某项工作能否成功的关键因素。领导首先要从思想意识上重视企业编制发展规划的重要性和积极意义，要有战略管理意识，不应只是应付差事而已。其次，从行动上，要能够全程参与发展规划的制定、宣贯、实施和调整等过程，这样既能保证科学制定又能有效施发展规划。最后，要在战略规划制定和实施过程中严格把关，确保制定的战略规划具有可行性，又可以有效地得到实施。
2.设立战略委员会，明确相应战略职责
企业经营中，组织机构有效，有明确分工和明确职责，并能责任到人，企业发展规划的目标才能更容易实现。我国大部分国有企业基本已经完成公司制改制，设立了完善的法人治理机构，如股东会、董事会、监事会和经理层。企业发展规划的职能需有相应的组织机构来实现，即需在董事会下设立战略发展委员会或者类似机构，明确应当履行的战略职责。这样，一方面可以保证负责战略规划制定和实施的组织机构的层级，提供层级保障；另一方面可以确保企业发展战略有明确的负责部门，明确的战略职责，明确的责任人，提供组织保障。同时，也有利于对相应的组织机构和人员进行跟踪监督或者绩效考核。
3.务求实际，加强调研，确保可行
企业战略规划不是一纸空文，不是应付上级的一大堆文件、资料，应是符合企业长远发展的规划和设想，是指引企业积极向上发展的纲领性文件，也是企业未来发展的蓝图。因此，在决定制定和制定企业战略规划阶段一定要务求实际，一定要把企业所面临的外部的机会和威胁、内部的优势和劣势（即SWOT分析）分析清楚、研究透彻，弄明白自己想干什么，能干什么，知道自己怎么干能干成，切忌闭门造车、纸上谈兵，脱离实际，使战略规划完全不具可行性，无法操作。
4.强化宣贯力度，扩大宣贯范围，保证全员知悉
针对国有企业的不重视宣贯和宣贯范围受限问题，首先要从思想上进行改变，转变观念，规划需要宣贯才能得到良好的实施，规划不是一部分人的事而是全体员工的事；其次要从行动上改变，能够采取多种形式和方式以及途径切实强化宣贯力度，扩大宣贯范围，确保全体员工能够知道、熟悉、掌握和运用到实际工作中，持续不断地提高全体员工的凝聚力和战斗力，使每一名员工都能够说清楚我们企业是什么样的、是干什么的、通过什么样的路径和努力可以干好，以企业为荣。
5.主动应对内外部环境变化，及时规范调整
企业制定的战略规划一般是3年或者5年的长期规划。但是随着宏观经济环境不断变化，区域经济发展政策调整、行业发展趋势不断波动、国家财政、货币、税收政策不断更新，以及企业本身的产品更新换代、调整转型、技术研发水平不断升级，都可能影响企业原有发展战略的顺利实施。这种情况下，我国国有企业不要死守原有的发展规划不变，而是应该主动应对内外部环境变化，主动调整转型，主动作为，不应被动调整。
企业根据内外部环境变化调整企业发展规划时，也不应随意调整，要根据内外部环境变化的实际情况做出适宜的调整，而且还应该按照企业的内部决策程序逐级上报逐级审批进行规范调整。
6.细化发展规划分解和落实，合理匹配相应预算
发展规划的实现不是说说而已，而是需要相应的人财物配套支持，需要相应的人财物预算。没有相匹配的人财物支撑，企业战略规划也不可能实现。在匹配预算时，既要考虑企业实际又要合理科学的预测实现发展目标的人财物需求，确保资源的合理有效匹配。
7.加强跟踪监督，建立健全信息反馈机制
企业发展规划的制定和实施都需要有效的跟踪监督机制，需要快捷高效的信息反馈机制。如果企业发展规划没有有效的跟踪监督机制，则无法保证企业发展目标的实现。
在我国国有企业中，一是要尽量压缩管理层级，不断使集团公司实体化、扁平化，逐步减少逐级传递、逐级上报致使信息失真的现象发生；二是要借助信息化手段和技术，使上下级之间、母子公司之间、总分公司之间以及与国有资产监管管理部门之间的信息传递和反馈扁平化、直接化；三是逐步摈除官僚主义思想，上一级主管部门多到企业调研，下一级企业人员可以得到更多的提拔和任用，不同层级之间可以实现有序良好互动。
四、结论
关键词：企业管理；战略管理；思想规划
根据中国发展战略学研究战略管理思想咨询中心的调查分析显示：在我国很多的企业，特别是多数大中型企业都成立了自己的战略管理思想研究部，制定了可持续发展的战略。由此可以说明我国百分之80以上的企业非常的重视战略管理思想在企业管理中所发挥到的重要的作用。但是同时呢，根据最新的市场调研也发现还是有一部分的企业管理人员对企业开展战略思想持有不一致的看法和意见，他们认为开展战略管理效果一般或是效果起到反作用，因此，这一调研也充分说明企业对于实施战略管理思想的认识存在差异。当然，现存在的这种差异对于中国各个企业的发展十分不利，因此本文会对此问题进行深刻的剖析并给出最符合实际情况的对策和建议。
一、大多数企业在战略管理思想中存在的问题
（一）企业战略管理思想的制定没有远观性
（二）企业战略管理思想的制定没有创新性
创新是一个企业长久发展的重要因素，而根据最新的市场调研发现，目前的大多数企业在制定本公司的战略管理思想规划时，都只是单一的照搬教科书，或是借鉴成功的企业案例，借鉴他们的管理模式和经验做法。完全没有结合本公司的实际情况，导致企业与企业之间的战略管理思想几乎如出一辙，也无法形成自己的竞争优势，也没有自己的创新特色，最后所谓的战略管理思想规划在实施的过程中艰难而且完全没有效果，甚至起到反作用，直接影响到企业的切实利益和实际发展。
（三）企业战略管理思想在实际的实施中不到位
二、企业战略管理思想的可行性建议与决策
（一）战略管理思想的制定要有前瞻性
在企业的战略管理思想规划中，公司的管理层是有着非常重要关键的作用的。他们是整个战略规划实施过程中的领头羊和先驱者。所以只有强化他们的战略思想观念，才能在战略思想的实际实施过程中避免目光短浅以及急功近利的行为。因此企业的管理层应该进行不断的学习实践、多做符合本公司实际情况的市场调研，以求丰富自己的经验，扩大自己的视野，只为可以为企业做出合理长远的战略管理思想规划。另一方面，企业的管理层也要积极参与到战略规划的每一个细节中，对已经制定好的战略规划进行严格的审查，每一步自己都要亲身试验，甚至要做大量的实践和调研，严谨的确保战略管理思想规划的一致性和可实施性。
（二）根据实际情况结合企业的发展特点制定可实施性的战略管理思想规划
战略管理思想的规划是企业在实际中实施管理活动的起点和垫脚石，所以战略管理思想规划制定的科学性以及创新性直接可以影响到企业的发展前景。因此战略管理思想的制定要注意结合本企业的现状和实际情况，合理的制定可实施性的可持续发展战略。当然，战略的制定要多向成功的企业借鉴和学习，学习他们的优势和长处，同时也要注意吸取这个企业曾经失败的经验和教训，不要盲目和跟从，注意创新，走出一条属于自己本企业的战略发展道路。
（三）严格控制战略管理思想的具体实施过程
只有好的战略管理思想，而没有实际实施的决心对于企业是完全没有帮助的。因此，严格控制战略管理思想的具体实施过程是非常必要和重要的。为了确保战略管理思想的有效实施，首先要重视前提工作，提高员工对于此战略规划的认同度，最大限度的激发员工的认同感和热情，让他们可以全身心的支持和投入到战略管理规划中。其次要再三审查战略规划的可实施性，多次作出预想和问题方案，准备全面的解决方案，从而避免在实际实施过程中的混乱局面和停滞不前的现象。最后，在实施的过程中还要做全局的监控和调控，不断根据实际的情况进行战略规划的调整，确保战略规划的顺利开展并取得可观的成效和利益。
三、结论
本文针对现在企业在战略管理思想上存在的普遍问题进行了阐述，并给出了适合国情的决策和建议，由此也可以证明战略管理思想在企业的经营发展中作用越来越突出和重要。简单一点说，战略管理思想实际实施的效果怎么样，会直接的影响到企业是否可以长远的发展。所以现在企业的管理层应该更加重视这个问题，在结合本公司的实际情况下，借鉴其他企业的成功经验，规划出适合本企业的可持续发展的战略思想规划，以求在众多企业中提高自身的竞争力，保持稳定的发展和进步。
参考文献：
[1]辛华.经济背景下战略成本管理初探[J].青年文学家，2012，（12）
[3]巴雅尔图.战略成本管理目标以及实施策略[J].期刊论文，2010（9）
关键词民营企业人力资源战略人力资源管理
一、战略人力资源管理的理论概述
战略人力资源管理理论是由比尔（Beer）于1984年在其著作《管理人力资本》中提出的。战略人力资源管理是指围绕企业战略目标和发展规划，制定人力资源发展规划，通过有计划的人力资源开发、培养和使用，为企业的经营战略目标实现配置可靠的人力资源。
二、民营企业战略人力资源管理的重要性
战略人力资源管理是在传统人力资源管理的基础上发展起来的，代表着一种先进的人力资源管理理念和模式。我国民营企业要加强战略人力资源管理，是由民营企业内外部因素决定的。
第一，外环境激烈变化的需要。在当前经济形势下，民营企业机遇与挑战并存，一方面将面临着全球化的机遇，实施走出去战略，占领国际市场，进一步促进企业发展。而另一方面，由于民营企业受自身规模、经济实力、技术条件等条件的限制，使得我国民营企业面临的挑战也大为增强。在利用全球化经济带来的机遇和应对全球化经济带来的挑战过程中，民营企业在软件、硬件提升方面可以实施跨越式发展。而在人力资源的提升上是没有近路可以走的。在当前人力资源管理的战略性越来越凸显的情况下，民营企业只有迎头赶上，才能有效应对企业外部环境变化。
第二，民营企业自身发展的需要。在现代企业管理中，人力资源是企业发展的第一资源，这种观念被越来越多的企业所认同。企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。因此，各个企业都纷纷采取措施加强了人力资源管理。在此背景下，民营企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。
三、民营企业人力资源管理的主要问题
根据战略人力资源管理的基本框架和要求，反观我国民营企业的实际情况，不难看出我国民营企业在战略人力资源管理方面存在严重不足。具体问题主要表现在如下几个方面：
第二，与企业战略相匹配的人力资源战略规划缺失。民营企业在发展过程中，随着管理者素质的不断提升，他们对人力资源资源有了更加深刻的认识，也逐步认识到了人力资源管理对企业战略的重要意义。但是，民营企业的人力资源规划往往与企业战略规划并不协调。在民营企业初期，会向市场和销售倾斜，而到了稳定成熟期，民营企业在实施过程中往往将“人情”与“人性”混淆，导致以人为中心的说法沦为空话。另外，由于民营企业自身的特点，人才流动性太大，所以民营企业也不愿意将人力资本投资作为企业的基础性投资，这又进一步使得人才流动性变大，形成恶性循环。另外，民营企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也没有制定相应的人力资源战略以支持。
第三，人力资源管理具体制度安排的战略性凸显不够。战略人力资源管理要求人力资源管理的各个环节，都必须围绕企业发展战略而展开，包括薪酬、绩效考评以及培训机制等。而我国民营企业在这些方面是严重滞后的。一是薪酬制度的战略性激励不够。民营企业薪酬一般采用基薪加奖金或提成的做法，这种单一的薪酬体系是不能满足员工多样化的需求的。二是绩效评估的战略性凸显不够。民营企业对员工的绩效评估主要是依据企业既定目标和任务下所完成的工作量来衡量的，缺乏完备的考评指标和方法，对员工的考核缺乏科学性，不利于调动员工的积极、主动性和创造性。三是培训开发力度的战略性严重滞后。我国大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制。
四、构建民营企业战略人力资源管理的对策建议
针对我国民营企业人力资源管理中存在的不足，借鉴战略人力资源管理的基本理论，我国民营企业战略人力资源管理要从如下几个方面加以完善：
第一，树立战略人力资源管理思想。如前所述，绝大多数民营企业对人力资源是第一资源的观念还缺乏认识，甚至对人力资源管理的认识还停留在简单的人事管理层面上。缺乏对人力资源的战略性思考，导致民营企业人力资源管理中出现了诸多问题，严重制约着民营企业的进一步发展。为此，民营企业首要的任务是要树立战略人力资源管理的理念和观念。这是民营企业实施战略人力资源管理，吸引人才的基本前提。具体要树立这样的思想：人才是企业发展的重要资源，是企业一切活动成败的根本，企业的一切都要从人出发，企业应建立一种以人为中心的组织理念，树立以人为本的用人思想，强调把人看成一种资源，而不是成本，看作第一位的资源，充分发挥这一资源优势，用好企业的每一位员工，使企业成为协同作战、团结合作、高效创新的团体。
第二，做好人力资源战略规划。针对民营企业人力资源战略规划中的不足，必须要强化人力资源战略规划与企业发展战略的协调。人力资源战略规划是民营企业对未来人才的需要、供给、培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其他职能的基础，是企业发展战略的重要组成部分，它为企业实现经营战略目标预先准备所需人才和提供强有力的人才保障，并为企业人力资源管理活动提供指导性的建议。具体内容包括：核查现有人力资源，关键在于弄清企业现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；分析企业现有人才开发使用情况及存在的问题；预测企业未来人力资源需求，确定人员需求量；制定匹配政策，确保企业人才需求与供给的一致；确定具体行动计划或对策措施；搞好反馈调整。
第三，完善战略人力资源管理的具体制度。一是要建立战略薪酬体系，民营企业要根据企业战略制定适合本企业的薪酬战略，在此基础上选择合适的薪酬策略。要针对不同类型的员工采取不同的薪酬管理模式，努力破除单一化薪酬模式带来的弊端。二是要完善绩效考核制度与方法，在实施绩效考核前一定要保证绩效目标的明确、客观以及量化等。在实施考核过程中一定要公平、公正、公开，并尽可能让更多的员工参与绩效考核。考评结束后要注意考核结果的反馈，企业要帮助员工制定改进计划。三是要加强员工培训开发。要从企业发展战略的角度来树立正确的人力资源培训理念，充分认识到培训开发对于企业发展的长远意义。在此基础上，科学分析员工培训的需求分析，做到培训的有的放矢。另外，还要完善培训体系，建立多样化的、多层次的、适合不同员工的培训开发体系。
参考文献
[1]孙燕.我国民营企业发展过程中的管理问题分析.科技进步与对策.2008(8).
关键词：现代企业；战略规划；特征
中图分类号：C27文献标识码：A
1概述
2现代企业所面对的商业环境决定了现代企业战略规划的特征
2.1现代企业的战略规划具有宏观性、长期性、全局性、相对稳定性。现代企业的战略规划是一种宏观目标规划，它是对企业全局的一种总体设想，它的着眼点是整体而不是局部。它是从宏观角度对企业的未来做一种较为理想的设定。它所提出的，是企业整体发展的总任务和总要求。它所规定的，是整体发展的根本方向。因此，企业的战略规划总是高度概括的。
现代企业的战略规划是一种对长期目标的规划。它的着眼点是长远的未来。战略规划是关于未来方向、情景的设想，它所设定的，是企业全体职工通过自己的长期努力奋斗而达成的对现实的一种根本性的改造。战略规划对企业的未来发展起到了重要的指导作用，通过企业的战略规划，企业的发展可以更加的顺畅。
随着市场竞争越来越激烈，企业的战略规划意义显得就更为重要。从企业的实际情况出发，制定适合企业的发展战略，新的时期，企业的战略规划就要站在新的角度，不断的开拓创新，始终保持战略规划的可检验性，都将对企业管理人员提供帮助，使他们更有可能制定出能引导自己企业度过经济动乱时期的战略规划。
2.4现代企业的战略规划应具有灵活性，避免僵化。规划战略的灵活性与其所具有的长期性及稳定性是不矛盾的。强调战略规划的长期性并不等于排斥根据客观情况的发展对战略规划目标做出相应的调整和修正。而现代企业的战略规划应具备的可校验性是其灵活性的前提，只有企业制定的战略目标具体且可校验，企业管理者才能根据客观发展情况作出相应的调整。
【关键词】企业；全面预算管理；完善
企业全面预算管理与控制是一种科学化、现代化的企业管理模式，实施全面预算管理，有助于增强企业管理水平，激发员工工作积极性，提高企业经济效益，有利于促进企业的长久发展。当前，我国的绝大部分企业都将企业全面预算管理与控制这一模式运用到了企业管理过程中，在一定程度上为企业的发展创造了良好的条件。因此，研究探讨企业全面预算管理与控制的策略对于企业的可持续性发展具有重要的积极意义。
一、全面预算管理的目的及意义
二、企业全面预算管理与控制中存在的问题
1.预算组织体系不健全。企业的预算组织体系不健全主要表现为两个方面的内容：第一，我国的企业并没有全面设置或者建立预算组织机构，同时邀请专门的预算机构进行预算决策的企业也仅仅为小部分。第二，我国企业设置的预算组织机构存在不合理的现象。预算组织机构一般由两个部分能组成，预算管理决策部门和行政事务部门，当前，我国大部分企业都没有设置预算管理决策部门，因此无法对企业的预算、资源配置进行合理有效的管理与控制。
2.预算目标与企业战略脱节。预算目标是企业战略中的重要计划，所以企业在全面预算管理与控制的过程中应当将预算目标与企业战略结合起来。然而，在实际情况中，企业的战略目标并没有明确指定，因此，预算目标就与战略目标存在一定的脱节现象，这就导致企业的预算无法充分发挥原有的作用。
3.预算结果缺乏完善的考核体系。对预算结果进行考核是企业全面预算管理与控制中的重要内容，但大部分企业并没有认知到这一重要性，因此导致预算结果缺乏完善的考核体系。另外企业的预算管理结果在考核完成后并没有实行一定的奖惩措施，因此无法充分调动员工的积极性。预算结果考核体系的不完善不仅会影响企业的战略计划，阻碍预算目标的实现，同时还使得预算工作丧失了其作用。
三、加强企业全面预算管理的对策
1.建立完善的预算管理体系。全面的预算管理与控制是企业优化资源配置，强化企业管理的重要举措。因此，要想实施全面的预算管理与控制首先需要从企业的战略计划出发，建立完善的预算管理体系。企业应当在企业内部设置相应的预算部门，成立预算小组，保证预算管理结果的有效性，通过合理的决策来加强对预算的控制。另外，企业可以积极呼吁员工加入到预算工作的过程中，在企业积极推进预算管理与控制工作，为预算管理与控制的实施打下坚实的群众基础，促进预算管理与控制的顺利进行，从而提高企业的经济效益。
2.增强全面预算管理与企业战略规划的协同性。全面预算管理对企业战略目标的实现具有重要意义，而企业战略又是全面预算管理实施的基础，因此全面预算管理与企业战略规划密切相连，企业应充分认识这一点，增强两者间的协同性，预算体系的构建应全面实现企业发展战略需求，而为了达到企业战略性发展要求，预算体系应具备良好的扩展性。此外，企业还要加强长期战略与短期战略的相互沟通、相互衔接，促进企业发展战略的有效运行，实现企业战略规划与全面预算管理规划两者的协同一致。
4.构建完善的预算评估体系与激励约束机制。企业要想完成各项预算指标，就必须及时构建一套完善的分析评估体系，并全面贯彻落实预算编制――执行――调整――反馈――综合分析――激励考核――改进――编制的闭环运行模式，将预算的分析考核结果纳人预算管理部门中。其次，预算指标是构建业绩评价标准与激励约束机制的前提条件，企业应根据整体生产经营活动设定匹配的考核指标，做好定量与定性评价工作，定性指标主要涉及了顾客满意度、服务质量、经营发展战略等内容，预箅管理委员会应根据考核指标体系和内部各部门、各单位的特点及职责权限，遵循指标完成的可控性原则，针对责任预算主体设计相匹配的考评指标，有效防范了考核部门不清晰、考核内容不完善等问题。此外，应突出预算的监督约束及激励机制的作用，加强考核，落实奖罚机制。